安踏体育经营战略、财务表现及核心优势分析

本土体育龙头，向全球进发。

1.经营战略：多品牌经营，进军全球化

公司战略可以分为四大阶段：1）品牌批发：1991 年创立安踏品牌，以单品牌为主进 行经销批发；2）零售转型：2013 年面对库存危机进行零售导向调整，精简渠道结构；3）多品牌扩张：2009 年收购 FILA，2015 年前后成功孵化品牌 FILA，逐渐培育为公 司第二大营收支柱，2016 年正式启动多品牌战略，陆续收购迪桑特、可隆等品牌， 寻求新增量；4）全球化布局：2019 年成立财团收购国际体育集团亚玛芬，布局全球； 主品牌安踏 2023 年出海东南亚，目前已在新加坡、马来西亚多地完成渠道布局。

多品牌方面，公司目前已构建了从大众到高端、从时尚到专业的多品牌矩阵。旗下品 牌主要包括大众专业运动品牌安踏、高端时尚运动品牌 FILA、高端专业户外运动品 牌迪桑特、高端户外生活休闲品牌可隆等，以及亚玛芬体育旗下的始祖鸟、萨洛蒙等。

全球化方面，2018 年公司启动全球化战略，2019 年完成对国际体育集团亚玛芬的收 购、加速布局全球，持续推进始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜、大中华市场及直营业务的五 个 10 亿欧元战略，目标与国内市场形成双轮驱动；2023 年主品牌安踏正式出海、成 立东南亚海外事业部，目前已经在新加坡、马来西亚多地的核心商圈开设直营门店。

2.核心优势：多品牌经营，布局增量

安踏体育能够从代工起家、做大做强成为本土龙头的关键因素在于多品牌策略的持 续执行，经过多年经营已经沉淀了成熟的多品牌打法，多品牌后端资源的相互协同 进一步赋能公司经营，预计公司在下一轮的竞争中有望持续保持领先优势。具体看： 1）顶层管理架构稳定，确保公司策略连贯执行；2）品牌布局、运营打法成熟，持续 构建增量曲线；3）零售渠道、供应链建设保障门店直营的灵活快反；4）顶尖赛事资 源的绑定赋予公司品牌强营销力，品牌端相互协同的研发资源强势助推公司研发力。

2.1 管理团队稳定，经营策略连贯

安踏体育是典型家族式企业，以家族血缘为纽带丁氏家族为最大股东。截至 2024 年 6 月底，丁世忠为公司实控人、持股 52.49%；其次为丁世家，持股 52.20%；除丁氏 家族外，公司高管也有所持股，联席 CEO 赖世贤直接持股 0.03%，联席 CEO 吴永华 透过安踏国际间接持股；董事郑捷、CFO 毕明伟持股 0.03%、0.01%。

公司高管团队极具稳定性，总裁级别高管长达十年的在职时间，确保了公司战略的连 贯性和有效实施。创始人丁世忠凭借其丰富的行业经验和敏锐的商业直觉，奠定了公 司务实进取的基调；同时在过去十年中，安踏持续引入国际知名企业的高级管理人才， 为公司带来了新的视角和经验，也加强了公司的战略执行力。

安踏体育经营层面策略前后一致，落地层面快速推进高效实施。行业发展不同阶段， 消费趋势经历了“价格→性价比→消费升级→功能性、小众需求兴起”的变化，不同阶 段各公司动作基本趋同，但安踏体育战略决策最为顺畅一致，且经营效果最为领先。

2.2 品牌布局全面，孵化打法成熟

多品牌策略是公司成长为龙头的重要原因之一，公司在品牌收购方面始终紧抓时代 背景，策略稳健推进。公司 2009 年收购 FILA、2014 年品牌扭亏、2017~2019 年承接 运动时尚浪潮快速成长为公司第二大品牌；有了 FILA 的成功经验，公司在 2016 年 正式确立多品牌经营策略，布局多品牌捕捉市场机会，比如生育政策放开后推出子品牌 FILA 儿童，冬奥会申奥成功后收购滑雪品牌迪桑特，政策引导户外运动发展之时 收购户外生活品牌可隆，同时收购多品牌体育集团亚玛芬埋点高端户外。通过持续推 进多品牌策略，目前公司已经实现了多运动品类、多层级市场的最大覆盖。

针对不同品类、不同层级市场，公司打法不同。从运动品类和消费需求来看，跑步、 篮球等基础性运动人群覆盖最为广阔，主要满足基础健康需求，因此公司主要用综合 性大品牌如安踏、FILA 分别定位大众、中高端市场，满足大众基本运动需求；而滑 雪、高尔夫、网球等运动除了满足基础的运动需求，更重要的是满足人群的社交需求 和情绪价值，预计定位高端、主打专业的垂类品牌表现更优，因此公司主要通过收购 历史沉淀深厚、产品科技丰富的品牌进行覆盖，比如迪桑特、可隆以及亚玛芬等。

通过 FILA 的运营，公司已然形成成熟的品牌孵化打法：首先从历史出发深挖品牌基 因、精准定位，再通过大型活动和明星代言等方式快速传播品牌、提高品牌声量、树 立品牌形象，同时配合定位差异化布局门店、强化品牌心智，通过精细化客群运营、 深挖客群价值。相比 FILA 四年扭亏，迪桑特和可隆均在三年后盈利，品牌培育周期 显著缩短；迪桑特和可隆作为第三大成长曲线快速成长中，后续有望持续贡献增量。

