美的集团家电内外销进展如何？

在公司 40 多年的家电发展史中，美的通过业务的多轮扩张和变革调整，规模持续增长，能力持续进化，一步步成为家电王者。

1.美的家电内销：张弛有序，砥砺前行

强激励下事业部自主性强，管理层快速的战略应变

美的集团能在国内白电、小家电等多个品类上后发先至，实现销量登顶的背后，是公司各事业部在强激励下强大的经营主动性和执行力、及管理层在战略上快速及时的切换调整。在行业红利期，公司能实现快速切入并布局；在行业承压时，又能做到及时调整，提升业务盈利能力。在扩张和收缩之间，公司的营收规模和营收质量实现阶梯式上升，最终在营收规模不断壮大的同时，盈利能力依然能维持在较高水平甚至有所提升。

1997 年战略收缩，推出事业部制度：公司自 1992 年股改后，品类快速扩充，营收规模从 1992 年不到 5 亿快速增长至 1996 年的25 亿，但净利率却从20%+快速下降至 4.3%，1996 年的净利润规模甚至低于1993 年。于是在1997年公司开始了首次战略收缩、提质增效，并推出事业部制度，给予各事业部充分的放权和激励。公司总部负责战略规划、投资决策、资金财务等职能，事业部在采购、生产、销售、人事任免等方面具有充分自主权，并背负集团的考核目标和“模拟股份”激励。1997 年公司营收出现13%的下降，但净利率提升 1.8pct，净利润实现逆势增长。随后，各事业部的活力充分体现出来，1998-2000 年公司营收连续三年保持 50%以上增长，净利率维持在5%以上。

2002 年设立产业集团，提升内部协同：随着各事业部高速发展，效率低下，资源缺乏有效整合的问题日益凸显，2002 年公司净利率下降至3.2%，归母净利率仅有 1.4%。于是公司设立制冷集团与日用家电集团，分别管理旗下的空调、中央空调、冰箱和生活电器、机电等业务，以实现各业务之间更好的协同和统一管理。2004-2005 年，整合效果初步体现，公司盈利能力稳步提升。2006 年，公司将零部件业务单独成立机电装备集团，与之前管理白电业务的制冷集团与管理小家电业务的日用家电集团组成三大产业集团，实现研发、营销上更好的协同。之后，公司净利率进一步修复，2010 年净利率达到5.9%，达到近 10 年最高值。

2011 年精简机构和业务，提质增效：2011 年底，公司敏锐察觉到后期家电政策退坡带来的影响，同时内部利润率再次出现回落，公司管理层果断再度开启“产品领先、效率驱动、全球运营”的变革，取消产业集团，回归事业部架构，缩短决策链条，砍掉非核心业务和产品。2015 年进一步明确以事业部为主的经营单位和审计等总部职能、及研发等协同平台。在此过程中，公司盈利稳步提升，净利率从 2011 年的 5.0%提升至2016 年的10.0%。

2020 年调整业务架构，凸显 B 端发展方向：2020 年底，公司重新规划整体业务架构，将 C 端家电业务划分为智能家居事业群，以实现渠道和资源更好的协同，并将四大 B 端业务板块凸显出来，为公司进一步发展指明方向；并确立“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的战略主轴。此后，随着国内外形势的不断变化，公司也多次确立年度的经营原则，如2022 年“收入合理、盈利恢复”，2023 年“稳定盈利，驱动增长”，均带动公司取得良好经营成果。

产业链一体化与 T+3 高效运营，成本优势领先

公司持续建设上游核心零部件产业链一体化，已成为全球最大的白电压缩机、电机供应商。公司上游核心零部件业务起步于 1992 年威灵电机注册成立；1999年公司收购美芝 60%股权，成功进入空调压缩机行业。此后威灵和美芝在淮安、合肥、芜湖、常州等地建设工厂和研发试验中心，目前已具备年产空调压缩机及电机上亿台的能力。2024 年 9 月，美芝第十亿台空调压缩机下线。按产量计算，公司家用空调压缩机占全球份额超过 45%，家用空调电机占全球的40%，洗衣机电机占全球的 22%，均位居全球第一。

核心零部件一体化的布局，既保障了公司的产品供应和质量，让公司掌握核心科技；也节约了零部件环节的利润，强化了公司在产业链上的话语权，让公司在面对原材料成本波动及价格竞争时更具优势。具体来看，以威灵控股为例，其2012-2016 年毛利率在 14%-16%之间，净利率在 7%-8%左右。假设空调的成本当中，压缩机和电机占总成本的 35%，以压缩机和电机产品净利率为8%计算，压缩机及电机的净利润占空调总成本的 2.8%，以空调出厂价毛利率为30%计算，约占空调出厂价的 2.0%。可见，对于核心零部件成本占比较高的空调业务而言，强化产业链一体化能明显提升业务盈利能力，从而在价格竞争中处于优势地位。我们也看到，空调产业链一体化较强的美的集团和格力电器在空调业务的盈利能力上好于其他公司。 此外，核心零部件的布局在提升公司家电业务竞争力的同时，家电业务规模的扩张也有助于核心零部件业务规模化优势的提升，两者互相强化，共同保障家电主业的持续发展。

