乐高的成与误分别在哪里？

专利到期后，被竞争对手快速抢占市场份额。

1. 成：赛道&用户&生态&市场&运营的共振

纵观乐高的发展历程，我们认为公司能够有效地穿越全球经济发展的周期， 得益于其在发展的过程中不断求变的勇气，不论是新产品、新客群、新区 域、新领域、新模式等等。

（一）选择积木赛道，奠定长青基础

积木是一种带有创造属性的玩具，其生命周期可以伴随用户的创作而被延 长。积木是玩具中具有相对较高的创造性的品类，能够通过 DIY 组成多样 的形态，因此积木所能够承载的内容也更为多元化。乐高在数十年的发展中 构建了极具丰富的产品矩阵，其中城市系列、哈利波特系列与星球大战系列 堪称三大支柱，以鲜明的主题特色、持续的 IP 生命力和突破性的设计，长 期稳居乐高畅销产品前列。从乐高的发展历程来看，积木从单一模块进化为 承载建筑、机械、自然、人文与奇幻的多元文化载体，每一块积木都成为可 能性的种子，在用户手中持续生长出无限创意。

全球积木市场规模凭借积木玩具的可玩性和益智性持续增长。从市场规模 来看，以 GMV 计，2023 年全球积木玩具市场规模达到 1765 亿元，2019- 2023 年复合增速达到 11.1%。根据布鲁可招股书（第一次呈交）援引弗若 斯特沙利文的资料，预计全球积木玩具市场规模在 2028 年达到 3546 亿元， 预计 2023-2028 年复合增速达到 15%。我们认为，全球积木玩具市场长青 的驱动在于：积木玩具以模块化设计构建无限创造可能，通过全龄段主题覆 盖与无性别差异的场景设计，让男孩女孩均可在四季适配的搭建中释放想 象力。其兼容拓展的产品逻辑与优质耐用的品质标准，使每一次补充购买都 能叠加游戏价值，实现更强的消费者黏性。

在创新战略驱动下，乐高集团以积木核心品类为根基，持续推进研发创新 并系统扩充产品矩阵。2019 至 2024 年期间，品牌保持高频新品迭代节奏， 新产品占比分别达 60%、55%、50%、48%、47%、46%，2024 年产品总 量突破 840 款。截至 2025 年 6 月，其产品主题矩阵已拓展至 40 余个，形 成覆盖全年龄段、多元场景的立体化产品布局。经典 IP 系列持续释放增长 势能，乐高城市组与星球大战系列依托场景化创新与科技元素升级，连续 15 年稳居品牌销量前五。

（二）拓宽用户群体，打开成长天花板

认知到消费群体的需求差异，公司积极拓展产品线，吸纳更多客群。从 1959 年开始，公司已经明确构建了四个步骤的产品开发过程，从儿童到成人，再 从工程师、建筑师和建筑行业的其他专业人士，最后甚至触及世界的结构体 系。 从年龄结构上来看，乐高积极推动乐高产品的目标客群成人化。事实上，乐 高对成人客群的关注可追溯至 20 世纪 80 年代，其通过 Model Team 系列 初步触达成熟玩家市场。然后，在 20 年后的 2000 年代推出了乐高星球大 战终极收藏家系列（UCS）。此外，为激励不同年龄层用户深度参与积木创 作，乐高 2017 年推出 LEGO Life 社交平台与 LEGO Ideas 创意提交平台， 支持儿童、青少年及成人用户分享制作灵感并提交原创模型；粉丝自发创建 的 Beyond the Brick 频道则通过展示全球各年龄段建造者的优秀作品，持 续激活跨代际用户的品牌互动热情。直至 2020 年，品牌正式启动针对 18 岁以上消费者的精准营销，以系列 10273 鬼屋跳楼机作为首款 18+黑盒套 装切入市场。据《财富》杂志 2024 年数据显示，18+的乐高套装已占乐高 整体销量的 15%。

从性别上来看，乐高认知到男孩与女孩的差异，积极推出女性向的产品。早 在 20 世纪 60 年代末，乐高分析部门调研发现男孩热衷机械建筑类积木搭 建，女孩更倾向“角色扮演”与“情感化场景”，偏好有人物互动、故事性强的 玩具。基于此，乐高不断针对性地推出女性场景化产品：1978 年的 Scala 系列以积木制作珠宝、美容饰品等女性形象；1992 年的 Paradisa 系列用粉 色、青柠色部件展现度假场景，女性人仔通过发型、面部细节设计突破传统 形象；2012 年推出的好朋友系列以心湖城五位不同肤色、性格的女孩日常 生活为主题，明快色彩与温馨场景受女性玩家喜爱，其中“奥丽薇亚的房子” 成 2012 年销量最佳产品，该系列至今持续畅销。2014 年至今持续更新的 Disney（乐高迪士尼）系列，凭借众多迪士尼公主相关套装，不断吸引女性 玩家的关注。

