三得利软饮料赛道发展经验总结

通过复盘三得利在软饮料赛道开拓创新、进军全球的发展历程，我们尝试为国内软饮料龙 头企业的多元扩张与海外拓展提供借鉴。

多元化：精准定位，聚焦研发，顺势而为。2014 年后量增红利趋弱，我国软饮行业进入稳步发展阶段，结构性机遇仍存。2013 年前， 中国软饮料行业仍然处于量增红利的释放期，这一阶段国内软饮料企业依托细分品类从无 到有的开拓、渠道端的全国化拓张实现快速增长，并逐步完成了软饮料产品多品类、全国 化的渗透。据欧睿，11-13 年国内软饮料销售额/销售量 CAGR 分别达到 13%/9%，其中能 量饮料/即饮咖啡/即饮茶/运动饮料细分赛道销量 CAGR 分别达到 41%/37%/15%/12%，增 长表现更加亮眼。2014 年以来，软饮料市场量增红利趋弱，行业逐步从增量抢夺过渡至结 构性机遇挖掘。在这一阶段，一方面行业增量红利趋弱，另一方面消费者差异化、个性化 需求更加旺盛，供需两端压力之下企业面临更加激烈的竞争环境。据欧睿，14-24 年国内软 饮料销售额/销售量 CAGR 均为 4%（终端销售口径）。

1）精准定位：三得利通过长期市场调研，实现对消费者的精准定位。 经验思考：对于消费者的精准定位或为 BOSS 咖啡破局的关键。BOSS 咖啡的前身是 三得利于 1987 年推出的 WEST 罐装咖啡品牌，目标客群瞄准了对外来文化接受度更 高的年轻人，为打响品牌知名度，三得利不惜花费高成本、大力投放广告，但始终销 量不佳，三得利重新洞察市场、调研后发现年轻人并不是即饮咖啡最大的受众群体， 中年体力劳动者们才是。于是三得利内部重新商定了 BOSS 咖啡的品牌名称及“劳动 者的伙伴”的定位。方法论归纳：我国软饮料企业应聚焦目标客群，抓住细分赛道的需求扩容红利。中国企 业或可针对细分人群（如年轻人、健身爱好者、职场人士、蓝领人群等）开发定制化产 品，满足各类细分人群在不同场景的不同需求，从而抓住细分赛道的需求扩容红利。

2）顺势而为：三得利敏锐地察觉到日本茶饮品类内部的趋势变化（乌龙茶时代→绿茶时代）， 推出符合主流趋势的新产品。 经验思考：从乌龙茶到伊右卫门绿茶，因时而变、与伊藤园的差距不断拉近。过去 40 余年间，日本即饮茶市场呈现出兴于乌龙茶、成于绿茶的鲜明特征。在 1980s 消费者 追求多样化的时代背景之下，乌龙茶起初被用于调配威士忌等商业用途，后因瘦身效 果的宣传打开家庭消费场景，以三得利为代表的头部茶饮企业积极进行产品研发（通 过降低苦味和涩味放大乌龙茶的解渴属性）及品牌宣传（围绕中国乌龙茶培养消费者 心智）。1990s 开始，中式茶饮（乌龙茶为主）式微，日式茶饮（绿茶等）逐渐成为主 流，95 年至今绿茶饮料步入日本茶饮市场的舞台中央。04 年三得利伊右卫门绿茶敏锐 洞察到日本社会回归本土茶文化，与具有两百多年历史的老茶庄“福寿园”合作，并 使用创始人的名字“伊右卫门”，给消费者以传统、匠心的品牌感知。据伊藤园推介材 料，22 年伊右卫门占据绿茶市场份额约 23%，与伊藤园 89 年便推出的第一大单品 Oi Ocha（35%）的差距不断拉近。

方法论归纳：赛道的空间决定单品体量的上限，我国软饮企业应沿着消费新趋势寻找 景气细分赛道。具备高景气度和高成长空间的细分赛道是孕育大单品的基础，而消费 新趋势的出现通常会引领新的消费偏好，进而带来新景气赛道的成长良机，因此把握 消费新趋势是挖掘细分景气赛道的重要抓手。

3）聚焦研发：功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，强大的研发实力为三得利的领 先地位提供支撑。经验思考：强劲的研发实力是三得利贡献差异化产品（打造具备一定功能属性的特保 茶饮料）、进而培育大单品的基本保障，使其拥有更长的产品生命周期。复盘三得利茶 饮业务的发展历史，其不断满足消费者对口感的需要、不断追求容量及包装与消费场 景的匹配、通过开发可加热容器缓解茶饮消费的季节性波动、以高端化和功能化拓展 增量空间等。我们认为，功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，三得利同样关 注到功能化饮品的发展潜力，但发现当时市场上多数特保绿茶饮料（获得日本“特定 保健用途食品”的标签许可）的功能只是就餐时抑制脂肪吸收，2013 年三得利进一步 升级伊右卫门，推出可日常促进脂肪直接分解的特茶，打开日常消费时段，当年便成 为了销量第一的特保饮料，2016 年（上市 3 年）累计销量突破 10 亿瓶（据 FBIF）。

