永辉超市有哪些变革？

永辉超市是少有的已迈向新型零售模式。

1、管理力量焕新，股权结构更迭

1.1、股权：名创优品成为最大股东，牛奶公司和京东逐渐退出

2024 年 9 月，牛奶公司、京东世贸和宿迁涵邦以协议转让的方式，将股份出让给骏才国 际。骏才国际获得永辉超市 29.40%股权，跃升成为永辉超市第一大股东。此次交易使原第 一大股东牛奶国际完全退出永辉超市的股东行列，宿迁涵邦也不再持有永辉超市股份。骏 才国际背后的实际控制方为名创优品，这意味着名创优品正式入主永辉超市。

1.2、管理层：新管理团队形成，内部外部力量平衡

2025 年 3 月 17 日，永辉超市董事会换届。股东大会上，公司创始人张轩松、张轩宁兄弟 再度连任公司非独立董事。与此同时，来自名创优品方面提名的 3 位候选人成功当选为公 司董事。其中，叶国富为名创优品创始人，张靖京是名创优品的 CFO，王永平则担任名创 优品独立非执行董事。永辉超市原 CEO 李松峰在董事换届选举中落选，且未在高级管理人 员中获得职位，公司公告中也明确暂未聘任 CEO。

在第六届董事会第一次会议上，张轩松继续担任永辉超市董事长。王守诚、罗雯霞等 6 人 获聘为公司副总裁，吴凯之出任财务总监，黄晓枫出任董秘。公司成立改革领导小组，名 创优品创始人叶国富出任组长，负责统领公司改革转型工作，所有副总裁及多名核心管理 人员为组员。

股权结构变化和管理力量焕新为永辉的变革提供了坚实的支撑，相对平衡化的管理权力分 配，有助于管理层群策群力，民主决策，新势力的入主也有助于和创始人一同合作，面对 和处理改革过程中可能出现的旧有人员利益的重新分配。

2、商业模式重大转型，迈向精选型零售

2.1、人货场三方面均迎来深刻改变

人的改变

1） 超市客群从中老年群体置换为中青年群体，支付能力更强，产品要求更高。客群置换是永辉调改关键，也是导致不同门店调改后客流表现差异的主要原因之一。过去 永辉超市的客群年龄相对较高，收入水平和消费意愿更低，对于新品牌/自有品牌的接受 度较低，客单价也相对较低。目前永辉优先调改的门店，以及调改后表现更好的门店大多 位于当地年轻&较高收入社区附近，年轻一代人逐渐“从忠于品牌的时代向产品价值时代 转换”，不再迷信大牌而是关注产品本身是永辉目标客群的特点，年轻父母推着婴儿车选购生鲜成为店内常态，年轻家庭客群占比达五成以上，进一步推动了门店客单价的明显提 升。 越往下线城市，客群置换的重要性越高。一线城市客群不论年龄水平如何，整体消费能力 更强，对于新品牌的欢迎度更高，因此一线城市门店调改地的客群置换难度较低，大部分 消费者原本就属于精选型零售的目标客户。越往下线城市，门店客群置换的重要性越高， 如何甄选符合客群要求的门店至关重要。

