如何看待Aramark发展战略？

从加法到减法，从并购扩张起步， 但在聚焦深耕中升华。

1. 1960s-1980s：多元化业务部署，收并购打开扩张之路

Aramark 从 1930 年代自动贩售机业务起步。考虑到自动售货正在向餐饮服务领域 发展的行业趋势，两位创始人通过收购当时美国最大的食品服务企业 Slater Company， 在餐饮服务领域建立起稳固基础。同时，企业管理层也意识到团餐只是维持机构运营所 必需的服务之一，门卫、清洁、草坪护理、保安、洗衣、会计等其他后勤支持也可以成 为有效服务范畴。这一前瞻性理念成为企业后续扩张的指导思想。 基于以上理念，公司在成立初期的战略主要体现为规模扩张和多元化业务部署，通 过横向收购行业龙头企业迅速在相关领域站稳脚跟并建立起全国性业务网络。在此期 间，Aramark 的前身 ARA 收购超百余次，先后涉足包括餐饮、期刊分销、校车服务、 养老看护、运输服务等多个领域。到 1979 年，公司同时在英国、比利时、法国、德国 和日本等国家开展业务。

尽管激进的规模扩张使得公司多次面临联邦贸易委员会（FTC）关于价格操纵和市场垄断的指控，期间被迫退出期刊分销和自动售货等领域，但以上因素并未影响到公司 前期对于新业务的探索与尝试。我们认为，在发展多元化服务过程中，战略性收并购是 Aramark 实现全球化布局和业务版图扩张的关键。IFM 业务所涉服务内容多元，且对专 业性有一定要求，需要企业能够构建细分领域的专业服务能力。我们认为 Aramark 本身 作为一家自动贩售机公司并不具备多元化的服务能力和条件，但通过对于不同行业内龙 头企业的收并购，有效实现对专业方向内众多细分领域的迅速切入和渗透，也建立公司 业务上的先发优势。 同时，得益于收并购带来的规模扩张，企业收入从 1960 年成立时的 3700 万美元飞 跃至 4 年后 2.006 亿美元；1970 -1975 年间，企业盈利年复合增长率为 10%。

2. 1990s-2000s：战略调整与非核心业务剥离

受经济周期下行以及前期垄断官司对公司造成的负面影响，Aramark 的营业收入从 1980 年的 6300 万美元骤降至 1982 年的 3900 万美元。公司前期扩张战略所带来的负 面效应开始有所体现。尽管老年护理、医疗保健、制服服务等板块的利润表现依旧稳健， 但运输和餐饮服务板块的收益由于经济衰退受到重创。同时，欧洲的餐饮服务业务也蒙 受巨额亏损。 在此背景下，企业管理层开始注重品牌重塑与内部管理，在放缓收购扩张计划的同 时，重新审视各板块间业绩不均衡的现象，按地域和业务类型对各部门进行重组和精简。 考虑到当时 Aramark 近 65%收入来自餐饮与支持服务，该领域也因此被视为最有核心增 长潜力的业务。20 世纪 90 年代，公司出售和剥离运输类业务以及杂志和图书部门。通 过剥离非核心资产，Aramark 得以释放资本，用于投资核心业务的增长和发展。

另一方面，公司也意识到前期扩张战略所带来的巨额债务负担，限制了公司探索新 商业机会及进行与核心业务收购的能力。作为战略调整的一部分，公司适时开启聚焦策 略和“瘦身”计划，于 1992 年对旗下老年医学部门分拆上市，募集资金 1.127 亿美元， 用于偿还债务。类似资本运作还包括：2003 年通过出售旗下教育部门 Aramark Educational Resources （AER），将债务总额减少 1.45 亿元。我们认为以上举措标志着 Aramark 在重新评估其核心业务领域后作出业务方向调整，使得企业在减少债务的同 时，也能够更好聚焦核心竞争力，并在未来发展中实现更高效率和盈利能力。 2003 年，Aramark 经过多次业务调整和梳理，最终正式将餐饮、设施及支持服务、 制服及职业装作为企业三大核心业务板块。

3. 2010s-至今：深耕核心业务能力与可持续发展

进入 21 世纪后，随着互联网和人工智能技术的快速发展，社会分工变得愈发细化。 信息的快速流通，也催生新的商业模式和工作方式。一方面，企业开始采用柔性制造系 统来提高生产效率并提升市场需求的响应速度；另一方面，非核心业务外包逐渐成为企 业管理趋势。企业更倾向于集中资源强化自身核心竞争力，将如保洁安保、团队膳食、 设施设备运维等支持性职能外包给专业服务商。IFM 服务概念逐渐被市场所关注。 面对行业和产业变革，Aramark 保持对核心领域资源投入，持续打磨三大核心业务 条线的专业能力。例如，企业于 2017 年对北美制服和床单租赁及供应商 AmeriPride 和 北美酒店采购服务供应商 Avendra 的两项战略性收购，不仅帮助企业在高度分散和碎片 化的 IFM市场中建立起细分领域的核心优势，也进一步巩固其在目标市场中的领导地位。 同时，通过收购也可助力企业在客户基础、运营密度和效率上实现优化。 在此期间，公司更加关注业务组合的有效性，确保在保持核心竞争力的同时能为股 东带来最大回报。相较于 2001 财年，Aramark 的制服部门到 2023 财年时在其总销售额 中的占比从 20%下降至 14.7%，而美国与国际餐饮及服务部门则呈现出稳定增长趋势。 到 2023 年，两个部门分别占据公司总销售额的 62.2%和 23.1%。

鉴于以上增长趋势以及制服部门相对较低的贡献率，Aramark 在 2023 年决定拆分 其制服部门，更好地聚焦于成长更快、利润更高的餐饮服务与设施管理业务。此后， Aramark 在提高整体效率的同时，减少不同业务之间的内部资源竞争，并使得投资者能 够独立评估每个业务单元的表现和潜力。这不仅有助于增强公司的核心竞争力，还能通 过更清晰的业务结构来优化并提升总体股东回报。对于 Aramark 来说，我们判断重组资 产结构是对其业务组合进行现代化分工的重要步骤，有助于确保公司在不断变化的市场 环境中保持竞争力。 综上企业前期成长经历，我们认为 Aramark 前期成功在于广泛并购扩张后发掘各 种业务上相关潜力，在高度分散市场上建立先发优势和品牌效应。以上战略虽然让公司 扩大规模，形成品牌影响力，但也造成企业负债率较高，各项业务投入均增大。Aramark 发现相关问题后也开始着手业务聚焦，减少非核心性投入，树立公司更强护城河。