方法论归纳：重视研发，竭力发掘增量需求。在存量博弈时代，产品力的重要性将进 一步凸显，与日本软饮行业类似，我国的饮料行业中亦出现了显著的功能化趋势，对 各软饮企业的研发能力提出更高的要求，基于这一判断，我们认为在单品筛选中产品 力的分析与研判、研发实力的积累等更为关键。中国软饮料企业需要持续积累产品研 发与口味创新经验，快速推出满足不同地域偏好和功能诉求的新品，保持对消费者的 持续吸引力。

看回国内市场，打造差异化概念是农夫山泉突出重围的竞争利器。在百舸争流、竞争激烈 的中国软饮赛道，企业想要突出重围、取得相当的市场份额，内功修炼与对外宣传均需把 握；不仅要提升自身产品端/渠道端的实力，也要别出心裁形成差异化的品牌形象以把握消 费者心智。1）瓶装水（基本盘）：00 年农夫发起“天然水 vs 纯净水”之争、08 年强调“水 源地”概念、13 年宣传“酸碱性”理论，均帮助公司在相应时期提升市占率、最终站稳瓶 装水龙头地位；2）新曲线：即饮茶东方树叶强调“无糖更健康”的健康理念与“传统中国 茶”的品牌形象，运动饮料尖叫主打“补充电解质”概念，果汁产品中率先普及“NFC” 概念，农夫山泉相继打造出各品类中的大单品。总结来看，农夫山泉将自身产品与差异化 概念相结合，在历经前期市场教育（造势）→产品概念打造（起势）→自身壁垒强化（稳 固）三个阶段后，力求建立起更适合自身发展的市场氛围与竞争规则，于相应赛道中占据 较为稳固的市场份额。

国际化：因地制宜，求同存异，灵活变通。软饮料企业出海时，将不可避免地与可口可乐、百事公司、雀巢等全球知名食品饮料巨头 展开竞争，横向对比来看，上述巨头在规模、品牌、供应链等传统维度竞争优势更明显， 但三得利产品端因地制宜、在不同区域销售不同的软饮料产品，渠道端在发达市场与新兴 市场间灵活切换渠道打法，营销端给予当地团队执行层面更大的自由度，使“文化嫁接” 更自然有效。我们认为，若能在产品选择、渠道模式与品牌营销三方实现良好适配，中国 软饮企业或可沿着三得利类似的步调，利用海外细分品类增量崛起的契机，打开广阔的全 球增长空间。

1）产品端：经验思考：产品选择因地制宜，充分考虑全球范围内各区域的主流消费趋势。在消费 习惯与日本接近的亚太国家，三得利积极出口强势品类，三得利乌龙茶在中国表现亮 眼，TEA+即饮茶（茉莉花茶及低糖乌龙茶）等已推广至部分东南亚国家，由于泰国消 费者对甜味的偏好更加明显，三得利在配方中适度调整甜度，并通过口感多样化吸引 年轻消费者，而中国软饮无糖化进度相对领先，因而三得利在中国的销售仍以三得利 乌龙茶为核心单品。而在欧洲区域，三得利通过两次并购承接了被并购标的原有的品 牌与渠道，并未直接将日本本土的强势软饮料产品大规模出口至欧洲，主要系欧洲的 消费习惯与日本本土差异较大。

方法论归纳：三得利针对不同地区推行不同的产品组合策略，中国企业出海时也应当 根据不同区域的口味特性进行针对性研发。在产品品类的选择上，我国软饮企业应当 充分重视本土市场差异，如拉丁美洲无糖饮品较多（主要系政府征收高糖税），西欧与 北美市场中瓶装水为占比最高的软饮品类，其次为碳酸饮料与果汁，东南亚偏好甜度 饮品，且人口结构年轻化，奶茶、功能饮料等饮品市场需求旺盛。我们认为，软饮料 品类对于口味的包容性和可塑性较高，软饮企业可通过推出特定风味的产品来达成自 身产品特色保留与迎合当地口味偏好的双赢局面。

2） 渠道端：经验思考：渠道策略因地制宜，三得利一面深度绑定发达国家的现代零售渠道，一面 广泛覆盖新兴市场的多元零售渠道，多维度保障三得利在全球范围内的高效铺货。1） 欧美发达国家：在便利店、现代零售体系完善的欧美发达国家，品牌商往往以统一的 采购谈判、促销规划和品牌陈列为突破口，通过高频的新品上架与一站式广告投放迅 速触达消费者。故在欧美市场，三得利主要聚焦现代商超与大规模渠道谈判，借助精 品陈列（店内堆头+季节性主题陈列）、高频促销及联合营销等方式实现品牌曝光。此 外，在细分的餐饮渠道，三得利亦有亮眼的表现。以法国为例，三得利抓住法国人对 鸡尾酒与餐饮搭配的偏好，在酒店、餐厅、咖啡馆等场景大力推广 Schweppes 作为调 味汽水基底，实现产品与渠道的充分适配。2）亚洲/中东非洲等新兴市场：大量夫妻 店、杂货小铺依旧占据重要的零售份额，品牌商更依赖密集的地面推广与经销商网络。 故三得利在进入东南亚等地时，除了将日本的便利店经验灵活地移植到当地城市核心区域外，更通过招募本地化的分销合伙人、频繁的小批量配送、人群聚集地的地推活 动等方式，来渗透大量分散的夫妻店网络。 

