唐吉诃德发展历程及经营理念分析

日本最大软折扣零售商。

1.发展历程复盘：顺势而起，多元扩张穿越周期

保持三十余年增长，穿越周期。自 1989 年第一家门店设立以来，唐吉诃德实现 了三十年多年的持续增长，跨越经济周期，营收从 FY2006 的 2607.79 亿日元增 长至 FY2024 的 2.1 万亿日元，CAGR 为 12.27%，归母净利润从 FY2006 的 107.25 亿日元增长至 FY2024 的 887.01 亿日元，CAGR 为 12.45%。

1）1978-1988 年：小偷市场起家，创始人不断积累资金及供应链资源。1978 年，唐吉诃德创始人安田隆夫在东京杉并区开设了一家 60 平米的杂货店“小偷 市场”，主要销售临期尾货，价格便宜。由于店铺面积较小（临街而开仅有 20 余平米），安田隆夫采用压缩式陈列，将货物从地板堆至天花板并配上大量 POP （Point of Purchase Displays）进行营销，营造了探宝式购物的氛围。与同 期便利店只营业至晚上 11 点相比，小偷市场延长营业时间至午夜，销售火爆。 受制于人力和资金限制，该店铺难以实现扩张，1981 年安田隆夫成立了一家做 2B 业务的公司——Leader，向上游的大型制造商采购尾货，以批发业务为主， 数年后批发年收入达到约 60 亿日元。 2）1989-2007 年：唐吉诃德正式成立，全国复制扩张。1989 年在东京成立首家 唐吉诃德门店，在宏观经济下行的背景下，唐吉诃德快速进行全国扩张，1998 年门店数量达到 10 家，2005 年和 2008 年分别达到 100 和 200 家。在此期间传 统商业零售因销售下滑出现大量闭店，唐吉诃德以低成本大量承接优质物业。 3）2008 年至今：打造多元化店型矩阵，加快海外市场布局。 2007 年收购长崎屋建立 MEGA 唐吉诃德，拓宽产品品类与适配客群。长崎屋是 日本地方性 GMS 企业，日本泡沫经济破灭后持续亏损，唐吉诃德 2007 年收购长 崎屋并将其改造为 MEGA 店，主要服务于家庭客群，MEGA 唐吉诃德成増店由 4 层 楼组成，销售面积约 9000 平方米，SKU 数量达 6-10 万，与原有店型相比商品 SKU 数量更多，面积更大，吸引了更为广泛的家庭以及老年人群体。唐吉诃德使 用“压缩式陈列”和“娱乐式购物”等方法论提高了长崎屋运营效率，2011 年 长崎屋实现扭亏为盈。此外唐吉诃德通过吸收长崎屋生鲜品类运营经验，拓展 了自身产品线。

收购 UNY 改造多元店型，打开增长天花板。UNY 是全家系日本龙头连锁超市， 成立于 1950 年，擅长生鲜品类经营，曾在日本经营着 234 家商超、6300 家便 利店及 1500 家专卖店。2017 年唐吉诃德收购 UNY40%股份，建立联合品牌 “MEGA Don Quijote UNY”，新店铺以唐吉诃德标志性的“压缩式陈列”，“寻宝 式体验”方法运营，同时加大了高毛利的非食品品类占比，改造后门店销售额 和毛利率均有所提升。2019 年唐吉诃德收购 UNY 剩余 60%股份，全面接手全家 综合超市业务，与此同时，全家以 2119 亿收购唐吉诃德 20.17%股份，成为其第 一大股东。此外唐吉诃德利用全家自有品牌和生鲜产品开发经验拓宽自身高毛 利 PB 品类。截至 FY2025Q1，公司全球门店共计 746 家。其中日本国内 634 家门 店，国内门店中折扣店 503 家，UNY131 家；国内折扣店中唐吉诃德店铺有 264 家，MEGA 唐吉诃德 143 家。海外门店 112 家，其中北美零售店 66 家，亚洲店 铺 46 家，其中在新加坡开办 16 家。

海外市场布局加速，海外营收占比稳步提升。2006 年唐吉诃德收购日本大荣的 美国业务，2013 年收购美国连锁超市 Marukai，2017 年收购夏威夷本地零售商 QSI，21 年收购美国加州连锁超市 Gelson's，截至 FY2025Q1，唐吉诃德在美国 有 66 家门店，主要分布在加利福尼亚和夏威夷地区。同时，公司还在东南亚、 中国香港和中国台湾等地区开设了以日本产品和日式餐饮为特色的 DON DON DONKI 门店。海外营收从 FY2007 年的 6%提升至 FY23 年的 16%。