公司还推行“T+3”生产模式，提升全链条生产运营效率。2011 年公司确立“效率驱动”主轴后，通过多种方式提升运营效率。2013 年公司在小天鹅开始推行“T+3”产销模式，取得明显成效。2016 年，公司开始在集团全面推广T+3客户订单制新型产销模式。T+3 模式是把产销环节分为四个阶段，分别为渠道客户下单、物料准备、成品制造、物流发运，把整体交货周期压缩至12 天以内。换言之，T+3 是按客户订单进行生产的交付策略，所有生产都是以客户订单做支撑的。以往美的采取的“按库生产”策略，即依据库存目标进行生产，销售计划往往也会根据库存情况来制定，可能会脱离市场实际需求。“T+3”产销让生产环节完全由需求拉动，提升产销对需求的反应速度，通过产销双向考核倒逼制造力提升，加快周转并提升市场竞争力。以小天鹅为例，公司在 2014 年以来，净利率明显提升，营业周期、存货周转天数较之前明显下降。

持续推动渠道变革，渠道布局广泛深入

在多年的发展历程中，公司的渠道体系也几经变革，目前公司已形成业态布局完整、地域覆盖广阔的渠道网络，可快速满足线上线下的购物需求。公司2005年之前渠道以代理商为主，2005 年公司开始探索地方合资销售公司，弱化一级代理商，加强渠道管控。2009 年起，依托空调的强大销售体系，公司将空冰洗的营销业务整合为中国营销总部，各区域市场由地方合资销售公司负责，实现内销统一管理。但进入家电补贴后期，销售公司人员冗余的矛盾日益凸显，2011 年公司将冰洗销售模式重回代理制，空调仍由地方合资公司负责。2012 年以来，公司建立电商独立团队，开始大力发展线上渠道，并在 2017 年全面推动电商平台直营，提升运营效率。目前公司线下已形成综合家电卖场、自有专卖体系、传统零售商以及电商下沉加盟店的全业态网络布局，覆盖从一线城市到乡镇的各级市场；专卖体系拥有近 2 万家网点，涵盖前装店、旗舰店、专业店、多品店等不同类型，可满足用户从新装到更新的不同需求。线上涵盖主流电商渠道，并面向兴趣电商平台深化布局，2023 年公司国内市场电商销售占比超过50%（含电商下沉）。

在渠道已实现较为扁平化之后，公司正通过全流程的数字化加速DTC（DirectToCustomer），实现以最低的成本和最快的速度将产品与服务送达用户。公司持续推动渠道变革，正深入推动渠道 DTC，围绕客户与用户，聚焦零售能力发育和用户运营提升，精准并高效的改善服务、产品、供应链等端到端全链路体验。在专卖店等渠道，通过提供交期可视、超期赔付、政策简单在线化、云仓赋能体系等机制，提升交付效率，提高客户资金流动性，通过推动库存共享、线上线下产品池互通，实现一盘货共享业务模式创新，提高门店现货率与周转效率；在线上渠道，以用户为中心，做好数字化零售赋能，优化零售资源与政策，推动一商多店经营模式，提高用户体验。

持续向前，美的内销仍有空间

在美的过去多年的发展中，我们看到公司凭借管理层高瞻远瞩的战略布局和快速调整，通过强激励下事业部强大的经营活力，业务规模和经营质量一步步上升，也形成了覆盖全国的众多渠道网络和高效大规模的生产制造体系。展望未来，我们认为上述能力及资源仍处于全球家电行业领先的水平，有望带动公司内销业务实现进一步发展，在未来套系化、品牌化、渠道细分化的背景下，公司有望再次抢占先机，获得更大的增长空间。我们将公司的内销家电业务拆分为C 端空调、冰箱、洗衣机、小家电及厨电等，预计未来 10 年公司家电内销营收有60%的增长空间，对应年复合增长 5%左右。

2.C 端家电外销：加速海外布局，品牌出海空间大

美的自有品牌销量占全球的 8%，但海外销量份额仅为2%

全球家电市场格局较为分散，美的稳居全球家电龙头，2023 年自有品牌销量市占率为 8%。家电行业在全球各地竞争均较为激烈，弗若斯特沙利文报告显示，2023年全球约有 6 万家家电企业，其中美的集团以 2464 亿家电营收位居全球家电收入第一，若以全球家电销售额 37557 亿为基数，对应市占率为6.6%，其中内销额市占率为 16.5%，外销为 3.6%，假设自有品牌营收占外销的40%，则美的自有品牌在海外的市占率为 1.5%。（注：此处市占率是以营收/家电销售额，考虑到终端价格高于出厂价，实际市占率会更高一些。）

