如何看待乐高的成长历程？

全球知名玩具公司、塑料积木龙头。

乐高（Lego）是一家全球知名的玩具公司，1932 年创立于丹麦，最初以生 产木质玩具起家，后转型为塑料积木制造商。1932 年，曾是木匠的乐高创 始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森开始制造并销售木制玩具，成了乐高玩具的创 业开端；20 世纪 40 年代公司开始发力塑料积木业务；目前积木仍是公司 最重要的产品，但乐高企业的业务已经涉及影视、主题乐园、电子游戏等多 个领域；成为了世界上最大的玩具制造商之一。 2024 年公司实现营业收入 743.25 亿丹麦克朗（约合 838 亿元人民币，汇 率参考 2025 年 7 月 25 日汇率，1 丹麦克朗=1.128 元人民币，下同），同 比+12.76%；净利润 137.92 亿丹麦克朗（约合 156 亿元人民币），同比 +5.21%。

从历史销售情况来看，公司经历的情况大致可以分为五个阶段。 1）1932-1957 年：创始人奠基阶段，木制玩具起步，奠定塑料玩具基础， 确定塑料积木重要地位，取得出海初步成就。 木工作坊起步，逐步确定木制玩具为重心。1916 年 2 月公司的前身“比隆 木材加工商店”成立，此时公司的商品还包括木板制成的门、窗框、厨房家 具和配件、棺材、马车厢、衣柜和抽屉柜等。1929 年世界经济大危机的余 波带来冲击，由美国引发的金融危机对欧洲也产生了巨大的影响，丹麦经济 也被牵连，民众家庭开支缩减，家具需求锐减。1932 年初春，建筑业生意 惨淡，木工作坊接连关门歇业，一位来自腓特烈西亚的木材商人詹斯·V.奥尔森和同事前来拜访奥莱·柯克，并且非常称赞奥莱·柯克所制作的物件，认 为他所制作的梯子、凳子、挤奶凳和熨衣板的质量令人满意，尤其是漂亮的 玩具车，奥尔森当场订购了一大批奥莱·柯克的货物。这次会面也成为奥 莱·柯克工作生涯中的转折点，决定将全部精力投入到实用的木制产品和木 制玩具上，为工作间雇用帮工并且印制了一份价目表。

“LEGO”一词诞生。1936 年，公司正式被命名为“乐高（LEGO）”，丹麦词 语“leg godt”的缩写，意为“玩得好”，单词发音听起来不错且大人和小孩都能 够念出来。后来，当公司开始向全球出口商品时，亦发现“LEGO”在拉丁语 中是“我收集”的意思。 木制玩具期间的机遇与挑战，“溜溜球”。1931 年，溜溜球传到了丹麦，并 且迅速在全国流行，奥莱·柯克抓住了这次机遇开始大量生产溜溜球，1932 年 8 月，溜溜球的生产达到了鼎盛时期。然而，机遇之后，挑战接踵而至， 奥尔森因为破产未能取走原本的玩具大订单成品，奥莱·柯克只能外出推销， 尝试与多家商店、合作社建立合作，但仍积压了大量的溜溜球，于是 1933 年在报纸上刊登广告。除此之外，乐高还把积压的溜溜球锯开、做成汽车等 物件的轮子，以新产品的形式消化旧有库存。 从业绩上看，1935 年营业额同比接近翻倍，达到了 1.72 万克朗（约合 1.9 万元人民币）；1936 年，营业额又翻了一番。

出海的第一步，木制玩具销往德国市场。1939 年，第二次世界大战爆发期 间，在欧洲占有很大市场份额的德国大型玩具制造商被迫停业，但是，即使 是战争期间，服兵役的男人们也会为祖国的孩子们买玩具，玩具的需求尚且 存在，乐高取代德国的制造商，实现了快速成长，直到战后，乐高公司的玩 具销售依然走俏。 从业绩上看，1939 年，乐高的营业额达到了 5 万克朗（约合 5.6 万元人民 币）；1940 年营业额达到 7.4 万克朗（约合 8.3 万元人民币）；1945 年营 业额已经增长到 35.7 万克朗（约合 40.3 万元人民币）。