2.秉持 CV+D+A 经营理念，打造独特软折扣典范

日本便利店上新周期短持续产生大量尾货，软折扣企业不断壮大。20 世纪 90 年代后期，便利店成为日本零售业态重要组成部分，因其触达范围广成为品牌 方的新品测试平台，但新品的便利店货架有限，因而出现了大量新品上新和大 量 SKU 下降的现象，品牌方需要能够大量处理尾货的渠道，日本尾货市场因此 快速发展，代表企业为唐吉诃德、Rogers 等。

软折扣业务模式不稳定，唐吉诃德通过差异化运营成为软折扣独秀。软折扣模 式下，尾货货源存在不稳定的特性，且部分商品因滞销成为尾货，销售难度较 高，因此软折扣模式下库存管理的难度较大。Rogers 作为日本早期的软折扣企 业，曾在 80、90 年代快速成长，1991 年营收达 40 亿元，但后期由于未能搭建强大的供应链和高效地管理库存而逐渐衰退，Rogers 目前仅有 12 家门店。唐吉 诃德凭借早期的尾货处理经验积累了较强的供应链优势，打造了 40%尾货+60%正 价商品的商品组合，通过商品陈列技巧打造寻宝式差异化购物体验，最终成为 软折扣领域仅有的明星。 尾货商品占比长期稳定在 40%左右，供应链壁垒强。唐吉诃德创始人从创立小 偷市场开始积累了丰富的上游货架服务型供应商资源，既提供货源又辅助门店 进行商品陈列，很多供应商在与唐吉诃德合作过程中成长为大型公司，这样的 合作使唐吉诃德能够省去中间层级直接对接尾货供货商，也逐渐掌握了更为丰 富的尾货供应商资源，保证了货源的相对稳定性。

付款周期短，良好结算条件与供应商建立紧密合作。唐吉诃德初期将供应商现 金结算周期控制在 2~3 天，帮助供应商实现更快的资金周转，供应商也因此会 将优质、稀缺货源率先推荐给唐吉诃德。 密集陈列&物料营造“挖宝”式购物体验，延长营业时间。软折扣的痛点在于货 源不稳定，有些商品可能下次来购物就没有了，所以公司通过特色陈列来营造 “挖宝”式购物体验，激发消费者购物欲望。通常唐吉诃德的 1000 平方米的门 店包含 4.5 万个 SKU，门店特色是“压缩密集式陈列”、夸张手绘海报构成 POP 洪流、循环播放欢乐音乐，为顾客带来有“挖宝”属性的新鲜购物体验。此 外，日本零售店多 8-9 点关门歇业，而唐吉诃德 24 小时营业，锁定夜间经济消 费者。

自有品牌提升利润率。2000 年开发自有品牌产品，2009 年推出“情热价格”系 列品牌，按照品类和客群分为基础款、Plus、Premium 三个系列。自有品牌 SKU 数量和营收占比不断提升，FY2021 年至 FY2024 年 PB/OEM 销售额占比由 12.1% 提升至 19.3%。自有品牌占比提升对毛利率也有提升作用，毛利率从 2009 年的 26.46%提高至 2023 年的 31.00%。

权力下放与适应性管理造就唐吉诃德较强的单店运营能力。商店员工对从产品 采购、定价到陈列和销售的所有事项拥有完全的自由裁量权，而且直接与客户 互动的人员在制定有关商店运营的决策时都享有灵活性，公司通过这样的方法 使商店能够迅速适应客户需求和运营环境的变化。从商品采购权限来看，门店 端采购的商品数量占门店总商品的 30%以上，门店端同时拥有定价权做到采销一 体化，这充分激发了门店的活力，并且提高了门店针对特定竞争对手和地区消 费偏好做出行动的灵活性和反应速度。

店型多元化更好满足消费者需求。唐吉诃德并未采取统一的一元化门店管理制 度，不同地区的客群、消费需求存在差异，如果采取统一的总部管理制度，无 法及时掌握与当地特色相关的信息，所以唐吉诃德在连锁店的基础上非常强调 以消费者需求为导向的多元化店型管理。目前唐吉诃德旗下已经形成了折扣店 和百货店的多元化店型矩阵，折扣店包括唐吉诃德传统店、MEGA 唐吉诃德、新 唐吉诃德、UNY 店、MEGA UNY 店、小店，百货店包括 Apita 店、Piago 店、 Piago La：Foods Core 店和 U-store。更加多元化的店型拓展了销售品类和客 群，进一步打开增长天花板。