（三）打造生态型的产品

联名 IP 给予乐高积木新的生命力。通过与知名 IP 跨界合作，乐高积木突 破了传统玩具的内容边界，以文化符号的多元承载赋予品牌新的生命力。 1999 年是乐高 IP 战略的关键起点：星球大战系列在美国本土创下 1.3 亿 美元销售额，其可拼搭的角色人仔与场景模型不仅点燃粉丝热情，更让积木 从儿童玩具升级为承载影视叙事的创意媒介。同年，乐高与迪士尼的首次合 作落地，以《小熊维尼》为原型推出大颗粒套装（2982），通过百亩森林场 景和低龄化设计打开学龄前市场，为后续迪士尼 IP 矩阵合作奠定基础。 2001 年，《哈利・波特》系列的登场成为乐高扭亏为盈的转折点，全球热 销导致产能供不应求，当年净利润飙升至 4.33 亿丹麦克朗（约合 4.88 亿元 人民币）。这些合作不仅以 IP 内容扩充了积木的叙事维度，更通过跨年龄 层的产品设计，让乐高从单一玩具制造商逐步转型为连接流行文化与创意体验的桥梁。

乐高的游戏化战略以“数字反哺实体”构建生态闭环。1995 年首作《LEGO Fun to Build》通过关卡式拼搭玩法——按屏幕提示还原模型并限时计分， 开启积木与数字互动的早期探索。2005 年《乐高星球大战》游戏凭借电影 剧情沉浸式体验，不仅斩获美国年度游戏奖，还在 2005 年 5 月登顶英国游 戏销量榜第一名，更直接带动同名积木套装热销，验证“游戏-实体”联动价 值。2023 年与 Epic Games 合作的《乐高®堡垒之夜®》自上线以来吸引超 8700 万玩家，通过游戏内虚拟积木元素与实体套装的双向联动，进一步强 化“虚拟创意激发实体搭建”的生态逻辑。

影视 IP 联动助力乐高实现从商业困境到文化符号的蜕变。1999 年与《星 球大战》的首次联名，以“电影场景实体化”模式将影迷情怀转化为可重复的 创造体验，开创玩具与影视跨界先河。2014 年《乐高大电影》以积木重构 蝙蝠侠、超人等角色，4.6 亿美元票房印证“品牌即主角”的文化渗透力，片 中蝙蝠侠用积木重建哥谭市的桥段，直观诠释“创造力与自由”的品牌核心理 念。2025 年，乐高联合 BBC Studio、环球影业、漫威影业等推出影视联名 产品，以全新搭建体验持续为玩具市场注入活力，夯实其全球创意文化符号 的地位。

（四）区域和渠道扩张

乐高的全球化历程始于 20 世纪 50 年代的欧洲拓荒。1955 年，首个海外销售子公司在德国成立，随后以许可生产模式进入挪威、瑞典、冰岛等北欧国 家，为全球扩张奠定技术基石。20 世纪 80 年代，乐高开启跨洲产能布局， 1985 年韩国工厂成为亚洲供应链枢纽，1986 年巴西马瑙斯工厂试水南美 市场。2016 年，占地 16.5 万平方米的中国嘉兴工厂投产，承担亚洲 70-80% 的产能，加速亚太市场渗透。从欧洲销售网络到全球工厂布局，乐高通过本 地化生产与供应链重构，逐步构建起覆盖全球的商业版图，嘉兴工厂的落子 更标志着其在亚太市场的深耕策略，为品牌持续全球化提供了坚实支撑。截 至 2024 年，乐高在全球拥有五家工厂和四个区域配送中心，均选址靠近主 要市场。受益于全球化战略，2019-2024 年分地区销售整体上均为增长趋 势。

从渠道布局来看，乐高以先发优势构建起覆盖全球的零售网络。线下渠道 以体验式零售为核心，2002 年于科隆、伦敦、莫斯科开设首批三家品牌专 卖店，以场景化设计深化品牌价值观传递并直接触达消费需求。此后门店扩 张呈爆发式增长，2019-2024 年门店数量从 570 家增至 1069 家，复合增 速达 11%。线上渠道则依托数字化技术破局。2011 年入驻天猫开设官方旗 舰店，成为早期布局中国电商的国际玩具品牌，通过品牌直销实现终端市场 的敏捷响应；2025 年 Q1 天猫、淘宝平台销售额达 4.9 亿元，同比增长 7.8%， 持续领跑行业。品牌官网 Lego.com 构建起流量护城河，2022 年浏览量达 3.95 亿次（同比增长 38%），通过优化用户体验与客户服务形成线上转化 闭环。线上线下的协同布局，使其在数字化时代持续巩固行业龙头地位。

