华为战略流程体系介绍

华为的战略流程体系（DSTE：Develop Strategy To Execution），BLM 模型和DSTE也成为业界学习的标杆，被众多企业效仿学习 。

1.华为战略管理DSTE

华为战略与运营流程框架（DSTE: Develop Strategy To Execution）打通了3年 战略规划、年度经营计划和全面预算三大主线。每年上半年滚动进行3年战略规 划，下半年制定下一年年度经营计划与全面预算，并在下一年度切实落实经营计 划的执行、反馈、监控、评估。 DSTE核心流程四个部分：SP中长期战略规划、BP年度业务计划、战略解 码、战略执行与监控。

1) SP中长期战略规划 在进行3年中长期战略规划SP时，以BLM为思考框架，重点是发现战略机会 点和识别市场价值转移趋势，完成“五看三定”。 “五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会：主要输出未来3～5年 的战略机会点及机会窗的战略机会点； “三定”即制定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定 未来的核心竞争力所在。 SP的主要输出有： ·输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略 控制点、组织。 ·输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、 解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

2)BP年度业务计划 BP年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码 质量决定战略执行质量。 BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质 量决定战略成败。 BP的主要输出内容有： ·体系的目标、策略、行动计划； ·机会点到订货； ·关键财务指标、预算、组织KPI。

3)战略解码 战略解码的核心是公司中长期战略规划和年度业务计划解码为部门和员工的 行动目标，确定KPI目标值和签署PBC绩效合约。 战略解码的核心产出有： ·明确战略方向和战略描述； ·导出关键战略举措； ·导出战略衡量指标； ·导出年度关键战略举措和目标（KPI）； ·年度关键举措和目标分解； ·导出年度重点工作。 战略解码的目标是将每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲， 左右协同，力出一孔，使命必达。

4)战略执行与运营监控 在华为，战略的执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan， 集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。 IBP业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和 建设。

2.BLM的五个核心要素

相比其他战略模型，BLM的核心价值在于，它融合了战略规划和战略执行两 大板块，在企业管理实践层面，既突出了理论领先，也突出了落地领先。因此， 在华为引入BLM管理每一个业务单元的战略执行后，华为在其后的经营过程中， 再也没有犯过重大的决策失误，而且，团队执行力也得到了充分体现，真正实现 了让“一线听得见炮火的团队做决策”。

(一)BLM五个核心要素 BLM有五个核心要素，除了战略规划和战略执行，还有三个： ·第一个是战略解码，从战略规划到战略执行，必须通过战略解码来转换； ·第二个是领导力，真正要制定战略、实现战略都必须以领导力为内在前 提，我们难以想象一个缺失了领导力的自动运行的战略体系； ·第三个是价值观，领导力的内在前提是价值观，战略规划的内在前提也是 价值观，战略执行的内在前提也是价值观，价值观是企业做人做事的内在原则。

(二)差距分析是起点 BLM以差距分析为起点，这个差距分析包括业绩差距，也包括机会差距。 ·业绩差距比较容易理解，基于对标行业标杆的各项数据，在市占率/成本效率/ 领先性等方面进行对标，从而确定公司的挑战目标； ·机会差距则更多来自企业战略机会点，通过对行业机会/市场机会/产品创新等 的深度探索，寻找并确认组织的挑战目标。 基于差距分析，形成战略意图，这是一个企业战略规划中最为挑战的部分：在以 往市场竞争还不是特别白热的经营环境中时，狼性/执行力强企业往往会制定每年 30%、50%的“硬”指标，任何人、任何部门都没有任何理由……但是现在，这样的商业 场景已经很难很难看到，没有创新性的突破，或者持续的资源投入和能力建设，企业 很难实现以往的业绩“硬增长”。

(三)战略规划在左 BLM模型中，左边讲的是战略规划，战略规划包括四个步骤： 第一步，明确组织的战略意图，即企业追求的使命、愿景目标，要想清楚到底要 达到什么目的，实现什么样的产业梦想； 第二步，进行市场洞察，即看宏观经济、看产业趋势、看需求变化、看竞争对 手，最终形成自己独特的洞察结论； 第三步，思考创新焦点，思考如何发挥自己的长处，与众不同，与竞争对手形成 差异化的价值主张，避免陷入价格战的无效竞争策略，走向两败俱伤； 第四步，聚焦业务设计，也是商业模式的设计，明确看目标客户群体，使用差异 化的价值主张，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么、经营 过程中的风险控制等等。

(四)战略执行在右 BLM模型中，右边讲的是战略执行，战略执行也包括四个步骤： 第一步，关键任务的分解，这也是绩效运营体系的开端。要把关键任务，分解为 几大行动，每一个行动又进一步拆解为更为具体的行动，以及相应的衡量指标。 第二步，基于关键任务调整组织结构。也就是说，当关键任务出来之后，组织结 构作为配置资源的基本方式就应该首先进行相应的调整，保证这个关键任务的实现。 某些关键任务成为过去式了，过去的组织结构就应该调整，动态地把冗余的部门取消 掉。组织结构必须要随着企业的战略任务动态调整。

第三步，是基于关键任务和新的组织结构去配置人力资源。这里从两个维度设计 人才的管理：一个是人才的能力维度的管理，人力资源的整体能力现状如何、关键岗 位的人才胜任度如何，有没有人才梯队，人才培养和发展的机制如何？第二维度是人 才管理的机制，即人才评价、激励、保留机制。如何把人才的积极性调动起来，让他 高效地去实现关键任务的落地？ 第四步，塑造绩效导向的文化氛围和价值观。企业文化氛围和价值观看似很虚， 但却非常重要，基于文化和价值观的管理，是企业管理的最高境界。

(五)战略解码在中 在BLM模型战略规划与战略执行的中间，还有一个战略解码环节。战略解码是基 于对战略规划的核心结论进行澄清，明晰路径，和关键举措，并将每项举措细化为3-5 项的行动计划，确定衡量指标，最后把每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上 下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的目标。