重大转折点出现，乐高塑料玩具诞生。1945 年秋，丹麦禁止出售玩具枪或 仿制枪的禁令解除后，乐高的玩具手枪获得了巨大的成功，然而木材短缺的 问题促使奥莱·柯克寻找其他材料制作和平手枪。1946-1947 年，雨衣、鞋 子、尼龙袜和其他塑料制品开始出现在战后的丹麦商店里；在玩具行业内部， 人们普遍认为塑料会给停滞了十年之久的玩具市场注入新的活力。1948 年 夏，由乐高生产的第一款塑料玩具开始销售，这款玩具是专为婴儿设计的彩 色小球；次年，乐高公司的价目表上又出现了几款系列塑料玩具，包括玩具 鱼、玩具水手、微型玩具动物、婴儿摇铃和塑料手枪；1949 年秋，丹麦的 玩具商店开始出售五颜六色的塑料小砖块，即乐高积木。 从业绩上看，乐高公司的营业额在 1951 年首次突破 100 万克朗（约合 113 万元人民币）。

“乐高玩乐（玩具）系统”——“乐高积木”地位确定。从长远的发展来看，乐 高需要围绕一件独特而生命力持久的产品展开工作，这种产品需要具备的 特性主要为可以发展成更广泛的玩具，容易玩、容易生产、容易销售，在乐 高的 256 种不同的木制玩具和塑料玩具中，彩色塑料积木正好符合要求。 戈德弗雷德·柯克（奥莱柯克之子）形成了“乐高玩乐系统”的初步构思，不仅 是把五六块或者更多的积木组装成一座建筑，还包括收集乐高积木，扩展乐 高积木所提供的可能性，以此刺激顾客购买乐高礼品套装、补充礼盒的积极 性。1955 年公司推出了乐高玩具系统，即小镇规划系列的建筑工地套装。 从业绩上看，1955 年乐高公司的营业额达到了 210 万克朗（约合 237 万元 人民币）。

出海第二步，设立德国公司。1956 年 1 月，乐高在德国的公司“乐高玩具有 限公司”成立。公司旗下的积木满足了德国当时的社会需求，“二战”过后的德 国对房屋、社区和城市重建的关注，以及对战后家庭团体和人际关系重建的 关注，人们普遍渴望在老人和年轻人、父母和孩子之间建立亲密的纽带。在 此背景下，乐高采用积极进取的销售和广告策略，凭借高品质的商品，快速 实现了在德国市场的销售增长，1958 年德国公司的年销售额已经达到了 1000 万克朗（约合 1128 万元人民币）。

2）1958-1978 年：二代接班，获取专利，加速全球化。 产品接合力爆发，现代化乐高设计解决问题、获得专利。1958 年戈德弗雷 德·柯克·克里斯蒂安森从父亲手中接管乐高，同年对塑料积木进行了进一步 的原厂开发，在塑料积木内部增加了三个连接管，提高了塑料积木的接合力。 回溯来看，由于乐高积木是空心的结构，积木接合力的问题一直存在，且公 司内部也意识到问题已经存在多年。直到 1958 年 1 月，来自德国客户的投 诉成为事件的转折点，公司开始积极寻求解决接合力问题的方案，确定在积 木的空心腔中加圆柱形连接管，当两块积木结合在一起时，三根连接管确保 了孔和凸起牢固地连接在一起，这些积木便可以像用胶粘在一起一样，但同 时又很容易拆卸；同年，拥有许多管子和凸起的现代化乐高积木获得了专利。

