全面协同企业有哪些特征？

全面协同企业有五个明显特征，下面我来详细 描述每个特征。

1.全面协同企业倾向于密切协同内部和外部工 作者的跨职能管理。 比起其他受访者所在的企业，全面协同企业更加认可 他们的组织正在协同其生态系统的跨职能管理。38% 的受访者认为，他们的组织目前正在全面协同内部员 工和外部贡献者的跨职能管理。在这方面，全面协同 企业（66%）的数量几乎是局部协同企业（35%）的 两倍，是非协同企业（14%）的四倍多。

许多劳动力生态系统的管理还处于初级阶段。例如， 诺华公司正致力于整合其10万多名内部员工和5万名 外部员工的管理，整合的依据是人员与组织职能。 Graf表示，“当你想要更审慎地管理员工时，我认为 人力资源团队将发挥更积极的作用。我们目前看到的 是人才管理和人才招聘部门之间的共同责任。我们的 愿景是提供全面的视角来规划整个劳动力战略。我们 看到了投资人力资源团队所带来的价值，他们能够更 有意识地管理外部劳动力。”

2. 全面协同企业更有可能吸引并雇佣他们所 需的内外部人才。 79%的全面协同企业认同，他们在未来18-24个月内， 能够雇佣企业所需的员工，来达到组织战略目标；而 只有34%的非协同企业同意这一说法。 当谈到外部员工时，数据也是相似的：80%的全面协 同企业断言他们的组织将能够吸引外部员工来完成其 战略目标，而只有32%的非协同企业同意这一说法。

我们的定性研究表明，企业正在开始更有策略地处理 这些问题。例如，Randstad Sourceright公司的Smith 讲述了他遇到的一个客户，这个客户创建了一个跨职 能的“未来劳动力”工作组，以协同内外部员工招聘。 他解释说：“他们的工作打破了传统的人才库采购行 为，以一种更加联合的方式运作。通常情况下，人力 资源和人才招聘部门需要长期员工，采购部门需要临 时员工，IT项目由业务线负责人完成，等等。这个小 组的目的是：‘我们如何共同努力来更好地理解以更 有效的方式利用劳动力生态系统。’当他们掌握这些 知识时，他们能够减少招聘时间，提高招聘质量。”

人力资源公司万宝盛华集团（ManpowerGroup）的 首席创新官Tomas Chamorro-Premuzic也认为，客 户正在从战略上思考招聘问题。“他们正在提出更综 合的问题：不仅仅是‘嘿，现在给我找一群IT顾问、 承包商或客服人员’，而是‘我需要如何思考或规划 业务的资源配置？’这包括一个问题，‘有多少人会 真正成为全职员工？’而在外包模式中，则是‘我需 要什么样的劳动力组合，我需要为什么做计划？’” 在一个全面协同的劳动力生态系统中，无论这些能力 将来会被利用在哪里，组织将根据获取和利用能力的 方式来确定能力需求。

最注重协同劳动力生态系统的企业通常会开发出广泛 的策略、系统和流程来吸引他们需要的员工。在一些 企业中，外部员工的数量正在增加；在其他一些企业， 如运输物流企业DHL，则把重点放在战略性招聘和内 部员工的灵活性上。DHL集团负责学习、人才和人力 资源平台的副总裁Meredith Wellard表示：“我们需 要管理所有不同层面的员工，以确保我们有一个可持 续发展的劳动力储备。”

为此，DHL创建了一个人才市场，以吸引和促进内部 人才流动。这个以技能为基础的市场是开放的、员工 驱动的，它为企业内部的员工创造了更多的机会。

有些协同策略是专门为吸引员工而设计的；有些则专 门面向外部员工。此外，人们对混合使用内外部员工 的策略越来越感兴趣，比如向外部员工开放内部市场。

3.全面协同企业更有可能支持管理者雇佣外部 员工。 绝大多数的全面协同企业（91%）表示，他们的组 织支持管理者雇佣外部员工。在非协同企业中，只 有39%的人表示经理得到了相应的支持。更重要的 是，强烈同意他们的组织支持管理者雇佣外部员工 的全面协同企业数量，要比非协同企业数量要高8倍。