2）员工人数翻倍，工资上调 30%，年轻人占比提升，服务质量提升

门店员工的新旧更替，是提升服务能力和人效的第一步，长期有效的业绩激励，才能促成 优质服务的有效循环。永辉调改后的门店整体人数均实现翻倍，主要由两大诉求导致，第 一是加工食品（包括烘焙、熟食）的重视度提升，带来了更多的员工需求，第二是服务质 量提升的需求，原本受困于经营压力，门店员工数量已达到过渡缩减状态。员工人数翻倍 之外，整体工资涨幅达到 30%，并且加入门店利润分成的激励。在门店业绩不断向好的方 向上，这样的机制可以实现正向循环，更高的收入和利润进一步保障了更好的服务。 越往下线城市，员工收入提升激励程度越高，服务差异化优势或越明显，但不宜过度夸大 服务在精选型零售中的影响。以 2022 年胖东来超市员工工资为例，处长及以下员工工资 均低于 1 万元，这样的工资水平在一线城市的吸引力低于下线城市，这也导致一线员工年 轻化比例低于下线城市，对服务效率产生一定影响。但是越往下线城市，激励程度越明显， 因为大零售行业的员工工资平均水平并不高，一旦实现正向循环，精选型零售企业可以在 大部分下线城市招到行业最优质的员工。但我们认为精选型零售的核心仍旧是产品，不宜 过于放大或神化服务的影响力，服务可以成为优质产品的补充剂，而优质服务的形成相当 程度依赖于制度的建设。

货的改变

1） 超市恢复完全自主选品权力，告别入场费模式，热门商品占比提升。取消入场费，全部裸价采购是一场深刻的改革，直接促成 80%货品的更换，根本上是超市 自主选品权力的恢复。过去依赖入场费的模式，导致选品标准从产品质量本身转向入场费 高低，进一步导致超市过度依赖 KA 品牌，货架上出现冷门商品占据大量货架的情况。裸 价采购给予超市完全自主的商品选择权，在商品供给充分，竞争激烈的时代，选择真正受 消费者欢迎的商品，是超市存活的根本。 永辉经调改门店下架原有 80%-90%的商品，和胖东来商品的重合度达到 60%以上，商品结 构从原来三线四线甚至五线六线商品切换到“一二线+自由商品+网红趋势产品”为主的结 构，背后是供应商的大规模更换以及入场费的取消。而能否实现完全取消入场费，对商品 进行大面积更换，是商超与已有利益的切割，这是一道跨越难度较高的隐形护城河，大部 分传统商超将被挡在墙外，或者无法迅速跟进。

2）加工食品地位明显提升，成为引流和提升毛利的重要品类。加工食品在胖改中得到明显重视，烘焙熟食区成为仅次于生鲜蔬菜的引流品类，这顺应了 中国老龄化、少子化的长期趋势。随着中国老龄化率提升和少子化趋势的发展，加工食品 （烘焙、熟食）在人们日常生活中的重要性将得到明显提升，而这部分需求由于即时性强 （电商无法及时供给），单次消费金额低（外卖运费敏感性高），无论是电商还是外卖都无 法替代线下超市的独特供给作用。 加工食品具备需求刚性+高周转特点，可以明显提升超市整体经营质量。过去传统超市的 熟食烘焙大多为外包，现场制作比例低，产品质量低，相当多需求被专业烘焙店和街边熟 食店所取代，永辉大力加强了烘焙供应链建设，烘焙产品质量明显提升，可对标专业烘焙 店，而熟食根据各地特色提供差异化供给（北方有卤菜、川渝重视麻辣、广东福建有海鲜）， 此外烘焙区形成了制度化的打折促销活动，当天制作的烘焙产品在晚上会打折出售，有效 促进了产品的动销。目前加工食品已成为调改店最重要的品类之一，销售占比高，动销好， 也明显提升了超市客流量。

3）开启自有品牌时代，逐步降低大众商品依赖度，通过供应链创造利润。开启自有品牌时代，向供应链要利润，推进差异化竞争。自有品牌相比大众品牌商品具备 两个优势：第一是潜在更高的利润率，直接对接制造工厂，去掉多余的中间流通环节，可 以在保证制造质量基础上，进一步提高商品性价比；第二是更大的商品差异度，体现在两 个方面，其一是完全的产品开发权限，可以创造、改造或者复制市场上的热门产品，不完 全受限于品牌方，其二是消费者无比价基础，自有品牌的商品仅在超市内部售卖，消费者 无法通过其他渠道进行比价，降低消费者价格敏感度，避免直接的价格战。总结一句话， 只售卖在价格上致胜的标品或者独一无二的非标品。 永辉调改店的自有品牌已覆盖包括零食、调味品、杂粮、啤酒、白酒等多个品类，总体占 比达到 10%，而胖东来产品的销售占比在大多数门店为个位数。目前永辉超市的自有品牌 产品和调改前的自有品牌有几个明显改变：第一，产品开发质量提升，向胖东来学习，甚 至部分商品质量已超过胖东来；第二，产品包装设计极简化，提升设计品味；第三，摒弃 了原有的多个自有品牌共同存在的方式，一律统一为“永辉优选”，聚焦在一个品牌上， 提升核心品牌的影响力。