全球化进程加速。1958 年秋，戈德弗雷德将注意力转向全世界的英语国家 和地区，得益于接合力改善的专利带来的帮助，乐高进入英国市场，并成立 “英国乐高有限公司”，1960 年 1 月，乐高首次在英国布莱顿的年度玩具展 上亮相。1961 年，为了进军北美市场，乐高与新秀丽公司（主营时尚行李 箱、化妆包和公文包等产品，这些产品皆由硬塑料制成）达成协议，新秀丽 能够在美国市场上拥有九十九年的独家生产和销售乐高玩具的权力,交换条件是向丹麦的乐高公司支付特许权使用费。随着国际化进程的加快，乐高家 族很快在日本、摩洛哥、美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国家和中国香 港地区立足。 产品持续推陈出新，用户群体的扩张重要性提升。1958 年，模型制造商克 努德·米尔斯发明了带有橡胶轮胎的二乘二螺柱车轮，并被乐高收购、投入 生产，受到市场欢迎。 1959 年，戈德弗雷德将目光放到了更为广阔的客群身上，构建了四个步骤 的产品开发过程：1）针对儿童的乐高玩乐系统，2）把产品作为成人的一种 爱好，在另一种尺度上加以改进和重新加工，3）工程师、建筑师和建筑行 业的其他专业人士，4）近乎哲学形式上的一种解释世界的结构体系。因此， 20 世纪 60 年代初，另外两款具有里程碑意义的乐高产品问世了。其中一 个是缩尺模型（Scale Model）系列，包含了一些更扁平的全新乐高元素， 可以让玩具用户规划和建造更精细的玩具模型和玩具房屋，面向的潜在顾 客是成年人。另一件产品是 Modulex，由更小的积木构成，一块有凸起的积 木每边长五毫米，该产品是为专业建筑行业设计的，小元素可以用来建造各 种项目中的精细模型。 1963 年，戈德弗雷德提出乐高产品的 10 个重要特质，奠定了乐高产品未 来几十年的发展基础。这 10 个特质包括：无限游戏的可能性、女孩或男孩 均有可玩的产品、激发各个年龄段对乐高玩具的热情、一年四季都能玩、刺 激与和谐并存的游戏、无尽的玩耍时间、想象力&创造力&发展机会、购买 越多的乐高玩具则游戏价值越大、容易补充、质量优秀。 从业绩上来看，1963 年乐高的总收入达到 3500 万克朗（约合 3948 万元 人民币）。

此后，产品的创新迭代并没有完全停止。1966 年乐高的第一辆电动火车“113 型火车”面市，是乐高玩乐系统首次使用电力，产品中除了铁轨模块、机车、 邮递车厢和客运车厢。1969 年，为十八个月到五岁的儿童设计，乐高推出 的得宝积木，其长、宽、高是普通乐高积木的两倍。 然而，20 世纪 70 年代，公司发展进入阶段性的停滞期。尽管 20 世纪 70 年代初，乐高的销售额依然强劲，但是 1973 年的石油危机和全球经济衰退、 丹麦出生率的下降、国外玩具市场的衰退等因素，导致乐高产品的销售也压 力渐增，公司经营风格趋向于谨慎、保守，缩小了产品开发部门的规模，几 乎终止了产品开发。

3）1979-1994 年：销售快速放量阶段，产品矩阵快速扩张，拥抱科技变迁， 联合营销助力公司扎根北美。 确定系列产品矩阵的模式，重新明确产品开发的重要性，有效实现客群的 拓宽。1979 年，克伊尔德·柯克·克丽斯蒂安森出任乐高公司首席执行官， 成为第三代掌门人。此前一年，克伊尔德已经在公司管理上担任重要角色， 在 1978 年 3 月，克伊尔德便引入了一种新的乐高开发模式，按照年龄段划 分产品线，即“系统中的系统”模式，这种模式下，乐高将形成系列产品的矩 阵，包括得宝系列、动物乐园系列（FABULAND）、乐高乐园系列 （LEGOLANDTown）、乐高城堡系列（Caste）、乐高城市空间系列（Space）、 乐高科技系列（LEGOTechnic）和乐高洋娃娃系列（LEGOScala）等。并 且，从规划来看，乐高的产品开发部门“乐高未来”在公司内部被赋予了最高 优先级别。 20 世纪 70 年代乐高的产品套数稳定在每年约 145 种，而到了 1983 年则 迅速增加到了 246 种。从业绩上来看，在克伊尔德担任总裁的最初五年里， 乐高营业额翻了三番，达到 20 亿克朗（约合 23 亿元人民币）。 除此之外，1989 年乐高推出的乐高海盗系列积木，共有 11 套模型，销量 超过预期。我们认为，在一大主题下开发多款产品，并且通过角色扮演可以 为建筑组装类玩具添加新的元素，是乐高海盗系列获得成功的主要原因。

