会员制超市现阶段成功核心是什么？

会员制超市现阶段的成功核心在于贴近需求。

1.与生活方式相关，构建社会契约

山姆和开市客为典型的会员制超市起源于 20 世纪 70-80 年代的石油危机和经济滞涨阶段，通过收取会员费 的方式反向筛选了具有一定消费能力的客群，同时自建供应链和自有商品体系来满足消费者对于便宜量大品质 有保障的购物需求。我们对比开市客在全球各地区门店密度（平均每家门店对应人口数）与人均 GDP（作为居 民收入的间接衡量指标，由于缺少可支配收入的全部数据）并没有明确相关性。美加墨三国中美国门店多但加 拿大人均 GDP 更低的情况下门店密度反而高于美国；日本韩国及中国台湾省的门店密度和墨西哥差不多，但人 均 GDP 远高于墨西哥，在欧洲大陆市场则一直没有明显的门店拓展。 我们认为会员制超市的发展空间与家庭人口数有一定正相关，其背后是生活方式。大包装难与小家庭产生 性价比共鸣，但是对品质生活的追求是一种天然易于达成的社会契约。山姆 1996 年首次进入深圳福田之后，之 后的 20 年时间也仅发展到 15 家，但是在最近十年快速发展到了 50 家以上，正是因为商品供给端已经充分“大” 而依旧不够“强”，需求端的目标已经从“有”发展到“好”。

2.中国需求：量大并非实惠，核心是质量

沃尔玛中国近年来销售额不断提升，持续位居全国最大超市连锁企业，成为逆势增长龙头的核心是山姆会 员店在国内的快速开店及同店增长。据《快消品》统计 2024 年山姆在国内全渠道销售达到 1005 亿元，其中线 上销售占比达到 48%，结合目前 50 家左右成熟门店估算单店销售约 20 亿元。与此同时，沃尔玛卖场的门店数 量则不断减少，且单店销售额变化与行业大趋势基本一致，我们认为这与大卖场模式过去享受快速城市化进程 与招商引资的租金红利逐步结束直接相关。

山姆会员店模式发展成功得益于满足了消费者对“好”的需求，自有商品并不是新鲜事物，但是要打造品 质稳定、供应顺畅、符合需求的自有商品则需要完整的供应链体系、快速响应的研发体系以及品牌教育。既可 以是通过会员费形式的反向筛选认知同步的消费者，也可以是胖东来这样通过时间磨砺赢得消费者信任。 我们认为会员制超市模式并不是一个性价比很高的选择，其商业模式在中国远期也达不到美加的门店密度。 一方面是消费的隐含成本并不低，据联合国粮农组织统计，全球每年约有 1/3 的粮食被损耗和浪费。据美国主 要食品零售商 Kroger 数据显示，美国每年约 40%的食品被浪费。据联合国环境规划署统计，中国每年人均食品 浪费数量与美国相近。但是中国人消费习惯上浪费普遍在餐桌，而美国人则在冰箱。会员制超市产品普遍以大 包装为主打，家庭人数较少对应浪费较多。以开市客为例，其食品及生鲜的销售占比在 60%左右，简单建设食 品浪费比率减少一半到 20%，则对应销售额减少 12%。以近年来约 13%的毛利率计算，约减少 1.5pct 的利润率， 而其目前净利率在 2.5%-3.0%，如果美国居民改变铺张浪费的消费习惯，其盈利能力会明显打折。在中国，有 大量方式可以绕过会员制的壁垒，比如山姆提供的优质商品吸引了大量的“代购”群体，虽然无法精确估算其 规模，但这一模式的分销短期解决了大包装的购物门槛问题，如果提供类似胖东来这样提供优质自有产品的竞 争对手增加，也会分流相应市场。

