三得利发展历程及业务布局分析

顺势而为，多品类开花。

三得利从日本小商铺起家，最终成长为领先的跨国消费品集团，“多元化”和“国际化”是 其发展历程中的主旋律。三得利被誉为世界上最成功的家族企业之一，其最初以销售西式 葡萄酒和威士忌起家，而后进军啤酒、非酒饮料、食品等多个领域，三得利成功的背后离 不开历代掌门人的卓越管理和战略眼光。第一代掌门人鸟井信治郎耗时 8 年研发出适合日 本人口味的葡萄酒“赤玉”、在第一款国产威士忌推广失败后再度历时 8 年研发出调和威士 忌“角瓶”；第二代掌门人佐治敬三则在格局固化的日本啤酒赛道撕开裂口，并着手进军全 球市场；随着公司酒类业务逐渐步入正轨，1980s 以来，三得利加快了多元化布局的步伐， 开始向软饮料行业拓展，第三代掌门人鸟井信一郎将公司业务拓展至气泡酒、营养饮料等 多元领域，不断打开自身增长空间；第四代掌门人佐治信忠进一步深化“多元化”和“国 际化”战略；第五代掌门人首次任用非家族成员新浪刚史，持续推动了三得利的国际化， 巩固三得利在全球酒水及软饮料市场的领先地位。

收入端，软饮料业务逐渐发展壮大，对应 18-23 年收入 CAGR 为 4.3%。23 年三得利软饮 料业务实现收入约 746 亿人民币，在集团总营收中占比约 54%。三得利集团拥有三个运营 板块，即软饮料、酒饮、其他，其中子公司 Suntory Beverage & Food（13 年上市，后文 简称为“SBF”）主要负责经营国内外的软饮料业务。集团借助前期酒饮业务经营过程中积 累的产品和渠道经验，抓住日本消费者诉求，构建起较为丰富的软饮料产品矩阵，在多个 细分市场名列前茅。据欧睿，24 年三得利在日本软饮料市场的市占率为 18%（终端销售额 口径），排名第二（TOP1 为可口可乐），其中即饮茶/瓶装水/即饮咖啡/运动饮料/碳酸饮料/ 果汁/功能饮料分别占据 Top 1/1/2/3/4/4/4 地位（终端销售额口径）。按销量，23 年三得利 在 日 本 市 场 的 包 装 水 /BOSS 咖 啡 / 伊 右 卫 门 绿 茶 / 大 麦 茶 / 其 他 分 别 占 比 30%/22%/13%/11%/23%。

利润端，过去十年间 SBF 的毛利率持续下行，但提升费效后公司 OPM 有所上行并逐渐趋 于稳态（当前 OPM 维持在 9%左右）。11-23 年 SBF 的毛利率从 58%降至 37%，其背后原 因一是竞争加剧导致销售价格下降，二是原材料及能源价格上涨导致 PET 瓶的生产及运输 成本提升。不过，公司通过提升运营效率、控制成本&费用、开拓海外市场等，使得 11-23 年公司 OPM（营业利润率）由 7%提升至 9%。分区域看，23 年 SBF 在日本/亚太/欧洲/美 洲的 OPM 为 6%/12%/15%/12%，在日本本土的 OPM 较其他区域更低，主要系日本国内 政府对产业链各环节有明确的利益保护机制、自动售货机有租金和维护成本等显著提升公 司综合运营成本。

复盘日本过去四十余年的软饮料发展史，核心主线是无糖化&功能化，共同驱动日本软饮料 行业的品类轮动周期。1980s 之前，日本软饮料市场呈现“高糖普及”趋势，碳酸饮料是 当时市场上第一大软饮料品类；1980s 软饮料行业出现“功能化”品类崛起的趋势，罐装 咖啡进入快速发展阶段；91-04 年饮料领域的无糖化浪潮渐显，无糖茶品类引爆；04 年后 行业步入存量竞争，品类结构交织更迭，但依然呈现无糖化&功能化的趋势。截至目前，日 本软饮料市场已发展至多品类共存、健康与自然观念深度普及的成熟态势。

1）1980 年以前：碳酸饮料占据主导的高糖普及化阶段。二战后，日本经济进入高度成长 期，国民收入和城市化水平快速提升，居民消费从基本温饱向“新奇、洋气、便利”的方 向演进。在此背景下，碳酸饮料伴随着西式饮食文化的涌入，快速成为大众消费者最熟悉 的软饮料类型。彼时居民的消费观念尚未对“糖分摄入”抱有警惕，“甜就是好喝”是消费 者的主流认知。据伊藤园推介资料，1980 年碳酸饮料在日本软饮料市场出厂口径销售额中 的占比达 42%，是市场上第一大软饮料品类。