手持式游戏机销售火爆，乐高迎来新科技的冲击，而拥抱新科技成功帮助 乐高扭转局势。20 世纪 80 年代初，手持式游戏机销售火爆，也预示着数字 硬件的起步。起初，乐高对这一浪潮起怀疑态度，然而，其销售的火爆使得 乐高进一步思考后续的发展方向，1981 年，乐高的设计师与教育工作者、 各领域专家合作，将玩具的教育作用进一步强化，开发“乐高教育”新产品线， 注重“寓学于乐”。随后，乐高科技 1（LEGO Technic 1）于 1985 年推出； 几年后公司又推出了乐高得宝系列马赛克拼图套装（LEGO DUPLO Mosaic）；建立学习网站，教师可以在网站里免费下载教育活动设计以及 两套积木的搭建说明和课堂活动所需的配套用具。 与此同时，公司展开与麻省理工学院媒体实验室的合作，研制具有内置红外 光电管传感器的积木，实现机器人的编程。从效果上来看，在接触到墙壁或 其他物体时，机器人就可以做出反应；孩子们可以用乐高积木制作机器人、 起重机和车辆，并使用 Logo 语言在计算机上控制积木模型。 20 世纪 80 年代末，乐高和麻省理工学院媒体实验室为乐高科技系列模型开发了软件。1986 年到 1987 年，乐高 TC（技术控制）出现，使用多种乐 高积木、控制器和软件，学生们可以搭建由苹果计算机或 IBM 兼容机控制 的机器人。这标志着，传统的乐高积木开始进入计算机和机器人时代。

除了产品本身以外，联合营销，也在这一阶段成为乐高快速发展的有效抓 手。20 世纪 80 年代，乐高与麦当劳、家乐氏麦片、高露洁牙膏和帮宝适尿 布等著名品牌展开合作，其中乐高与麦当劳的营销合作成效显著。1983 年 乐高与麦当劳签署协议，涉及宣传、促销和电视广告工作，乐高积木将进入 美国和加拿大的 6500+家麦当劳餐厅；20 世纪 80 年代，乐高为麦当劳生 产了近 1 亿袋积木；我们判断，这主要受益于麦当劳的核心客户是有孩子 的家庭，麦当劳是众多北美家庭首次接触这种新型彩色积木玩具的地方。

从效果上来看，20 世纪 80 年代，乐高的营业额和利润快速增长；截至 1994 年乐高已经成为欧洲最大的玩具生产商，在美国市场占据了 80%的拼搭玩 具市场，销售渠道遍布 130+个国家的 6 万个商店，收入接近 90 亿克朗（约 合 102 亿元人民币）。

4）1995-2004 年：震荡调整期，面临过度扩张和资金流失的风险，期间 IP 合作发挥重要正面作用。 1995-2004 年，乐高收入复合增速为-0.2%，净利润由 1995 年的盈利近 4.31 亿克朗（约合 5 亿元人民币）转为亏损 19.31 亿克朗（约合 22 亿元人民 币）。

新科技对消费者精力的抢占，随着科技的发展越发明显，乐高保持积极的 产品科技化、采取激进的产品扩张策略，然而随之而来的是财务上的困境。 背景：20 世纪 90 年代，玩具市场的竞争加剧，这不单单是经典玩具企业之 间的竞争，还有电脑游戏、光盘游戏的冲击，以及电影和软件行业的的崛起， 其中，电脑游戏、光盘游戏的营业额已经占到整个市场的 35%-40%。从数 据上来看，20 世纪 90 年代儿童玩耍玩具的时长缩短了四年，在十岁时就 不再玩传统的儿童游戏了。 公司采取的措施包括：1）达尔文计划：1994 年是这一计划的开端，“达尔 文计划”意味着“进化、发现、发展”，将传统的积木和轮毂，到积木小人儿和 最小的螺栓、齿轮，将乐高系统的所有元素进行数字化并重制为三维数字模 型；在网络空间打造乐高了，在电脑屏幕上给孩子们创造性乐高体验，赋予 孩子们制作 3D 故事片、卡通片、搭建指南，甚至是制作广告的能力。在这 个计划初始期，公司投入了几个亿，后续又投入了更多钱提高算力，包括购 买一部美国硅图公司的 ONYX 超级计算机。 2）“乐高机器人”上市：1998 年乐高准备投资 100 亿克朗（约合 113 亿元 人民币）开发面向未来的玩具，在 13 年前开始与麻省理工学院建立了合作 关系的基础上，1998 年乐高与麻省理工学院合作推出了乐高科技“网络主宰 者”和“乐高机器人”，其中“网络主宰者是乐高科技积木产品的计算机化扩展， 用户可以构建一个机器人角斗士，通过编程让它具有不同的个性，孩子玩要 时还可以与其对话；乐高机器人是 20世纪90 年代末最受关注的乐高产品， 比“网络主宰者”更先进，年龄较大的儿童和年轻人可以用它制作带有电机和 电子传感器的模型，这些模型都可以通过红外技术控制，例如，一个女孩用 乐高积木搭建了一张桌子，在上面安装了一台数码相机，拍摄降落在那里的 鸟儿。 3）其他“大跨度”的业务的扩张：乐高还陆陆续续推出了许多前瞻性的计划， 包括软件、公园、电脑游戏、童装、鞋子、手表，还成立了游戏开发部门， 积极开发动作游戏、益智类游戏等，乐高乐园也从丹麦扩展到了英国、德国、 美国以及日本。在核心主业具有一定压力的情况下，这些新举措的开支使得 乐高面临过度扩张和资金流失的风险。1994-1998 年，乐高生产的新玩具 数量增加到原来的 3 倍，平均每年引入 5 个新的产品主题，但是并未带来 销售的改善；同时引进昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的 PRIMO 生产 线、生产更灵活的塑料玩具的 ZNAP 生产线、生产类似芭比娃娃的 SCALA 生产线等。 从业绩来看，1998 年收入增长乏力的情况下，乐高亏损近 2 亿克朗（约合 2.2 亿元人民币），净利率为-2.5%。随后，1999 年利润有所改善，然而后 续 2000-2002 年盈利能力呈现波动态势，且 2003-2004 年亏损数额连续扩 大。

