百度业务转型及收入分析

公司治理边际改善，把握正确战略方向。

百度早期对于移动互联网的认知是“更小的屏幕、更慢的速度”“与网页搜索没有什么不同”。根据新浪 科技，百度李彦宏布局移动互联网的思路是将 PC 互联网的搜索框移植到移动端，2010 年，百度推出了移动开 放平台以及移动框计算。2011 年，百度推出全新首页、移动终端平台等产品，新上线的百度首页在传统的搜索 框下，增加了导航通知、实时热点、应用、新鲜事四大模块，同时新首页页面将向所有站长、开发者、服务提 供商开放。 百度在移动互联网时代转型缓慢是“搜索思维”导致的结果。从后视镜的视角看，2011 年百度提出“中间 页”战略，2021 年提出的“X+Y”战略，都是围绕搜索业务，通过投资并购或战略合作等方式丰富搜索结果，满足用户需求。而这种思维来自百度在 PC 互联网时代的成功经验。百度在 PC 互联网时代的成功主要是 1）2006 年前凭借先发优势和技术优势开拓市场，并从中脱颖而出；2）2006-09 年在与 Google 的竞争中维持优势，2009 年后 Google 受李开复离开，“不雅词”事件，信息审查影响，2010 年 Google 高级副总裁、首席法律官大卫·德 拉蒙德公开发表声明，宣布 Google 关闭在中国大陆市场搜索服务，并将搜索服务由中国内地转至香港。

技术优势及先发优势驱动百度、Google 占据市场份额。2000-2006 年，百度等基于词型统计、超链分析的 搜索引擎出现，并逐步取代基于人工查询、半自动编辑和人工申请收录的目录索引类引擎 Yahoo，此时表现为 新一代搜索引擎的份额集体性扩张，尤其是 Google 及百度。此时 Google 总部只有 5-6 人的团队负责中文搜索， 因此 Google 早期的份额扩张更多来自口碑传播。 营销活动强化用户心智，加速行业出清。相比新浪、搜狐等由门户转型布局搜索引擎的对手，百度业务聚 焦且技术领先，并通过一些较为成功的事件营销塑造用户心智。例如，2002 年底百度推出“搜索大富翁游戏” 通过礼品等奖励引导用户使用百度搜索引擎；2003 年 6 月《中国电脑教育报》发起“Google vs Baidu——两大 搜索引擎对决搜索之巅”，并吸引用户进行评测；百度 2005 年推出的《唐伯虎》系列广告片强化“百度更懂中 文”的心智。从结果看，一系列营销活动并未阻止 Google 份额的提升，但大大强化了百度和 Google 对标的心 智，以至于行业其他竞争对手的份额快速收缩，中国 PC 互联网搜索引擎行业进入寡头时代。

Google 份额的落后主要原因是跨国集团对本土化适应能力不足。2005 年 Google 正式进入中国，但《互联 网信息服务管理办法》要求过滤搜索结果，屏蔽非法信息，引发 Google 内部以及外媒舆论风波，同时缺乏 ICP 牌照运营也受到关注。2007 年 6 月，Google 正式获得 ICP 牌照并将 Google.com 用户引入 Google.cn。在此过程 中，Google 中国时任负责人李开复及其团队需要不断向美国总部汇报、解释，相比本土公司其决策、执行流程 更繁琐，导致行动缺乏灵活度1，例如 Google 中国并未在网吧等地进行付费推广，将搜索引擎预设为 Google， 而竞争对手百度则“深谙其道”。另外，2007 年 Google 爆出“地图门”事件，2009 年爆出“不雅词”事件， 这些舆论事件影响了 Google 的公众形象和团队士气。2010 年 Google 再度受信息审查困扰，但创始人之一谢尔 盖·布林（Sergey Brin）决定退出中国大陆搜索引擎市场。

跨国集团适应能力弱本身是一种“大企业病”，由于业务本身涉及多国家地区，对单一市场的调整边际成 本较高。典型例子是百度于 2002 年下半年推出 MP3 搜索，并获得市场欢迎，但 Google 由于受版权困扰等因素， 直到 2009 年 3 月 Google 才与巨鲸音乐网合作推出正版音乐 MP3 供用户免费下载，而百度由于当时是非上市公 司，且当时版权保护环境相对宽松，利用这些特点实现差异化优势。另外，由于 Google 不允许把个人数据保存 在中国，导致 Gmail、YouTube 等服务无法在直接提供给国内用户，最终结果是 Google 中国一直缺乏账号体系。 但 2003 年百度俞军基于共同搜索构建的兴趣社区，推出百度贴吧，后续推出百度知道、百度百科等产品，进一 步巩固相比Google的差异化优势。此外，中国用户有一些特定的使用习惯，例如百度搜索结果打开新窗口，Google 以前不开新窗口，原来的搜索结果找不到，不少中国用户并不习惯；例如拼音扩展和相关检索。