场的改变

1） 精选门店点位，停车场配套重要性提升，周边社区收入年龄结构成重点。改造优势点位门店，淘汰位置不佳门店，创造明星门店，促进整体门店质量的优胜劣汰。 胖东来模式下，单个门店具备很高的销售天花板，2023 年中国超市百强榜中胖东来以 12 家门店和 46 亿元的营业收入上榜，其单店收入 3.83 亿元，仅次于 Costco，位列全国第 二。永辉调改的目标是精选高潜力门店，一个明星门店的收入可以抵上多个普通门店，目 前永辉经调改且表现优异的门店，基本均具有以下特点：①较大的停车场配套②周边社区 收入水平在当地较高，且年轻家庭占比高③处在重要交通枢纽。一个好的区位选择，为未 来门店长期收入的提升奠定了重要基础。

2）以提升购物体验为核心，重新设计卖场

本次调改后，永辉超市的卖场变化很大，购物体验感提升。卖场的改变内容较多，包括： ①取消强制动线，调整为开放式动线，消费者购物自由度提升②调低货架高度，所有商品 均更容易被看到和获取③光线明显升级，射灯使商品观感明显提升④加装大型新风系统， 卖场空气清洁度提升⑤增加血压仪、母婴室等便民设施，人性化服务增加等等。

2.2、永辉在调改中独具的竞争优势

目前全国都兴起了胖东来式改造，上市和非上市的/全国和区域性的/知名和不知名的商超， 均有尝试进行自主的胖东来式改造，我们认为永辉超市在此轮胖改中具备几项独特的竞争 优势，这是永辉能够顺利通过胖东来式改造建立竞争优势，抵御同类型模式冲击的核心基 础。

长期全国化生鲜经营铸就的护城河——生鲜是精选型零售中最具差异化的武器

1） 生鲜经营特点——线下获客能力最强，经营难度最高。生鲜经营是商超在中国实现全国化扩张所必须迈过的技术门槛，得生鲜者才有得天下的门 票。生鲜吸引线下客流的能力最强，在胖东来的销售占比超过 50%（其中也包括熟食+烘 焙，但传统的蔬菜水果占比更高），但同时品类最丰富、非标准化程度最高、天然损耗率 也是最高，且生鲜供给端相当分散，因此是商超最难经营的品类。对于大部分新晋品牌和 海外品牌来说，在中国经营生鲜是一门需要多年积累才能学到的本领，即使是对于区域型 成熟商超来说，全国区域的生鲜经营方法也超出了区域性经营的历史经验。

2）生鲜在精选型零售中的地位——没有高质量的生鲜供给，很难站稳精选型零售。没有能力稳定提供新鲜丰富质优的生鲜产品，很难站稳精选型零售赛道。中国人对生鲜蔬 菜的钟情，成为中国精选型零售公司超越海外同行的最佳切入口。不同于奥乐齐和盒马 NB 的平价模式，胖东来精选型零售的基本原则是保证产品本身的高质量，而生鲜是一个最容 易体现出质量差异的品类，不同商家之间生鲜的口味、新鲜度差异比大部分日用品都明显 的多，这也决定了做不好稳定高质量的生鲜供给，很难在消费者心中建立精选型零售定位。 生鲜经营的先发优势明显，做不好容易陷入负向循环，这也决定了精选型零售在中国将是 一条人烟稀少的赛道。和大部分其他消费品不同，经营好生鲜对商超本身运营体系的依赖 度，要高于对供应商的依赖度。其他消费品通过对供应商的筛选和把关，可以明显提升已 有货品的质量，而生鲜经营则不同，即使筛选出了优质供应商，若做不好中间流通环节的 精细化管理，最终也会造成商品质量的下降。因此对于一些生鲜经营不成熟的商超来说， 可能进入这样的循环：生鲜供应链不成熟→卖的越多亏的越多→控制生鲜供给→货品经常 缺货→影响消费者口碑→压制客流量→生鲜周转率下降→恶性循环，从而倒逼他们走向平 价模式的竞争。而对于有天然优势的永辉超市来说，更高的客流量进一步加强了生鲜的周 转，从而继续提升生鲜新鲜度和质量，更加站稳精选型零售的稀缺地位。

