永辉超市调改落地情况与效果如何？

重新梳理商品结构，产品更换率达到 60%以上。

1.调改门店背景

1.1 自主调改店

合肥东风大道店：本次草根调研的第一家店位于肥东县，属于郊区，周边树林水 塘多，两公里范围内人口较为稀少。整个商业体物业为公司自有，合计面积约为 300 亩，包含安徽永辉仓储物流中心、区域总部，永辉超市门店及其他引进的餐 饮业态。超市经营面积为 6000 平左右，于 2023 年 11 月开业，最初为仓储店模 式，门店表现在合肥 10 家门店中处于中下游水平。此店于 8 月 19 日正式闭店进入调改期，于 9 月 1 日开业，施工改造工期较短，累计时间为 12 天。调改费用 为 180 万，主要用于停车场、灯光、货架等调改，调改费用较低主因门店开业时 间短及前期有过一轮自主调改经历。

杭州滨江宝龙店：门店经营面积 3000-3500 平，位于杭州滨江区两大主干道交汇 处的宝龙城二层，地理位置优越，周遭环境以写字楼为主，调改前整体销售表现 为杭州市 27 家门店中最佳。此店于 9 月 2 日正式闭店进入调改期，于 9 月 14 日 开业，累计改造时间为 11 天；调改费用为 400-500 万，主要用于货架及灯光部 分的更换。

西安中贸广场店：作为全国首家自主调改的学习胖东来门店，经营面积为 5000 平，店龄达到 10 年，位于碑林区长安路中贸广场负一层，属于市中心核心区域。 此店于 8 月 12 日正式闭店进入调改期，于 8 月 31 日开业，累计改造时间为 19 天；调改费用为 800 万，调改费用较高主因店龄较长，更替货架与灯光为主要费 用。

1.2 胖东来帮扶调改店

郑州永辉超市目前有 11 家，其中胖东来帮扶调改的三家门店均位于金水区（偏 郊区），距离较为接近，车程约十余分钟。我们调研走访了其中的信万广场店（调 改首店）及裕华广场店。

郑州信万广场店：作为全国首家胖东来帮扶调改门店，经营面积为 3100 平，位 于信万广场 B1 层，附近较多大型社区和商务办公区在商业体，周边涵盖了 18 所 幼儿园、中小学，可覆盖 3 公里区域约 150 万客群，拥有较大的客群基础。此店 于 6 月 1 日正式闭店进入调改期，并于 6 月 19 日开业，累计改造时间为 16 天； 调改费用为 600-700 万。 郑州裕华广场店：作为胖东来帮扶调改第三家门店，经营面积为 6422 平，位于 惠济区裕华广场负一层，周边设施多社区，涵盖 10 所幼儿园、中小学及大学，并 有多所医院及娱乐休闲场所。此店于 8 月 8 日正式闭店进入调改期，于 9 月 20 日开业，累计改造时间为 43 天。

2. 门店销售表现

胖东来帮扶及自主调改后门店日销均提升 1 倍以上，人流实现翻倍、客单提升， 其中人流提升为主要驱动。 自主调改店： ① 合肥东风大道店：调改前日销为 18-19 万；调改后首日超过 100 万，开业至 今约 60 万，常态化预计达到 45-50 万。人流方面，调改前 2700 人/天，调改 后工作日 4500 人/天、周末 6000 人/天，实现翻倍。客单价从 60 元/人增至 120 元/人，实现翻倍。 ② 杭州滨江宝龙店：调改前日销为 20 万；调改后 2-3 周稳定在 70 万。人流方 面，调改前 3000 人/天，调改后达到 8000-9000 人/天，实现翻两倍。 ③ 西安中贸广场店：作为自主调改首店，门店表现最佳，运营效率大幅提升。 调改前日销为 20 万；调改后 2-3 周稳定在 140 万，实现翻 6 倍，常态预计能 维持在 100 万以上。人流方面，调改前 3000 人/天，调改后达到 12000 人/ 天，实现翻 3 倍。客单价实现翻倍，从 60 元/人增至 120-130 元/人。 胖东来帮扶调改店： ① 郑州信万广场店：全国调改首店，调改前 23 年日均 18 万、24 年 13-14 万； 调改后开业当天日销 200 万，6 月日销 180w，8 月日销 150w+，9 月日销 120w， 经过 4 个月后（流量弱化，消费者以周边居民为主）10 月日销稳定在 90-100 万左右。调改后人流增加 2-3 倍。 ② 郑州裕华广场店:调改前日销为 22 万，调改后稳定在 90 万，实现翻三倍。 人流方面，从原先的 2-3k 增长至 8-10k，翻三倍。客单价从 50-60 元/人增 至 80 元/人。

3.商品选择

重新梳理商品结构，产品更换率达到 60%以上。永辉的合作供应商并无巨大变动， 百货&生鲜品类在更高价位带地基础上，针对原有供应链提出更高的商品供给标 准；并引入新的供应商，例如合肥调改店熟食区引入胖东来供应商、杭州调改店 加工区由外包转为自产。SKU 方面：1）杭州滨江宝龙店 SKU 从原来的 1.4-1.5w 缩减至 1.1-1.2w，产品更换率达到 60%；2）合肥东风大道店 SKU 从原来的 1w 增 加至 1.3-1.5w，产品更换率达到 70%，SKU 增加主因面积 6000 平属于永辉较大门 店，取消供应商的商务条款、货架 SKU 丰富度显著增加；3）西安中贸广场店产品 更换率达到 80%，目前自主调改店的商品结构相似度达到胖东来商品结构的 90% 以上。4）郑州信万广场店 SKU 从原来的 1.3w 缩减至 1.2w。5)郑州裕华广场店 SKU 从原来的 1.5w 缩减至 1.3w，产品更换率达到 80%。