百度在竞争中不断丰富搜索内容，自然延展出内容模块，但并未发展出内容生态。据统计，2005-2009 年 期间，百度推出了包括百度空间、百度视频、百度地图、百度杀毒、百度 Hi、有啊、百付宝等二十多个产品， 涵盖社交、娱乐、出行、即时通讯、电商、在线直播。在 PC 互联网时代，搜索引擎是流量中枢，上述产品可 以依赖百度的导流实现增长，但互联网产品并非简单地依靠流量就能成立，还需要对用户理解的深刻洞察。 百度并非没有尝试布局内容，但问题在于几经反复。2009 年百度提出“转型媒体平台”战略，以期打造一 个满足用户需求的超级平台，在垂直搜索和社交媒体争夺流量的时代，依然保持搜索巨头的地位。2010 年，百 度确立“中间页战略”2，希望通过投资或自建一批“中间页”网站从而提升百度长尾关键词的价值。2015 年百 度提出 O2O 战略，2016 年任旭阳回归后建议剥离。2017 年提出转型 AI 战略，2019 年，百度提出“搜索+信息 流”双引擎战略，加快建设“百家号+小程序”的两大生态，加速内容建设，应对移动互联网变局。2021 年百 度提出移动生态的“X+Y”战略布局，即“横向开拓用户规模，纵向深耕行业垂类”的方式，推进整个生态向 服务化、人格化升级。

百度“全家桶”本质上是依靠搜索导流才成立的产品，而在搜索不再重要的移动互联网，它们就会失去流 量难以生存。他们缺乏用户行为的闭环链路，更类似于中转站，而非目的地。以百度贴吧为例，《百度的那些 人和事》提到，俞军最早创立贴吧是想到将搜索相同关键词的用户连接起来，这是贴吧流量来源的问题。贴吧 用户留存和活跃的问题在于，贴吧流量容易自发集中化，因为头部贴吧的流量大，用户互动性更强，但另一方 面顶贴导致优质内容不容易沉淀，从而出现劣币驱逐良币的情况。贴吧的大多数内容来自搬运和转载，加上流 量分发的不均衡，对创作者的激励效果比较弱，长期存在自削弱的倾向。

历史包袱和战略误判使得百度错失移动互联网先机。从 PC 互联网到移动互联网，百度犯了与微软类似的 错误——将 PC 的交互习惯和思维移植到手机和其他移动设备。屏幕尺寸的变化不仅仅是量变，更是质变，因 为大屏幕下鼠标+键盘的交互更顺畅，网页可以填充更多内容供用户选择，但小屏幕下主要是触屏交互，小尺寸 屏幕对内容的容错率远低于大屏幕。所以小屏幕下信息流分发是比搜索更好的解决方案，但 2012~14 年百度和 360、搜狗仍在 PC 搜索引擎方面进行竞争，分散了注意力，一定程度上影响了百度在移动互联网的布局。此外， 移动端 Web 并未如 PC 端取得市场领先，而是 APP 生态逐步兴起，这主要是技术成熟度/硬件等因素导致。

另一方面，超级 APP 的出现导致搜索引擎无法实现 PC 互联网时代的广覆盖。以中国、东南亚为代表的地 区相比欧美更容易出现超级 APP。根据墨腾创投分析4，这主要是由于 1）监管对数据收集、反垄断限制，以及 用户隐私保护意识强，APP 横向扩展的倾向受到较强抑制；2）移动互联网发展时，多数领域已有垂类巨头，而 东南亚、中国则仍有较多领域缺乏玩家；3）相对较低的用户价值驱动企业选择多元化。超级 APP 的格局导致 流量集中于少数平台，而且 APP 的开放程度弱于 Web，且部分平台屏蔽/封禁外链的做法导致移动端搜索引擎 的覆盖度远弱于 PC 端，导致用户体验较差。 2012 年底百度调整策略转型无线，但转型后陷入 O2O 大战。2012 年 11 月 7 日，百度董事长李彦宏发布内 部信，提到“发现用户的搜索行为从 PC 往移动上迁移，就应该主动引导用户更早的去迁移到无线上，这样就 可以借助 PC 上的优势，把移动做起来，而不是拼命维持现状，想把用户留在 PC 上”5。于是百度自 2013 年起 强化对移动入口的布局，2013 年上线手机百度，投资收购 91 无线，上线轻应用。

