华润信托组织管理方面有哪些变化？

以下介绍的是华润信托组织“三变”的内容。

战略方向的调整决定了资源投入和组织变革的方向，在“十三五”至“十四五”期间， 华润信托顺应监管政策与自身资源禀赋，根据未来战略重心与业务规划，按照全生命周期效 能管理模式，以收入、收益率或规模等维度为效能指标，综合考量战略导向与监管方向，对 组织机构灵活、有序实施聚变、裂变和蝶变的组织“三变”管理机制。

1.组织聚变：业务整合强化，为创新型与差异化夯基固本。团队业务达成低于标准要求、 政策导致业务萎缩或区域协同形成合力等原因，从组织效率角度出发，将原 2个及以上团队 整合聚变为 1个团队（或撤销其中部分团队）。

2.组织裂变：激活团队活力，支持公司战略转型发展。团队业绩及规模达到一定标准后， 从团队业务管理半径和员工职业发展角度出发，现有团队裂变产生新的业务团队。对公司扩 张型战略业务，通过实施组织裂变，顺应市场环境的发展需求，高效实现扩张型业务的组织 机构支撑需要、人才职业发展需要和内嵌职能强化需要，为相关业务条线规模化、头部化提 供组织保障。

3.组织蝶变：孵化培育创新业务，助力原有业务转型形成差异化。团队承接新业务的孵 化职能，逐步减少原有业务，随着新业务占比逐步加大直至相对成熟阶段，团队再剥离原有 业务并蝶变成为专职新业务的团队。对公司培育型/差异型战略业务，通过实施组织蝶变， 顺应了监管政策与市场环境的导向，有效提供培育型/差异型业务的组织保护机制、人才培 育机制和灵活孵化机制，为相关业务条线的培育发展或创新转型提供组织保护。

2021年以来，在组织聚变方面，华润信托合并 12个结构金融以及业务部门为 4个区域业 务总部。在组织裂变方面，证券投资总部和财富管理总部新设多个二级部门，进一步优化业 务流程，强化内部协同，提升机构营销能力。在组织蝶变方面，成立资金管理部，培育固有 资金投资业务成为新的利润增长点；成立资产管理部，大力推进标品资管战略转型发展。