方法论归纳：中国软饮企业欲效仿三得利的国际化路径，需要在发达市场与新兴市场 间灵活切换渠道打法。在发达国家可集中优势资源、拿下现代零售与便利店等高价值 货架，打造品牌势能；在亚洲等新兴市场中，夫妻店、小型杂货铺在当地占据相当比 例，即饮茶、瓶装水、功能饮料等品类均以夫妻店渠道为主，各软饮料企业需扎实地 铺设经销体系、灵活开展线下促销与品牌活动，抢占更多夫妻店终端。我们认为，中 国的软饮料企业或可携“精耕模式”走出国门，通过小批量高频配送、地面促销等手 段，与本地经销商深度协作、扎实铺设终端，在亚洲各国（如东南亚等）的城市与城 乡结合部打开局面，灵活应对碎片化的零售结构、从而形成对跨国巨头的差异化竞争 优势。

看回国内市场，由于饮料具备就近购买的属性，因此广而深的渠道布局有利于产品更大程度 地触达消费者，带来购买需求。康师傅作为渠道精耕的先驱、当前覆盖的终端网点数量领先， 农夫山泉经销商网络广而深、团队综合素质靠前，东鹏饮料业务团队积极性较高、数字化体 系赋能渠道。1）康师傅：1999 年推行渠道精耕，2019 年开启直营二阶改革，缩减渠道链路， 经销商/直营客户数量较多，截至 23 年底，覆盖终端网点数量超 400 万个，在软饮料企业中 处于领先地位。2）农夫山泉：公司与经销商多年建立起稳定的合作关系，在维系自身健康增 长的同时保障经销商的利润水平，此外，公司逐步构建起涵盖产、销、供全环节的信息化系 统，供应链管理效率及终端渠道掌控能力稳步提升。3）东鹏饮料：邮差体系保障全国化顺利 推进，数字化管理水平领先，“一元乐享”扫码系统赋能全链路管理。我们认为，国内软饮料 龙头企业均已在我国国内建立起领先的渠道优势，后续在出海过程中，或可在渠道结构与我 国更接近的新兴市场国家充分利用自身在“渠道精耕”上的经验优势。

3） 营销端：经验思考：营销策略因地制宜，三得利本地团队与本土伙伴合作，在保持一定统一品 牌精神的基础上、让渡更多的灵活性至营销执行层面，使“文化嫁接”更自然有效。 三得利常通过合资、收购或合作方式组建当地团队，让熟悉当地文化、市场环境的人 负责品牌宣传和市场推广。此外，三得利运用日本总部在产品研发与营销创意上的“中 枢优势”，保持一定的统一品牌精神，但在具体营销执行层面给予当地团队更大的自由 度，使“文化嫁接”更自然有效，如在法国，三得利推行“Shake it！”系列电视和社 交媒体短片，传达“轻松、活力、随心摇动”的生活态度；在西班牙，Schweppes 的 宣传与推广多与“夏日清凉”、“鸡尾酒派对”与热情拉丁调性连接在一起，强调西班 牙独特的狂欢气质；在英国，Lucozade Energy 的包装与广告形式则彰显了典型的 “British humor”元素；在东南亚，软饮销售渠道相对碎片化，三得利的推广更多以 地堆、搭台试饮等方式展开。

方法论归纳：中国企业应充分注重当地市场的消费习惯、社会文化等，总结快速了解 新市场的营销方法、实现路径的迁移。1）传播途径上，我国软饮企业应在充分了解当 地消费者获取信息的主要媒介（主流媒体/地面广告/社交媒体等）后进行针对性、高效 率的投放。2）营销内容上，中国企业在宣传产品特色、突出产品差异化特点的同时应 充分了解当地消费者的文化背景与时下关注的焦点，对于广告语和宣传片等进行针对 性设计，或可采用当地带有一定热度、贴合品牌形象的代言人辅助品牌宣传。我们认 为，中国的软饮料企业应在各地市场探索出因地制宜的本土化运营模式，针对不同的 消费者习惯和文化特色进行营销设计，才可以取得事半功倍的效果。

国内饮料企业只有具备一定的品牌影响力，附加足够的渠道利润才能与海外优质的经销商 建立合作关系；此外品牌认知度与影响力也是其在新市场打开销路、与消费者建立连接至 关重要的一环。我们认为，中国企业需要清晰化自己的品牌定位，如农夫山泉品牌理念始 终与“天然健康”概念绑定，在当下全球范围内的消费者均追求健康理念，在走出国门的 过程中，农夫主打的“天然健康”概念有望录得持续发展，成为其品牌打造的重要抓手。