3）永辉如何铸就生鲜护城河。①20 年全国农产品流通信息库，为全国化高效经营托底。永辉生鲜长期坚持自营为主，生鲜自营占比超过 90%，20 多年来永辉组建了一支超千人的 鲜买手，长年驻扎在各生鲜产区。通过 20 多年的生鲜经营，永辉积累了所有农产品的 产地信息数据库、经营数据库，这些数据信息可以很好帮助永辉获取到全年农产品在各个 城市、区域、县城的分布，农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等等。

②全国&全球直采供应链，实现全年反季节和特色生鲜供应。永辉采用长短半径融合的采购模式，在全国一共建设了 600 个直采基地，产地源头仓涵盖 福建黄瓜鱼、云南叶菜、山东仓、河北鸡蛋仓(馆陶/辛集)、香蕉加工/芒果加工仓、东北 盘锦大米基地等。对于生鲜品类而言，在产销方面常常受到季节性限制，而永辉长半径的 生鲜采购模式则强化了永辉在反季瓜果蔬菜方面的市场供应优势。 作为“以生鲜为基础，以客户为中心”的科技零售平台，永辉超市近年来持续推进“生鲜 全球化源头直采的战略”，搭建海外供应链资源网，强化与头部企业合作。截止目前，永 辉生鲜全球直采供应链已覆盖超 23 个国家，产品 SKU 数近 500 支，包括水果、干货、水 产、肉禽等多个品类。

③供应链效率保证更短的运送时间，提升产品新鲜度。物流方面永辉是目前物流投资最大、覆盖网络最广的线下商超企业之一，2024 年全国物 流作业总额达 416 亿，支撑全渠道零售及第三方业务增长。物流中心覆盖全国 29 个省市， 总运作面积 77 万平方米，自有员工 2154 人，拥有 30 个物流中心，包括 20 个常温配送中 心、10 个定温配送中心。

规模优势带来的护城河——无论是标品还是非标品（自有品牌）均明显受益

1）规模优势赋能标品——裸价采购+规模优势=更低的进货价。精选型零售中标品的战略核心就是要足够便宜，标品价格不高于其他商超，最好做到区域 最低。裸价采购是实现价格优势的第一步，买断制模式天然可以提供低于“入场费模式” 的销售价格。而规模优势是第二步，同样规格的商品，销售量更高的商超可以拿到更低的 进货价，这是行业的竞争法则。永辉超市的裸价采购改革可以把一部分无法完全改革的商 超挡在门外，而规模优势可以进一步带来对大多数标品的议价权优势。当然这种议价权优 势不会均等体现在所有商品上，销售量越高的商品，永辉超市的议价权优势越大。

2）规模优势赋能自有品牌——代工厂更优质+成本价更低。精选型零售中非标品的战略核心是“只有我有+质价比高”。市场上代工厂之间的质量差异 明显，尤其对于精选型零售商来说，最优质的代工厂才是最好的合作伙伴，永辉超市明显 的规模优势可以带来更多的选择权，有利于在调改的初始阶段就能建立起和优质供应商的 合作，继而实现正向循环。而规模优势在代工端的价格方面依然拥有明显的议价权，即使 有竞争对手和同样的代工厂合作，规模优势也可以保证永辉自有品牌更低的成本价。