（五）运营粉丝经济

乐高的粉丝经济以深度互动和价值共创为核心，构建了一个覆盖全球的活 跃生态系统。2004 年，在重新聚焦核心业务后，乐高意识到，仅仅依靠内 部研发已无法满足快速变化的市场需求。对此，克努德斯托普的选择是“回归用户，回归粉丝”，乐高决定转向开放式创新，通过与客户尤其是成人粉 丝的互动，激发创新灵感和创意。乐高敏锐关注到乐高成人粉丝群体（AFOL） 的崛起——2000 年前品牌玩具虽主要面向 16 岁以下儿童，但众多成年人 自购积木自创拼法，并通过互联网形成交流社群。随着网络普及，这一群体 规模持续壮大，乐高于 2005 年推出“乐高大使计划”（LAN），首批招募 20 名大使对接全球成年粉丝，借力其创意深度参与产品设计与市场推广，开启 品牌与用户共创的新范式。 BrickLink 与乐高 Ideas 共同成为乐高粉丝共创到商业化闭环的核心平台。 乐高 Ideas 始于 2008 年，以 Cuusoo 命名并运营至 2014 年，催生了《回 到未来》和《Minecraft》等经典套装。2014 年，测试阶段结束，平台更名 为乐高 Ideas。乐高通过 LEGO Ideas 平台将粉丝转化为产品开发者。用户 提交的原创设计若在两年内获得 1 万票支持，即可进入官方开发流程，创 作者可获得净销售额的 1%分成。截至 2023 年 1 月，乐高 Ideas 平台注册 用户数达 261.5 万，活跃作品数量 2680 个，其中 IP 类作品占比 49.9%； 超 5000 票的作品共 105 个，IP 类占比 56.2%。

BrickLink 则是由乐高爱好者 Dan Jezek 于 2000 年创立的线上交易平台 （原称 BrickBay），2019 年被乐高集团收购。除交易乐高零件、套装及人 仔外，平台还具备多重生态价值：价格指南为全球玩家提供透明报价，防止 交易溢价；社区论坛构建起爱好者交流枢纽，催生众多玩家团体；设计师市 场支持 MOC 创作者发售原创设计；免费软件 Studio 则助力虚拟 3D 模型 搭建。BrickLink 与乐高 Ideas 平台将用户深度融入产品设计全流程，从前 期创意征集到后期体验反馈，形成闭环生态护城河。这种模式让乐高无需依 赖专利即可持续产出创新设计，将用户创造力转化为核心竞争力。

2. 误：专利到期&激进扩张&外包产能的阵痛

乐高（Lego）经历磨砺的地方主要体现在如下三点，包括专利到期后市场 竞争的加剧、过于激进的扩张导致公司财务危机、外包产能无法有效保障 产品质量，但是公司均采用了有效的方法，实现了平稳过渡或逆转。

1）专利到期后，被竞争对手快速抢占市场份额： 乐高积木灵感的起源来自英国的 Kiddicraft 公司，在自身专利到期后被竞 争对手以此为借口快速抢占市场份额。在 20 世纪 80 年代，美国本土的泰 科在发现乐高的专利（例如 1958 年申请的“凸起管”专利）过期后，推出了 一种称为“超级积木”的积木系统，这种积木同样由塑料材料制成，是乐高积 木的复制品，但售价仅为乐高积木价格的三分之一。泰科声称乐高积木之所 以能诞生，也是在 1948 年至 1949 年用了别家公司的创意，并以此为自己 的产品作辩护。“超级积木”产品抢占了乐高的部分市场份额，迫使乐高提出 了迄今为止最大规模的国际诉讼，并持续了数年。

在 1987 年美国新泽西联邦法院裁定：泰科可继续生产积木，但必须停止在 包装与广告中使用“Just like LEGO,only cheaper”等暗示同质的措辞，并须 注明与乐高无关联，这使得“搭便车式”品牌混淆的威力有所降低。此外，乐 高的积木产品一直使用精度高达 0.004mm 的高精度模具，保证即使上一代 制造的积木也能与新制造的积木完美拼合。同时每个乐高积木都经过了全 面的测试，包括断裂强度和分离力等耐久性测试。乐高产品的所有原材料均 为无毒材料，每个积木都经过了最高安全标准和规则的测试。较高的产品品 质也助力乐高能够在后续抢占回市场份额。随后在 1999 年，乐高的星球大 战系列授权产品在美国本土销售火爆，销售总额达到 1.3 亿美元，这一定程 度上也帮助了乐高夺回部分市场份额。

