宝洁公司核心看点在哪？

清洁-纸制品-日化-美妆，产品创新与大渗透构建日化 帝国。

1. 管理：成熟经理人培养机制，开创以市场部为中心的品牌经理制度 并持续迭代组织架构

领导人：宝洁的核心领导人均在公司内部任职多年，市场部出身为主、同时 具国际业务管理经验。1837-1934 年宝洁领导人均为创始人家族，在第三代 领导人库柏推动宝洁上市后，此后采取职业经理人制度。宝洁的 CEO 基本从 校招培养，在升任至 CEO 前在宝洁有 30 年左右的工作经验，熟知宝洁企业 文化及内部管理体系，积极推动组织变化和变革；履历背景以市场部 （MKT/branding team）出身为主、多有国际业务管理经验，由于品牌经理 制是宝洁的核心制度，市场部作为公司核心部门、主权相对较大，在品牌战 略、各部门沟通协调及工作推进等对管理者有很高的要求和训练。

人才培育：宝洁校招选拔+培养体系成熟，源源不断形成多品牌管理人才供 给。宝洁非常重视内部人才培养和晋升，CEO 多为校招进入宝洁，通过标准 化的培养造就“宝洁系人才”。从招聘维度，宝洁着重对性格和能力进行筛 选，注重领导力、创新力、执行力等，与宝洁的文化和快消品牌人才需要的 核心能力相关。进入宝洁后，公司采用 70%从日常工作学习、20%从同事、导 师学习、10%通过系统化课程的综合模式培养，各种业务及培训多有标准化 的流程。以市场部为例，“宝洁系”人才普遍拥有系统化思维方式以及以结 果为导向的执行力：宝洁的市场营销人员一开始就要背负产品销量和市场份 额的压力，被要求将营销与销售紧密衔接，以结果为导向；关于体系化思维， 宝洁拥有如“大渗透”营销等各类系统化的理论，同时在执行层面也有配套 的组织架构或流程进行配合，如在品牌管理上通过产品开发、形象设计、营 销沟通等方面的一致性、持续向消费者进行品牌核心资产的教育。据胖鲸研 究，出身宝洁的猎聘创始人戴科彬曾说，“宝洁让他学会了做事情要有技巧、 有节奏、有思路，并最终让事情能够形成一个闭环。让他清楚一件事情做完 后的下一步应该是什么，什么才叫作‘这个事情完成了’”。

组织：开创品牌经理制度，以 MKT 为领导部门，其他职能部门采取品牌+ 职能双向考核制进行配合。宝洁于 1931 年设立品牌经理制度，品牌经理只 专注于特定品牌、具备高度的战略和组织管理能力，负责整个品牌战略设计 以及产品开发、生产、销售等，协调相应部门进行配合；1987 年为加强渠道协调并减少宝洁品牌内耗竞争，增设品类经理，协调品类中不同品牌的关系， 并增加业务团队协助新产品战略规划；目前 BU 体系下品牌经理负责全球 范围内品牌战略制定，各地区品牌经理在地区层面调控全球分公司配合整体 品牌战略的实施。为使得品牌经理能够完成跨部门协作、调动各职能部门配 合，宝洁对各职能部门采取职能部门条线指标+服务品牌生意挂钩的综合考 核制度，用 KPI 设置配合架构设计的执行。

架构：宝洁根据市场环境和公司目标持续演进组织架构，扩张期放权、整合 期收权。多品牌多品类多市场的集团化公司管理难度极高，难点在于平衡协 同性与局部效率：权限下放（典型是多利润中心的事业部架构）是提高对外 部市场反馈效率的重要手段，利于业务快速扩张，但弊端是不利于内部协同、 且过细的拆分有可能产生组织冗余及内耗；权责集中（典型是中台控制）的 优势是利于统一内部资源调度、提高一致性，利于公司战略自上而下的执行， 但弊端是对外部变化反应速度慢。宝洁组织架构演变先随着业务变多逐步细 化扩张、权力下放，然后为了避免内耗和整合精简架构：随品牌增多 1931 年设置品牌经理（扩）；二战后随国际化形成区域-品牌矩阵型架构（扩）； 1987 年应对品牌间内耗设置品类经理协同管理品牌（收）；90s 形成多利润 中心模式（扩）；1998 年“2005 专案改革”设置全球事业单位 GBU 从品牌建设维度进行各区域控制（收）；2000 年继续推行专案改革架构并精简 GBU （收）；2019 年为加强区域市场竞争效率进行权限下放（放）。