Graf表示：在诺华，领导们正在探索新的技术和流程， 以满足对外部员工日益增长的需求。他表示：“我们 企业的一些部门要求更多的灵活性，因此经常在内部 员工和外部员工之间寻求平衡。于是，这需要我们从 流程和技术实现的角度思考：‘我们应该如何利用这 个外部资源池？’”在一些大型组织中，经理和业务 部门可能需要新的资源、业务流程和系统来接触他们 所需的员工。

例如，对外部员工和专有技能的更高依赖性，可能需 要新的机制来验证外部人才（以及内部员工）的资质。 组织可以通过开发系统来支持招聘经理。正如阿肯色 大学区块链卓越中心主任、信息系统教授Mary Lacity, Walton所说:“我们当前面临的问题是，外部人才可 能会夸大甚至虚构他们的技能。我们如何更好地验证 他们的技能？”

同样，iDatafy（SmartResume母公司）的创始人 David Wengel正在建立支持证书认证的数据联盟。 通过使用先进的技术和成熟的数据共享经验，这些 联盟可以主动为招聘经理寻找具有资格的求职者。 那些正在努力改进劳动力生态系统的企业经理们， 越来越依赖像这样的第三方机构来建立认证体系， 也越来越依赖相关企业为他们提供如何使用和评估 这些认证的指导。

4. 全面协同企业更有可能拥有为内外部员工 分配工作的领导力。 当被问及他们组织的管理者在多大程度上了解最适合 内外部员工的工作类型时，认为他们组织的管理者知 道该如何分配内外部员工工作的全面协同企业数量， 大约是非协同企业的五倍（。

在诺华，领导层开始有意识地思考如何实现内部和外 部员工的平衡，并基于企业的具体需求做出决策。 Graf说:“我们应付出更多的努力，结合外部技术人才 的适用性与组织内部具体工作的资源，这需要考虑技 能的适用性、获取技能的速度和负担能力等方面。”

在PlanOmatic，决定如何分配工作是一个持续进行 的过程。该企业约有50名员工，与全国数百家承包商 合作。（它的劳动力生态系统还包括印度、越南和菲 律宾的企业，这些企业帮助满足后期制作和管理需 求。）该企业的承包商（被称为PlanOtechs）为房地 产投资信托企业拍摄专业照片。Covrigaru说：“由 于房地产业务是季节性的，全年需求有升有降， PlanOtechs的数量几乎每天都在变化。我们每天都有 新加入的PlanOtechs，加入的规模根据客户的需求来 进行调整。我们非常擅长招募、维系和规划供应商网 络。这是我们的生计所在。”定期调整内部和外部员 工之间的平衡对企业的商业模式至关重要。

Covrigaru说：他和首席运营官一直在讨论是否要在 公司最繁忙的一些市场领域增加全职员工。他说:“我 们已经测试并打造了一个包含各种员工类型的劳动力 生态系统，从独立员工到海外承包商。我们对资源从 一个市场转移到另一个市场很有经验。我们已经学会 了如何平衡独立员工和承包商，并认识到不同地域的 限制。这始终是一个挑战，但如果以正确的方式组织， 肯定会有回报。”对于PlanOmatic来说，组织其劳 动力生态系统是一个持续的、动态的过程。

5. 全面协同企业更有可能让他们的劳动力与 企业战略保持一致。 绝大多数的全面协同企业（86%）认为他们的组织能 有效地使劳动力与企业战略目标保持一致。只有30% 的非协同企业认为他们的组织在这方面是有效的。这一惊人的发现表明，与那些不太关注协同 劳动力生态系统的组织相比，全面协同企业用他们广 泛和包容的方法，更有效地将他们的劳动力与战略任 务融合起来。利用不同类型的员工来构成组织所需的 劳动力，可以更好地匹配企业战略。

Graf将诺华的劳动力描述为“那些致力于为了我们的 目标和企业战略而努力工作的人。”在诺华的商业环 境中，如果你是企业劳动力中的一员，那你就是企业 目标和战略的一部分。全面协同是一个囊括内部和外 部参与者的劳动力生态系统，并且它与更强的组织一 致性息息相关。

更准确地说，当涉及到将组织行为与期望的战略结果 相匹配时，全面协同企业似乎占据了上风，但好处并 不仅仅来自于组织一致性。毕竟，严格来说，许多员 工并不是组织的一部分——但他们是组织整体劳动力 生态系统的一部分。在一个劳动力生态系统中，将一 个组织的劳动力结构与其商业战略联系起来，可能会 促使管理者从不同的角度来思考，组织一致性及对他 们的组织意味着什么。