经历了竞品对市场份额的抢占，乐高在此之后更为重视对专利的申请以及 加大研发投入，以维持自己产品的竞争力。根据 GREYB 的数据，截至 2024 年，乐高在全球共拥有 3705 项专利，其中 3041 项已获授权，并且在这 3705 项专利中超过 68%的专利处于有效状态。专利主要包括不同种类的塑 料玩具或产品的制造过程、注塑成型、添加剂以及塑料成型或模制的过程。

2）20 世纪 90 年代末，乐高的品类扩张过于激进： 20 世纪 90 年代后期，乐高将战略目标拓展到了多种领域，但过度扩张实 际上为公司带来了严重资金流失。20 世纪 90 年代，新兴的电子游戏和电 影业的出现极大地冲击了玩具行业，儿童玩耍玩具的时间极大地缩减了，这 也同样影响乐高积木的售卖。为了跟上时代潮流并寻找新的增长点，到1998 年，乐高推出了许多其他的前瞻性计划，包括软件、公园、电脑游戏、童装、 鞋子、手表等。但实际上，在核心主业受到冲击的背景下，相对激进的业务 扩张并没有直接实现寻找新兴发展机会以保持竞争力的目标，反而因为部 分新业务与乐高原先业务的协同性较低、初期投入资金较大等问题，造成了 公司的财务压力，1998 年，乐高经营 66 年来第一次出现亏损，而且亏损 数额高达 2.82 亿克朗（约合 3.18 亿元人民币）；最终乐高不得不进行业务 收缩与大规模的裁员。直到 2004 年 1 月 8 日上午召开的记者招待会上，面 临 2003 年的重大亏损，克伊尔德宣布乐高的增长战略完全失败了，公司现 在已经开始设计一个新战略，专注于公司的核心产品理念，以乐高积木和乐 高品牌的价值观为代表，着眼于永恒普适的价值。

此外，回归核心业务的乐高并没有放弃参与当代媒体、电影和游戏文化业 务，并且与最为核心的积木业务形成有效的协同。电影方面，乐高维持着与 热门电影 IP 进行合作，并推出联名产品。例如《星球大战》系列和《哈利 波特》系列，其中前者早在 1999 年就为乐高带来了可观的收入，而后者在 2004 年成为乐高第六大畅销商品。之后乐高继续深入在电影行业的发展， 于 2014 年推出了以乐高小人为主要形象的电影，并大受欢迎。电子游戏方 面，乐高推出了许多以乐高小人形象作为主要角色的游戏，例如《乐高星球 大战》与《生化战士》，其中《生化战士》中的蟾蜍战士等角色在 2004 年 的销售排行榜上高居榜首。

3）期间依赖过代工工厂，无法有效保障产品质量： 乐高曾有一段时期生产依赖海外的代工厂，但外包工厂无法满足乐高的产 品品质要求。在 2006 年，克努德索普发布了公告称将会把乐高的生产和包 装工厂迁到捷克、匈牙利和墨西哥等劳动力价格较为低廉的地区；未来乐高 的大部分生产工作将移交给新加坡伟创力公司（Flextronics International） 负责。 但 2007 年乐高推迟了生产业务转移行动，后来甚至还完全取消了这一计 划。因为乐高一直使用的都是高精度的模具，用于生产乐高组件的模具精度 可达 0.004 mm 以内——比一根头发的宽度还要小。而伟创力公司无法满 足乐高的生产要求，克努德索普只好放弃让其他公司永久性地代为生产乐 高积木的想法。 之后乐高开始回归自建产能，2009 年，乐高集团完成了始于 2008 年的生 产内包进程。这意味着所有生产基地现已全面投产，漫长的转型阶段正式结 束。通过这次内包，乐高集团目前再次实现了大部分产品的自主生产。自主 生产基地分布于丹麦、捷克、匈牙利和墨西哥。2014 年 3 月，乐高在匈牙利尼雷吉哈佐市启用新工厂，取代了该市原有生产基地。2014 年 6 月，位 于墨西哥蒙特雷的乐高工厂完成了包装设施的扩建工程并正式启用。2016 年 11 月，乐高集团位于中国嘉兴的新工厂正式落成。这座占地 16.5 万平 方米的工厂预计将生产亚洲市场 70-80%的乐高产品。而乐高的越南新工厂 将于 2025 年 4 月投入运营，美国弗吉尼亚州里士满附近的新工厂建设正按 计划推进，预计 2027 年竣工投产。目前乐高在全球拥有六家工厂，其工厂 和配送中心遍布三大洲，能迅速响应主要市场的消费者。