2.3 网点迅速增加，持续优化快反

渠道是公司的核心优势之一，也是品牌孵化过程中集团层面赋能最多的维度。一方 面公司渠道网点数量众多、品牌网点数量迅速增加，2023 年公司总门店数超 12000 家，其中安踏（含儿童）9831 家，FILA 1972 家，迪桑特 187 家，可隆 164 家。另一 方面，旗下高端品牌直营店效水平较高，安踏受益 DTC 改革店效提升明显。

坚持部分自产和物流建设确保经营灵活性。公司起源于代工，品牌化发展过程中始终 坚持保有部分产能，除可隆产品由韩国母公司直接提供外，安踏、FILA 和迪桑特均 有部分由公司自产，保证了公司在生产上的灵活调整；物流方面，公司 2017 年加大 智慧物流建设强化快反，目前公司在全国有五大区域总仓、N 个区域总仓覆盖门店物 流；主品牌安踏 DTC 提效后 80%~90%的货品直达门店，安踏大货服快反缩短 20 天。

2.4 绑定顶级赛事，资源协同赋能

相比其他鞋服品类，运动鞋服的功能性、专业性要求运动品牌基于“技术研发”和“赛 事赞助”双向发力建立品牌壁垒。公司研发和广宣投入领先同业，费率相对合理。

营销方面，安踏目前已经基本掌握国内优质体育赛事和体育明星资源。赛事资源方 面，安踏从 2009 年奥运会官方合作伙伴,2023 年再度续约延期至 2027 年。体育明星 方面，高水平体育明星特别是奥运冠军资源稀缺且具有极高的商业价值，国内包括武 大靖等，国际体育明星包括克莱·汤普森等，2023 年签约凯里·欧文进军国际化。

技术研发方面，公司早在 2005 年建立了国内首个运动科学实验室，同时积极与东华 大学、清华大学等高校开展合作，陆续开发 A-flashfoam、氮科技和 PG7 等中底科技， 以及安踏膜、炽热科技等国家级科技面料，实现产品升级、赋能品牌向上。

多品牌协同下实现全球创新资源共享，赋能主品牌向上升级。2019 年公司正式进入 “协同价值年”，除品牌营销、商品企划和渠道零售等具备品牌差异化的职能外，公司 创新、数字化、供应链和物流等资源等均通过集团层面实现资源协同。通过品牌协同， 安踏有望借助 FILA、迪桑特等中高端品牌供应链实现产品质量提升和品牌声誉升级， 安踏渠道零售经验则有望进一步赋能其他品牌快速发展。

3.财务表现：三大成长曲线，经营亮眼

多品牌经营卓有成效，营收规模迅速扩张。公司营收自 2013 年以来迅速扩张，2023 年实现营收 624 亿元，同比增长 16%，2014~2023 年公司营收 10-yr CAGR 高达 24%； 其中安踏、FILA 构成公司营收基本盘，分别占比 49%、40%；以迪桑特和可隆为代 表的其他品牌仍处在培育阶段，品牌分部营收贡献相对较小，2023 年占比 11%。

分品牌看，安踏、FILA 发展已然成熟，营收规模贡献较多，2023 年分别实现营收303、251 亿元，同比增长 9.3%、16.6%；以迪桑特和可隆为代表的其他品牌分部尽 管营收规模较小，但增速喜人、快速扩张中，2019~2023 年营收 5-yr CAGR 为 40%。

毛利率方面，公司毛利率随着高端品牌收入占比提升而持续改善。2023 年对应毛利 率为 62.6%，同比提升 2.4 pct；其中主品牌安踏受益于 2020 年渠道 DTC 改革毛利率 提升至 55%左右，预计随着品牌向上升级、品牌毛利率有望进一步改善；FILA、迪 桑特和可隆品牌定位相对高端、且均为直营模式，毛利率维持 60%~70%水平。经营 净利率方面，2023 年公司经营净利率为 25%，同比提升 4 pct；安踏、FILA、迪桑特 和可隆为代表的其他分别经营净利率分别为 22%、28%、27%，同比改善 1、8、7 pct。

费用方面，销售及分销开支随着公司直营化持续推进，费率持续攀升；行政支出整体 保持稳定。具体看，公司员工薪酬支出费率整体有所上升；广宣费用受赛事影响较大， 考虑到 2024 年为体育大年，预计广宣支出有所提升；研发费率提升至 3%左右。

归母净利率明显改善，业绩规模有所扩张。2024H1 亚玛芬上市贡献一次性会计利得 16 亿元，带动公司归母净利率环比改善 6.9 pct 至 23%；若不考虑亚玛芬，公司归母 净利率环比改善 0.5 pct 至 18.3%。公司归母净利润快速扩张，2023 年公司实现归母 净利润 102 亿元，同比增长 35%，2014~2023 年 10-yr CAGR 高达 23%。

股东回报显著改善，派息比和股息率上扬。2023 年派发股息 52 亿元，派息比为 50.7%； 2024H1 拟派发股息 30.8 亿元，不含亚玛芬上市所致收益等派息比为 50.1%；同时拟 用不超过 100 亿港元自有资金回购股票并注销，股东回报水平较高。