秉持对流量入口和内容生态的布局思路，2013-16 年百度的对外投资存在过度补偿的倾向。2013-16 年百度 广泛参与了多个业务领域的投资收购，涉及 PPS 视频、91 无线、纵横文学、糯米网、沪江教育、猎豹移动、Uber、 快手、作业帮、百度外卖等。当时处于创投火热阶段，腾讯、阿里巴巴等在此时期也采取广泛布局的策略，因 此我们理解此时百度的积极参与既是对过往错失移动互联网布局的补偿，同时也是 FOMO（Fear of Missing Out） 情绪作祟。问题在于，互联网巨头通过扶持新兴领域巨头进行“代理人战争”。 前期过度扩张“战线”导致行业景气下降时资金压力加剧，百度逐步剥离此前收购和内部孵化的多数资产。 随着 2015 年下半年行业进入寒冬，前期投资的公司对互联网巨头“输血”的依赖加强，而百度在多条战线与腾 讯、阿里巴巴有所竞争，这产生了较大的资金压力。因此，2015 年 7 月百度宣布“航母计划”，分拆百度外卖、 91 桌面、作业帮、百度音乐、百度视频、百度文学等业务，实质是剥离部分资产降低资金负担，从而集中资源 支持部分 O2O 业务。

陆奇加入后帮助百度确立 AI+信息流双引擎战略。2016 年 5 月任旭阳回归百度6，战略层面推动百度重新梳 理战略方向，放弃 O2O。相应的人事影响则是此前积极支持 O2O 战略的百度前战略顾问何海文、百度前战略部 副总裁金宇和百度前技术副总裁刘骏先后离职。2017 年 1 月，陆奇博士加入百度，提出四象限理论，确立 Feed 流、人工智能的主航道；大商业、搜索、地图、知道、百科、糯米等应用环绕的护城河。其中，Feed 流为移动 基础，人工智能则是百度长久奋斗的目标。

战略重新聚焦后，百度大量布局移动端内容：1）发布百家号，面向所有用户开放注册；2）布局短视频， 发布好看视频、全民小视频；3）外部投资聚合，小红书、知乎等。百家号创建初期，百度与 MCN 机构合作， 主要措施是通过补贴将其他平台的内容同步发布至百度；百度和小红书、知乎的合作形式是单条视频、图文内 容以小程序等形式集合在百度生态内，但操作、观看更多内容是以跳转 APP、链接等形式转至小红书、知乎生 态内实现。

从过程上看，方向纠偏是战略上正确，但具体执行层面存在一定的偏差。从舆论反映可管中窥豹，首先是 百家号，2019 年 1 月《搜索引擎百度已死》7引发社会广泛关注（人民网语8），为了快速推进百度内容生态， 百度搜索结果中百家号、爱奇艺、百度贴吧、百度经验等占比异常高，导致用户体验受到严重影响；其次是百 度 APP，《不惜持续弹窗：为什么百度非要你用它的 App？》指出百度在网页端持续弹窗提醒用户下载百度 APP， 想要提升百度 App 用户数和使用频率，但代价是损失 Web 端百度的用户体验。

百度真正的转变来自“人”的变化，体现在水面之上的变化就是人员和组织架构的变化。2017 年 12 月， 崔珊珊回归百度。2018 年，崔珊珊开展约一百场小范围座谈会（每场 5~7 人），倾听员工讲遇到什么问题。后 来百度成立了文化委员会，李彦宏担任主席，崔珊珊任秘书长。百度成立文化委员会的第一目标是构建治理体 系，最重要的是纠偏，具体措施是确立员工晋升过程中的文化一票否决权。据崔珊珊访谈，从第一曲线到第二 曲线过渡，存在部分干部不干活，思想守旧的情况，因此百度进行了大比例的高管层面的人员调整以及组织架 构的变革。总结来看， 百度的变化是崔珊珊回归后在李彦宏授意下，推动公司治理体系改革，在过程中对旧思 想、不干活的干部进行大比例调整（干部年轻化），并同时进行组织架构的调整，避免组织的惯性导致新人犯 与老人同样的问题。

百度的改变首先来自自上而下思路的转变，陆奇加入后提出四象限理论，提出 1）把握根基不被对手动摇， 即建立起移动搜索生态，稳住百度的基本盘；2）百度需要开辟新航道。陆奇给出的方向是智能云、短视频、智 能驾驶等。其次，组织架构层面，增加 IDG、SLG、AIG 等 AI 体系，不断强化资源投入，保持战略定力。再次 是自上而下的制度变化，即 OKR、干部轮岗、全员沟通会制度化。2018 年 12 月，在百度集团资深副总裁、百度文化委员会秘书长崔珊珊的带领下，百度由原来的 KPI 模式更改为 OKR 模式。2019 年春节前夕，百度董事 长兼 CEO 李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次 制定团队和个人目标及关键结果，基层员工已于 2019 年 1 月 31 日全部提交完毕。此后，2019 年 2 月百度对三 位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌进行轮岗，解决业务之间的信息差，结合 OKR 改革，强化协作，减少内耗的作 用明显。2019 年年中，简单之约（百度内部全员沟通对齐会）被制度化下来，并每个季度制作成课件并定期考 核，要求公司 80%以上员工参加。 百度正在重塑企业文化，坚定执行既定战略方针。可以说，2017-19 年来的人事、组织架构、公司制度的密 集调整正在重塑企业文化，一个例证是百度集团副总裁张东晨、副总裁侯震宇相继回归百度。1Q21 财报电话会 上，百度创始人兼 CEO 李彦宏提到“随着 AI 推动技术发展进入新阶段，众多前百度员工重新回归”。未来， 我们认为百度相比过去会大幅提升战略的执行能力，在既有战略方向上，移动端+网页端维持搜索广告的业务根 基，新业务诸如智能驾驶、智能云等业务积极探索，发掘第二增长曲线。