1999 年收入的高增及盈利能力的改善，得益于公司在 IP 联名道路上走出 的第一步——与《星球大战》合作、“健身计划”的展开。1998 年乐高和著 名导演乔治·卢卡斯的卢卡斯电影有限公司签订合同，允许乐高开发、生产 《星球大战》的相关产品。1999 年 5 月,《星球大战前传 1:幽灵的威胁》在 美国上映，两款新的乐高星球大战系列产品在美国的商店里销路火爆，同年 乐高星球大战产品在美国本土的销售品额达到 1.3 亿美元，1999 年晚些时候电影开始在美国以外上映，乐高星球大战产品在世界其他地方的销量激 增。此外，公司实施“健身计划”，一定程度上，缩减了公司的员工数量。

然而，2003 年没有电影上映、IP 合作的断档，进一步造成公司业绩的波动。 此后，2001 年及 2002 年上半年，乐高星球大战和哈利·波特系列大卖，零 售商们纷纷将圣诞季的乐高订单增加了一倍，问题是孩子们并不打算重复 购买“乐高尤达大师”和“哈利·波特与密室”系列，因此 2003 年零售商没有主 推当年年初宣传的新产品系列，而是在消化 2002 年圣诞节期间积压的库 存，结果导致乐高新套装一直未能实现良好的销售业绩，而零售商通过大幅 打折促销以消化库存，丢失利润，进而导致乐高订单的减少。

5）2005 年至今：势不可挡的快速发展期，有舍有得，剥离非核心业务&推 动供应链改革有效控本，坚持 IP 合作、扩张成人及女性客群、全球化进程。 2005-2024 年，乐高收入复合增速为 13%，净利润复合增速为 25%。 剥离非核心业务，供应链改革有效控本。尽管公司在上一阶段已经开始减 记资产、削减开支、设定限额、重组公司、解雇员工，甚至出售一部分资产， 但 2004 年还是出现了巨额亏损；在此基础上，公司进一步剥离非核心业务， 明确了三个阶段的共同愿景，2004-2005 年求销量（稳定公司、控制形势）， 2006-2008 年求利润（建立可防御产品核心、发展核心业务、重新平衡财务 结构），2009 年及以后求增长。 1）出售乐高乐园。2005 年 7 月美国投资基金黑石和默林娱乐集团以 28 亿 克朗（约合 32 亿元人民币）的净价收购了这些公园，第三代掌门人克伊尔 德·柯克·克里斯蒂安森仍通过科尔克比有限公司持有将近三分之一的股份， 该协议包括乐高保留乐高乐园部分所有权的限制性条款，克伊尔德承诺乐 高有朝一日将重新收回这些公园。 2）采用“外包”生产模式。2005 年乐高计划采用“外包”生产的方式，将生产 转移到两大市场美国和德国附近的低薪地区，2006 年春季发布公告，将乐 高的生产和包装工厂迁到捷克、匈牙利和墨西哥等劳动力价格较为低廉的 地区，瑞士、美国和韩国的模塑厂全部关闭，比隆的部分模塑厂也被叫停。 此后，乐高的大部分生产工作移交给了新加坡伟创力公司负责，也导致乐高 员工数量大幅减少，2007 年仅为 5302 人，较 2005 年减少 1103 人；尽管 此后因为伟创力公司无法满足生产要求，乐高放弃了代工的模式，但在短期 内，仍对公司毛利率提升做出了贡献，2007 年公司毛利率达到 65%（2005 年仅为 58%）。