另一方面是具有会员支付意愿的群体相对有限，按照山姆 2024 年 860 万会员计算，平均单个会员年消费金 额在 1.2 万元左右，我们认为月入万元的消费者是其目标客户群体。根据《中国统计年鉴 2022》显示,2022 年全 国个人所得税纳税人数为 6512 万人，同时国家税务总局 2023 年度个税汇算清缴数据显示，实际缴税人员中， 60%以上仅适用 3%的最低档税率，缴税金额较少。考虑各项扣除，估计年收入超过 12 万元的群体在 2000 万人， 涵盖其家庭单位后预计覆盖 6000 万人。 美国目前拥有开市客、山姆、BJ 等会员制超市约 1500 家，推算平均一家店辐射 25 万人的密度。三家合计 销售额在 3600 亿美元附近，平均收入 2.5 亿美元，按照世界银行公布的购买力平价计算人民币兑美元约 4:1 而 非汇率的 7:1，对应国内平均单店在 10 亿元人民币的销售额。如果按照相同密度估算中国的会员制超市可以达 到 240 家，整体销售额对应 2400 亿市场。2024 年山姆、开市客等会员制超市在中国合计约 70 家门店，实际销 售额估计在 1100 亿以内。在高收入群体数量进一步扩张前，整体市场才能从门店角度约 3 倍空间，从销售额角 度约 1 倍空间。不过，全国近 50 万亿的社零总额中潜在对优质商品的需求空间必然远远不至于 2400 亿的规模。

3.贴近需求，百花齐放

追逐低价并非最优解，基于不同城市层级的差异化发展模式已经走出成功案例。传统超市面对线上冲击普 遍存在经营压力，调整经营策略来改变销售结构的尝试不断。参考我们此前深度《日本消费复盘系列二：本土 市场高效运营制胜，人口结构变化存在二次影响》，我们对神户物产旗下的物业超市长达 20 年的持续发展做了 深入复盘，自有供应链和自主品牌是现阶段的必然趋势，决定了物美价廉商品供应的可持续性。 在中国超市行业发展的过程中，有两种路线：其一是以产品价差为主的价值链模式，典型如沃尔玛；其二 是以渠道费用为主的通道收入模式，典型如家乐福。国际零售企业进入中国有早晚但并无优劣之分，适应市场 者生存。 1995 年进入中国的家乐福属于最早一批外资零售商，2011 年达到 450 亿销售额，鼎盛时期大部分门店可以 超过 3 亿年销售额。2012 年家乐福被沃尔玛中国超过，2017 年门店数达到 321 家之后开始持续关店，2019 年 家乐福将 中国区 80%股权转让给苏宁后仍持续亏损和关店，至 2024 年中仅剩 4 家门店。家乐福在中国的衰落 代表了供需地位转换后，通道收入模式的式微。在物质生产过分丰裕的现在，需求端比供给端更具有话语权， 且线上带来的信息对称使得线下入口的真实租金回报率在不断下降，从供给端出发的逻辑难以提供消费者想要 的商品和体验。 对于高线城市，由于高度城市化和人口密度的先天条件下导致租金支出较高，要想提供物美价廉的商品， 极简服务并减少人工是有效的途径。同时构建自有供应链来实现低价并不低质的产品供应来减少信息不对称， 树立品牌形象也是对抗线上竞争的一个手段。2019 年才正式进入中国的硬折扣零售商奥乐齐一开始也经历过定 位的水土不服，重新调整姿态后采取深入本土供应链的硬折扣模式，重点精简 SKU 并提供质量有保障的廉价商 品，推出 9.9 元白酒等爆款产品，至 2024 年已在上海开店 50 余家，实现 80%以上的自有商品。

对于低线城市，租金较低且人口密度不高的环境下，生活节奏慢于高线城市，逛超市是一个消磨时间的选 项，因而服务成为超市的一个加分项被胖东来模式证明可行。胖东来为代表的企业并不寻求完全的价格竞争， 而是以诚信的理念、优质的服务、透明的价格体系、自有品牌产品打造持续的吸引力。永辉超市、步步高为代 表的传统零售企业探索以胖东来的模式来改造既有门店。根据联商网数据，永辉超市郑州信万广场店恢复营业 首日销售高达 188 万，是调改之前平均日销的 13.9 倍；当日客流 12926 人，是调改之前日均客流的 5.3 倍。