产品选择更注重品质与年轻潮流化。调改门店在选品时从以前的追求低价、高性 价比转为更注重品质；目前底层选择逻辑是取消堆头费、条码费、进场费等，选 择消费者真正需要的商品，从而避免价格内卷，获得更多利润空间。

1） 淘汰调整多数杂牌白牌，选品更注重品牌品质化，单个品类提供更多 SKU 选 择。调改前，受原本商务条款限制，店内 SKU 同质化严重，大品牌的产品为 确保足够货架排面，同样商品通常占据 2-3 码展示台，调改后单个货架的丰 富度显著增加，约有几十个 SKU。调改后永辉超市取消进场费，更加注重选取 符合时尚潮流的网红商品取代过时品类，从而吸引更年轻的消费群体，核心 在于补充商品功能，保留一线品牌，优选特色、质量可靠的商品。

2） 生鲜类以精装形式售卖，品质与价格更优。果蔬品类种类增多，新鲜度明显 提升，从以前的性价比路线调整为品质化路线：①大幅取消自主挑选模式， 以精包装的形式进行售卖；②溯源产地，货采源头，严把验收标准，筛选出 品质更好、客单价更高的品类；③陈列更加整齐，整体美观度大幅提升。

3）熟食和烘焙加工区销售占比大幅提升，达到 20-30%。此次调改新增“加工” 大类，包括熟食和烘焙，SKU 大幅增加，以满足快节奏、中产人群的消费场 景。调改店中的加工区由此前的外包转为永辉自营，招募技工派先到河南学 习，而后回到门店，进行手工制作新鲜烤制；同时打造开放式厨房，主打安 全、新鲜及健康，成为门店的一大亮点，陈列从本地特色到外地美食，凉菜、 卤味、炸物、蒸点应有尽有，三家调改店加工品类销售占比集中在 20-30%区 间，较此前显著提升。

4） 郑州帮扶店胖东来商品引流效果显著，但自主调改店胖东来 SKU 仅为单位数。 帮扶调改店胖东来 SKU 占比较高，动态占比达到约 40%；而自主调改店胖东 来 SKU 仅为低单位数，产品涉及洗衣液、燕麦片、小麦啤酒等，价格端与河 南胖东来持平，并无溢价，销售额占比预计在中低单位数左右。门店对胖东 来商品设立专门陈列区，对客流吸引较小，背后凸显的不仅是永辉在商品选 择和陈列策略上的优化，更多的是消费者对永辉调改后的满意。

5） 帮扶店暂未上架自有品牌，自主调改店自有品牌销售占比仍较低。目前河南 地区永辉自有品牌暂时仍未上架，主因河南目前有胖东来供应链做支撑，自 有品牌优先满足其他地区的市场需要。从三家自主调改店来看，自有品牌以 “永辉优选”的标志区别其他品牌，产品包装颜值大幅提升，品类涉及生活 用品、饮品、干粮等，SKU 同样为低两位数，销售额占比单位数，但如卫生巾、 啤酒等单品为门店爆品。预计后续随着门店改革推进以及名创优品入股后在 自有产品能力上的赋能，永辉自有品牌占比有提升空间，有望优化门店盈利 水平。

6）增加门店层面对于商品的选择权。原先总部仅提供固定商品供销售，门店并 不参与具体销售产品的选择。而此次调改后，店长获得全面的商品调整权限，可 以对所有商品进行选择与优化，这意味着店长可以依据当地市场需求和消费者偏 好，驳回动销较差的商品，并灵活引入更适合本地的产品，来增强门店的整体运 营效率和竞争力。

4. 门店管理&激励落实

员工数量大幅增加、工时缩短、底薪大幅提升。调改后，各门店员工数量均增长 超一倍，员工招聘偏年轻化，年龄集中在 35 岁以下；员工福利大幅改善，工作时 间缩短两小时，普通员工底薪涨至 4500 元/月以上，增幅达到 50%-100%；同时增 设员工休息区，员工工作体验和幸福感显著提升。 ① 缩短营业时间：采取换班制度，营业时间后移，员工每日工时缩减至 8 小时 以内。 ② 提高员工薪资：普通员工底薪涨至 4500 元/月以上，增幅达到 50%-100%；北 京、杭州等高线城市调改店工资底薪涨至 6000 元/月以上，在当地零售行业 中具备强吸引力。 ③ 增加员工休假：工作满一年即可享受 10 天带薪休假、节假日员工购物优惠等 福利，员工的工作满意度和幸福感大幅提升。

KPI 考核转变为员工幸福感和客户满意度考核：永辉对全国所有门店使用采取五 色卡管理：聚焦顾客体验、守住食品安全底线、提升商品服务标准、落实数字化 基础、提升经营环境，以此对门店员工满意度和用户满意度按统一标准进行打分， 达到合格的分数有则会获得对应的门店奖励，调改前，门店奖金由先达到合格分 数后才能发放奖金；调改后改变为先发放门店奖金激励，若未达标再扣除。此前 门店也有相关工作制度手册，目前以五色卡的形式执行监督。 落实员工激励体系。门店在发放基本工资的基础上，制定了月度奖励机制，在单 店实现盈利的情况下，将按月为员工发放 500-2000 元不等的奖金，从而进一步 增强员工工作积极性与团队凝聚力，推动门店整体业绩的提升。此外，关于“五 色卡”考核的奖惩措施也在进一步制定中。