百度核心的收入中在线营销收入占比~70%，主要由百度、百度贴吧、好看视频、全民小视频的广告收入贡 献，其他收入包括智能云、智能驾驶。我们在移动生态部分主要分析以上 App 产品的广告业务。

根据 Alexa，百度 2016-18 年平均 PV 在 20 亿左右，2019-21 年平均 PV 在 10-15 亿，2019 年百度加强了对 手百等移动生态产品的导流，一定程度上导致 Web 端 PV 的中枢下滑，但好处是手百等移动产品的用户规模在 2019 年增速有所回升，即加速转型。

由于内容生态尚未搭建成熟，机械导流而来的用户留存率存在一定问题，因此我们看到 2021 年后除手百外， 其余百度移动生态主要产品的 DAU 均有所回落。因此，百度移动生态的广告收入贡献方面，手百 App>>贴吧>> 其他产品。我们主要以手百 App 作为分析对象。 百度 App 人均单日信息流推荐量估计为 93 条。据百度 2018 世界大会9，百度 App 的日活用户数已超过 1.6 亿，搜索的日均响应次数超 60 亿，搜索结果中首条结果需求满足率超过 40%，信息流日均推荐量超 150 亿。结 合 QM 的人均时长，我们按环比变化估计百度信息流产品的每日人均信息流推荐量。

百度信息流主要是百度搜索框下信息流、视频 tab 信息流，测算信息流 Ad load 需要额外考虑两条信息流的 转化关系，即搜索框下信息流插入了部分视频合集，用户点击视频合集后下滑消费自动转入视频信息流。 测算方法如下，考虑到用户使用时一般是一天内多次打开，每次打开使用一段时间，因此在统计时需要考 虑这一差异。如果信息流的广告填充是均匀分布的，那么我们统计时按用户每天消费的信息流总量即可，反之 则需要拆分成多次统计。而信息流广告填充是一个较强假设，我们较难论证这一假设在时序上持续稳定有效， 因此采取将单日 90+条信息流拆分成多次统计。据 2020 年百度移动生态大会，百度 App 日活已突破 2.3 亿，每 天人均打开次数超过 10 次。

百度移动生态产品方面的近期变化就是百度地图会员商业化升级（to B）。2023 年 3 月，百度地图进行会 员产品的商业化升级，具体权益包括 1）店铺装修、转化工具；2）搜索排名提升；3）品牌榜单、详情页推荐 位；4）专题活动。整体而言，百度地图会员产品是围绕本地生活行业进行商业化，目前产品开放的行业包括教 育、家装、维修、律师、车后、文体器材、整形美容、植发、眼科、口腔、体检、医疗服务/器械，整体看是一 些低频高客单的行业，近似于美团的到店综合类目，存在市场空间大，线上化率低等特点。

全量放开行业后付费上限为 50 万商户，中性估计下远期商业化规模在 6~12 亿元。根据 2020 年百度地图发 布会10，截止 2020 年 12 月，百度地图已实现 90%数据生产环节 AI 化，全新升级了生态全景 2.0，累计注册开 发者数量已突破 200 万。在政企合作方面，百度地图拥有超过 170 个政府合作项目，同时其全景地图覆盖了 95% 以上国内城市，超过 50 万商家入驻。如果按算术平均数考虑实际 ARPU 大约在 1 万元左右，考虑潜在的折扣等 11，按 50%计算对应 0.5~1 万元的 ARPU，极限商业化贡献在 25~50 亿元。百度地图的会员产品更近似于销售线 索而非构建交易闭环，因此在不对餐饮商户开放的情况下，按 60%餐饮商户占比，综合商户付费渗透率 60%估 计，实际商业化贡献在 6~12 亿元。

总结来看，百度移动生态广告业务可以拆分成 1）新产品推出，提供较多增量；2）既有产品的升级，实现 效率改善，贡献温和增长。广告产品的丰富和结构改善驱动百度广告业务产品周期变化，叠加外部的宏观经济、 行业景气度变化，二者共同影响百度移动生态广告业务的增速。