2）1980-1990 年：“碳酸饮料→咖啡饮料”的功能化崛起。1980s 是日本“泡沫经济”的 加速演绎阶段，伴随写字楼文化兴起和居民工作节奏加快，消费者对“提神、恢复精力” 的产品需求日益凸显。在此背景下，加糖、加奶的罐装咖啡扮演了“半功能饮品”的角色， 既保留甜味满足了口感好喝的需求，又加入咖啡因迎合了精神振奋的诉求。同时，咖啡饮 料企业在车站、写字楼附近大量铺设自动售货机，使得咖啡饮料在 1980s 实现迅猛增长。

3）1991-2004 年：“碳酸饮料→无糖茶饮料”的无糖化革命。91 年“泡沫经济”破裂，消 费者从“炫耀型、高糖型”消费转向更务实、更健康的方向，饮料领域的无糖化浪潮渐显， 伊藤园 Oi Ocha、三得利乌龙茶等无糖茶品牌自 1990s 中后期开始高速增长。茶饮料的市 场规模占比在 1990s 不断攀升，取代了部分碳酸及加糖咖啡的份额，成为该阶段日本软饮 行业增量最显著的品类。

4）04 年至今：品类结构交织更迭，无糖化驱动“有糖碳酸”转向“无糖碳酸”、“有糖咖 啡”转向“无糖咖啡”，功能化驱动保健功能饮料焕发新活力，包装水的便捷属性带动水行 业的包装化率不断提升。04 年至今，日本软饮料行业依然呈现无糖化&功能化的趋势。一 方面，碳酸饮料中无糖气泡水大幅替代有糖碳酸，咖啡消费者的主流选择亦从有糖咖啡切 换至无糖咖啡；另一方面，特定保健用食品+机能性食品的政策逐步放宽，使得添加了膳食 纤维、促进脂肪分解或调节肠道菌群的软饮新品层出不穷。此外，矿泉水市场规模在软饮 料总规模中的占比也有所提升，虽然日本有直接饮用自来水的习惯，但消费者在口感上逐 步接受瓶装水，且瓶装水的便捷属性与户外、上班携带等场景更加适配，日本水行业包装 化率逐步提升。

与中国的软饮料销售中传统流通渠道（街边店、夫妻店等）占比过半的情况不同，日本软 饮料销售渠道以商超、便利店、自动贩卖机为主，日本软饮料龙头企业在渠道布局层面的 差异逐渐弱化，营销赋能与爆品打造是其立身之本，我们选取了三得利的优势品类即饮茶、 即饮咖啡、包装水，拆解其大单品的诞生之道。

日本即饮茶是典型的寡头垄断市场，集中度较高。据欧睿，24 年日本即饮茶市场终端销售 额口径的 CR5 达 95%，其中第一梯队为三得利/伊藤园/可口可乐，市占率分别为 25%/24%/22%，三得利、伊藤园是日本本土龙头企业，也是 80s 最早开疆拓土的行业先驱； 第二梯队为麒麟控股/朝日集团，市占率分别为 18%/5%。日本优秀企业素以匠人精神闻名， 旗下核心单品产品力突出，在某个子品类中一旦站稳脚跟、较难被新进者超越。随着日本 国内市场陷入饱和，新入局者难以抢夺传统龙头打造的品牌护城河，龙头企业在各自的优 势品类中均有长青大单品，在历经数十年的市场打磨后形成了较深的群众基础，为其赢得 了稳固的市场份额。 1981 年 3 月三得利开发并开始销售罐装乌龙茶饮料，并成功脱颖而出，我们从营销与产品 两个层面解读三得利的竞争优势—— 1）营销端：三得利通过讲好中国故事，营销产地标签，使得“来自中国的乌龙茶最好”的 概念深入日本消费者心中。1980s 初期，三得利与伊藤园均将目光标准了乌龙茶饮料，但 相较于伊藤园倾向于强调“日本产茶”及在地化功能，三得利在酒类饮料等领域早有“国 际化”品牌基因，更善于将海外产区或文化故事融入自身产品形象中，当其看准乌龙茶的 机会时，便以“源自中国”、“历史悠久”作为强力背书，将乌龙茶塑造成带有异国风情和 文化底蕴的高价值饮品，从而在消费者心智中迅速形成差异化认知。具体来看，三得利使 用“乌龙茶，皇帝的骄傲茶”等广告语，以放大乌龙茶的历史和文化背景，当年的日本海 报上印着“福建省”中文石碑的照片，使“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入消费者心 中，从最初的中国传统画，到融入相声/舞蹈等中国元素的广告，再到与西游记等中国 IP 联 名，持续的品宣造势后，消费者建立起对三得利乌龙茶“中国传入”、“正宗优质”的品牌 认知。