延续 IP 合作模式，构建联名积木、游戏、电影等并存的生态体系。传统玩 具已经受到现代媒体文化的全面影响。《星球大战前传 3:西斯的复仇》在 2005 年春天首映，再次带动了乐高的销量。不仅仅是克隆人涡轮坦克和Arc170 星际战斗机等一系列新的乐高模型；还有电子游戏《乐高星球大战》， 影片中的很多人物都化作了乐高迷你积木小人儿的形象，在索尼第二代游 戏机 PlayStaton 2、微软第一代游戏机 Xbox、游戏主机和任天堂第二代便 携游戏机 GBA 上都有相应的版本可以玩，此后，2006 年《乐高星球大战 2:原创三部曲》电子游戏发布，2007 年在《乐高·星球大战:完整的传奇》游 戏中，玩家可以玩到《星球大战》全部 6 部电影中的所有内容。在此基础 上，公司进一步进军电影赛道，2011 年的动画“乐高幻影忍者”大获成功， 《乐高大电影》于 2014 年 2 月在美国首映。

敏锐洞察粉丝需求，针对成年、女性群体开发产品以拓展客群。20 世纪 90 年代中期起，互联网发展让粉丝社区壮大，成年乐高铁杆粉丝（以男性为主， 规模大、遍布全球）借互联网建社区，21 世纪初多地现粉丝节。此后，乐 高明确，未来的乐高与不间年龄、不同性别的消费者直接合作，以此开发更 多乐高产品。新千年之交，乐高针对粉丝对思维风暴系列的高关注度，将成 人用户参与视为创新动力，开启与用户的深度对话，核心通过客户共创优化 产品。2006 年，下一代“乐高思维风暴 NXT”开发中，乐高的客户共创模 式迎来实践考验：初期仅 4 名超级用户参与，后逐步扩大至 100 人（覆盖 79 国）。两年间，104 名核心用户累计发送 7500 封邮件，不仅帮助发现产 品潜在缺陷，更提出乐高此前未触及的新游戏开发、模型构建等创新建议。 最终产品性能与体验大幅提升，实现“企业与消费者”的双赢。 2012 年“得宝公主”系列进一步强调性别差异，含迪士尼公主等元素。此前 四十年得宝被认为无性别差异，与同年推出的“好朋友”系列共同让妈妈们有 了给女儿买的乐高，迎合女孩和母亲期待。乐高顺应时代精神，回应 2010 年代西方父母对男女差异的普遍观念，以此拓展女性客群。至今，乐高超过 25%的儿童用户是女孩，而且这个比例在持续上升。

全球化战略成效显著，东亚成重要动力源。21 世纪初，由于世界上大部分 地区对乐高品牌知晓度不高，这意味着乐高有着巨大的拓展空间。以马来西 亚为例，2014 年乐高在当地开设办事处后，消费品销售额增长了一倍多， 而全球还有许多类似这样乐高尚未充分渗透的市场。乐高多年来推行的全 球化战略成效显著。2010 年代后，乐高成功在以往难以打入的市场实现销 售额增长，新兴市场范围涵盖欧洲、北美、俄罗斯、中国及其他亚洲地区。 2015 年后，东亚市场成为乐高发展的重要动力源，乐高在上海、新加坡、 伦敦、美国恩菲尔德等地设立地区总部，这些总部不受比隆总部约束，由高 级经理领导（且该经理为比隆总部管理团队成员），不仅利于将乐高的思想 推向全球，还便于吸纳各领域专家，为渠道拓展提供了有力支撑。亚洲市场 快速增长的标志是中国成人乐高迷群体出现。2017 年，乐高中国的贾里德 ・陈推动与该群体紧密联系，他们是忠实粉丝和创意大使。南京粉丝还原的 “大观园”既在国内展示乐高用途，又亮相芝加哥国际粉丝大会助力中国文化 传播，还为当地渠道拓展发挥积极作用。从业绩来看，2024 年，乐高在亚 太及太平洋地区销量达到 92.42 亿丹麦克朗（约合 104.25 亿元人民币）。 2018-2024 年的复合增速达到 5.6%。