上市地位带来独特的融资优势，更好应对深度调改带来的资金需求

完全转向胖东来模式对资金量需求较高，非上市企业较难承受，这阻碍了相当多的同行进 行模仿。尽管胖东来模式已经存在多年，但历史上模仿的同行很少，尽管目前距离胖东来 模式爆火已过去超 2 年，但各地的区域性超市仍旧少见彻底转向胖东来模式的玩家，更多 是选择胖东来模式的一部分进行学习，背后原因离不开调改对资金的高需求。 资金需求主要来源于门店调改费用和中央工厂建设费用。胖改门店调改的特点是“要改需 要全面改，改一点是没用的”，全面提升烘焙和熟食的质量，全面改变超市的布局，全面 改变商品的结构，这些涉及面很广的改革总体对资金需求量很高，而高质量烘焙和熟食的 供应链，离不开自有中央工厂的支持，这方面的建设对于传统超市来说是一个全新的不小 的支出。因此永辉的上市地位，为调改提供了更好的融资优势，保证调改的持续进行，同 时也将一部分区域型、规模小的竞争对手挡在门外。

3、改革进度跟踪，调改效果观察

3.1、调改后单店模型得到明显改善

调改后的永辉超市门店，收入利润均迎来明显提升。我们建立了模拟调改前后效果差异的 门店模型，数据参考了永辉公布的门店调改报道，由于门店遍布全国，因此单个模型不代 表整体情况，但可帮助从门店收入成本结构端，理解调改推动业绩转好的逻辑。 从门店模型角度，我们认为有 5 点重要信息：

1） 由于调改前还存在后台毛利率，因此调改后毛利率并未明显提升，但存在提升空间。尽管毛利率总体并未提升，但消费者端的体验是原有商品价格的稳定甚至下降。因为采用 裸价直采模式，永辉可以按照更低价格购进，并且保证一定的毛利率水平。我们认为随着 调改的继续，核心大单品的采购价在规模优势之下有望继续下降，毛利率有望得到提升。 随着自有产品比例未来的持续提升，毛利率还有上升空间。目前自有产品价格占比较低， 自有产品打造处于初始阶段，随着自有产品比例的上升，毛利率也将有望进一步提升。

2） 尽管员工人数明显提升，但不影响门店实现较高利润率，员工人数长期仍有优化空间。尽管员工人数和工资明显增加，但只要实现较高的客流量和客单价，仍旧可以实现较高的 门店利润率。我们预计未来门店员工仍有优化空间，目前处于调改初期，充分人员配置可 以保证更好服务效果，随着人力培训逐渐成熟，人员数量有望实现下降。

3） 利润分成机制的建立，同时保证了员工激励和门店的合理盈利。门店利润分成对员工工资提升的贡献明显，工资收入迎来两次提升。调改前缺失利润分成 机制，导致员工与门店业绩绑定不足，分成机制的建立将有利于提升服务效果和员工待遇， 同时门店也可达到较高利润率水平。

4）新调改门店折旧费用较高，此项费用也是未来门店提利润率的重要来源。商超初次建造或者调改阶段的折旧费用最高，后期新增投入较少，未来折旧费用占比有望 迎来稳定下降，为门店释放利润提供空间。

5）商超调改门店业绩弹性明显，利润增长比例远高于营业额增加。商超的固定成本主要是租金、人工、折旧等，随着营业额的增长，固定成本占比的下降明 显，因此导致利润增长弹性明显高于营业额增加的比例。

3.2、门店调改进度跟踪

截止 2025 年 6 月 3 日，永辉超市总门店数为 618 家，调改开业门店 94 家，占目前现有门 店比重为 15.2%，2025 全年预计关闭 250-350 家门店，6 月底前预计调改门店突破 124 家， 7 月底前预计调改门店突破 150 家，覆盖城市 60 座。