以销量计算，美的家电销量市占率相对更高一些，但海外销量市占率同样明显低于国内。2023 年美的家电销量 3.2 亿台，约占全球家电销量的10.5%，其中自有品牌销量 2.4 亿台，占全球销量的 7.9%；预计代工销量8155 万台，占全球销量的 2.7%。自有品牌内销量为 1.9 亿台，占中国家电销量的25.5%；外销自有品牌销量 5040 万台，占海外家电销量的 2.2%。美的家电海外的市占率相对偏低，出海的空间较为广阔。除美的外，其他家电企业的销量市占率相对较低，行业第二的销量市占率仅有 4.0%，行业前五合计为 20.8%，格局较为分散。

从欧睿统计的零售口径看，美的自有品牌在全球大家电领域的市占率较高，在中东非、亚太、东欧、拉美等均有一定份额，但在小家电领域的市占率较低。根据欧睿在零售口径的统计数据，2023 年美的自有品牌全球零售量份额为5.4%，位居全球家电销量第一，其中大家电零售量份额为 6.3%，小家电为5.2%。分区域看，公司在亚太区域的零售量份额相对高一些，其次为中东非、拉美及东欧地区。2023年公司在亚太区域的零售量市占率为 11.3%，其中除中国区以外的亚太区市占率为 2.7%；在中东非/拉美/东欧/北美/澳洲/西欧的零售量市占率为1.7%/1.3%/1.2%/0.7%/0.2%/0.1%。分大小家电看，公司大家电在亚太区/除中国外亚太区/中东非/拉美/东欧/北美/澳洲/西欧的零售量市占率分别为13.1%/5.4%/5.0%/1.9%/2.7%/0.4%/1.2%/0.3%，小家电在亚太区/除中国外亚太区/中东非/拉美/东欧/北美/澳洲/西欧的零售量市占率分别为10.9%/2.1%/0.9%/1.1%/0.8%/0.7%/0.03%/0.06%，公司在海外大家电的零售量份额明显高于小家电。预计这主要系：小家电的技术门槛较低，且具有当地特色和差异化，其他国家小家电企业较难进入当地市场。因而我们看到，全球小家电格局较大家电格局更为分散，2023 年全球大家电零售量 CR5 为 45.2%，而小家电零售量CR5 仅为18.9%。（欧睿口径下大家电包含冰箱、洗衣机、洗碗机、大厨电、微波炉，小家电品类包含空气处理产品（含家用空调）、厨房小家电、个护小家电、清洁电器等。）

全球突破，美的海外 OBM 大有可为

公司从上世纪 80 年代便开始从事外销业务，起初以代工为主。2015 年，公司设立美的国际总部，其负责统筹规划海外自有品牌业务，推动外销业务模式以“OEM为主”向以“OBM 为主”转变，组织形态由支持“中国出口”向支持“本地运营”转变，强化海外本土化运营和自有品牌发展。2016 年，公司陆续收购东芝、意大利中央空调公司 Clivet、库卡等，推动公司在海外的渠道及品牌布局，加速发展海外 OBM 业务。2020 年底，公司将“全球突破”确立为战略主轴之一，并将海外OBM 业务作为公司未来增长的重要动力源。通过多年的布局，截至2024年9月，公司已在海外设立研发中心 17 个，生产制造基地22 个，成立欧洲、中东非、美洲等区域总部，拥有 5000 个售后服务网点，预计海外自主品牌销售网点数量超10 万个。公司在海外的制造基地、渠道网点及售后服务等已形成较大规模，为公司 OBM 业务在海外的进一步突破形成强大支撑。

随着公司产品的进一步完善和品牌影响力的逐步建立，借助公司遍布全球的渠道网络及生产制造体系，公司海外 OBM 业务增长空间广阔。按照我们的测算及假设，将公司的外销收入分为北美、南美、西欧、东欧等全球区域，并按发达国家代工占比较高，发展中地区 OBM 占主导，拆分为代工和OBM 收入；考虑到公司在当地的市占率情况较难统计，我们以公司在当地营收的预计值/当地家电行业规模作为市占率参考。假设公司在海外代工市占率基本不变，自有品牌市占率随着公司产品、品牌影响力、渠道的进一步扩张而持续提升，其中在发展中地区市占率提升幅度较大（远期展望 OBM 市占率假设做到 10%），而在发达国家提升难度较大（远期展望 OBM 市占率假设做到小个位数左右）。

中期展望来看，我们预计公司外销收入有望达到 1524 亿元，较2023 年海外家电营收存在 45%的增长空间，已高于 2023 年公司家电内销1411 亿的体量，其中OBM业务收入占 56%，是主要的增长来源。远期展望来看，我们预计公司外销收入有望达到 2442 亿元，较 2023 年海外家电营收存在 132%的增长空间，其中OBM业务收入占比 71%。