2）产品端：公司紧抓无糖风口，打造健康爆品。 三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，打破内部沟通壁垒，为创新赋能、实现有效运转。 据三得利创意总监石浦弘幸介绍，三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，即 Flat（扁平）、 Frank（坦率）和 Flexibility（灵活）。在产品研发的初期，三得利内部就会由营销团队、研 发团队和设计团队共同组成项目团队，几位成员一起讨论，且分工并不是固定的，如一位 研发人员不仅要介绍新开发的口味，也会给出对产品设计语言的建议。这样的工作方式打 破了各部门之间沟通的壁垒，甚至人人都可以成为“设计师”，设计有了包容性和整体性。 无糖乌龙茶是公司创新能力的集中体现。81 年三得利推出首款无糖乌龙茶，89 年伊藤园推 出无糖罐装绿茶饮料 Oi Ocha，彼时市场尚未充分觉醒“健康化”诉求。至 90s 软饮料无 糖化趋势兴起，三得利巧妙地抓住“无糖+健康”的爆发点，主打“异国感”和“功能性” 的乌龙茶，将其与“助消化、减脂”等概念联系起来，吸引了尚未对绿茶形成固定认知的 消费人群。三得利乌龙茶凭借其独特的口感和健康的理念，持续多年占据消费者心智，据 伊藤园推介材料，三得利的乌龙茶已发展成为日本乌龙茶饮料第一大单品，22 年在乌龙茶 赛道的市占率超 50%。

三得利精准洞察消费趋势，切入日本包装水这一蓝海市场，成功取得先发优势。日本是全 球少数能直接饮用自来水的国家之一，故 1990s 前，居民日常饮水以自来水为主，矿泉水 在 C 端的渗透率长期处于低位。1991 年经济泡沫破裂后，日本居民从“炫耀性高消费”转 向“务实健康”的消费习惯，家庭日常开销更注重食品、饮水、保健品等贴近生活品质的 领域。三得利精准洞察这一消费趋势，于 1991 年正式推出 Suntory Tennensui（三得利天 然水），水源取自日本南阿尔卑斯、奥大山等地的天然山泉水。对比自来水的“氯味”、“口 感一般”，三得利天然水具备“天然、纯净、矿物质”属性，除了包装水的便捷属性以外， 三得利天然水令消费者相信瓶装水更卫生、更健康、口感更佳。据欧睿，24 年日本瓶装水 市场规模约 612 亿人民币，其中三得利占据 22%的份额（位列第一），除三得利外、可口可 乐/朝日/麒麟/大冢分别占据 13%/8%/5%/2%的份额。

在日本包装水赛道，三得利抢先抓住了健康化风潮的 Beta，而后续经营端的 Alpha（战略 层面高度重视+多水源地布局+产品品类扩充+大规模/多层次的营销手段）支撑其坐稳行业 龙头地位。 1）战略层面高度重视：三得利起家于葡萄酒、威士忌等酒类酿造业务，这些业务本就对“优 质水源”要求严格，将“好水”理念延伸到瓶装水既顺应了企业的酿造基因，也是对三得 利品牌“品质”印象的有效延展。而多数竞争对手已有各自的核心利润支柱，对天然水投 入有限，如朝日的软饮料业务以功能性运动饮料见长，其瓶装水产品主要是含矿物质添加 或运动配方类产品；麒麟的软饮料主力在茶饮（生茶系列）及功能性饮料（iMUSE 系列）， 天然水并非其核心品类；可口可乐在日本有庞大的产品矩阵，主要以碳酸、茶饮、咖啡为 主力产品；雀巢旗下的圣培露和巴黎水、达能旗下的依云与三得利天然水同处于包装水赛 道，但定价较三得利天然水更高，销量较三得利天然水更少。

2）多水源地布局：三得利在日本多处（南阿尔卑斯、奥大山、阿苏等）建立水源地以及天 然水工厂，通过多源取水保障供应稳定、分摊物流成本，满足不同地区消费者的产地偏好， 提升规模化与生产的灵活性。另外，天然水消费频次相对较高、需求具备韧性，三得利通 过大规模生产、分销与此前积累的品牌优势，获得规模效应和稳定的现金流。 3）产品品类不断扩充：在传统矿泉水的基础上，三得利以“功能化”和“健康化”为主线、 持续完善产品矩阵，乳酸菌味矿泉水、天然水纤维 8000 系列、三得利苏打水等相继面市。 乳酸菌味矿泉水中添加了乳清发酵液，含低聚糖和 5 亿乳酸菌，有助于肠道微生态平衡； 天然水纤维 8000 系列每瓶含有 8100mg 膳食纤维，同样有助于肠道健康；三得利苏打水为 消费者提供了满满的气泡口感，无糖、无添加剂，满足消费者的健康化需求，且补水效果 显著，可迅速补充体内水分，富含矿物质、可以润泽保湿皮肤。 4）大规模、多层次的营销与品牌塑造：一方面，三得利在电视、网络、户外广告等做了大 量投放，多维度展现三得利天然水的清新口感，广告片的拍摄多围绕日式小清新的氛围而 展开；另一方面，三得利依托便利店、超市、自动售货机等强大的分销网络，实现“随处 可见”。高强度、立体化的营销推广，使得三得利天然水在日本消费者日常生活中的曝光度 较高。另外，日本消费者对品牌背后所蕴含的社会责任、自然保护故事分外在意，三得利 频繁开展与户外运动、环境保护的联动活动、公益项目等，强化品牌认知。