2. 品类战略：研发为基、洞察为翼，完成肥皂-衣护-纸制品-日化-美妆 的拓展

逻辑：宝洁以研发创新为基、结合市场需求进行品类和品牌扩张；一品多牌， 根据功效形成品牌梯队。宝洁公司以蜡烛和肥皂起家向清洁领域拓展，在品 类拓展时以研发创新为主、并结合市场需求，如开发洗衣粉汰渍时对化学清 洁剂的研究使得宝洁推出洗发水和牙膏品牌、推出帮宝适纸尿裤基于对纸制 品制造工艺的内化和改良。同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并 注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗，便于增加其货架覆盖率， 如洗发水品类飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、潘婷“滋养修护”、沙宣“专 业造型”。全球布局的业务使其多品牌矩阵发挥到最大价值，可以根据不同 市场的需求较为灵活的调度品牌进行推广。

1）1837-1890：蜡烛+肥皂起家，持续迭代产品。宝洁创始人 Procter、 Gamble1837 年合作在辛辛那提创立了宝洁，主打肥皂与蜡烛的生产销售， 顺应工业化趋势从小作坊转向工业化生产快速起盘。南北战争期间，大量的 政府订单在全国加强了宝洁的传播力、影响力。1870s 蜡烛被煤油灯取代， 宝洁重心转为肥皂，1875 年宝洁聘请了第一位全职化学家合作开发新产品， 包括一种生产成本更低的高质量肥皂。1879 年，品牌创始者甘布尔的儿子 诺里斯（也是第二代家族领导人）发明了象牙肥皂，采用棕榈油+椰子油、 性价比较高。在推广象牙肥皂时宝洁展现了出色的营销能力、奠定公司基因， 包括设计“象牙”logo、在商业目录上投广告强调独特定位，通过品牌拉力 而非单纯渠道推力去售卖商品等。1880s 宝洁开始进行市场分析，在市场调 查中进行小规模产品推新实验。

2）1890-1945：资本化助力洗涤品类扩展、内生研发烘焙产品，香皂领域孵 化细分品牌同时开启产业链整合。总经理库伯（创始人孙子）上台，推动宝 洁于 1890 上市，1905 年宝洁合并 Star 洗衣粉厂，拓展清洁用品。1911 年 基于对油脂类物质的基础研究，宝洁推出 Crisco 植物烘焙油，进入食品领 域。基于技术改革与研究消费者需求，宝洁 1933 年推出洗衣粉 Dreft，1934 年推出洗发香波 Drene，进军洗发护发产品市场。在主业香皂品类，宝洁陆 续推出黄色松脂洗衣皂 Lenox、象牙皂片 Ivory Flakes 等丰富品牌和产品 形态；同时香皂行业开始出清，宝洁趁机收购扩大份额。美国经济大萧条与 二战相继爆发的背景下，宝洁通过组织、渠道等多方面改革，持续推出新品类、新品牌渡过这一艰难时期，为二战后的业务扩张打下基础。

3）1945-1980：二战后进入迅猛扩张阶段，汰渍、帮宝适等新品牌陆续成为 增长支柱，集团现有品类基本完成布局。二战之后稳定的内外部环境为宝洁 提供了迅猛扩张的基础，1946 年宝洁推出“汰渍”洗衣粉品牌大获成功，使 得宝洁有能力进行新业务的拓展，经过持续的内部创新叠加少量外部收购 （如收购纸厂 Charmin、进而开拓纸制品部门），1970s 宝洁所有重要品类均 处于发展巅峰状态，包括洗衣清洁剂（汰渍）、洗发水（海飞丝）、牙膏（佳 洁士）、酥油（Crisco）、纸尿裤（帮宝适）等。尽管受制托拉斯法案等监管， 宝洁在 70s 并未进行收购扩张，但内部品牌矩阵势能犹存，助力宝洁快速增 长，FY1970-1980 宝洁营收 CAGR 高达 14%，1980 宝洁营收破百亿美元、集 团现有主力品类大都完成布局。

4）1980-2000 平台期后变革，收购整合保健与美护业务。1970s 末-80s 初 外部环境发生变化，宝洁进入增长瓶颈期：1）两次石油危机冲击美国经济、 通胀高企造成成本压力；2）竞争对手持续创新冲击宝洁核心品类份额，如 联合利华推出清洁力极强的 Wisk 洗衣液、金佰利推出好奇纸尿裤、高露洁 推出新口味牙膏；3）宝洁薯片、卫生巾等新品类表现不佳，消费者偏好发 生变化，如吹风机普及提高洗发频次、海飞丝的强清洁力不再是核心需求； 4）渠道变革，沃尔玛等大型连锁零售商快速扩张同时推出自有品牌，冲击 宝洁原有分销体系。宝洁实施降本、创新、收购（保健及美护品类）三大战 略，推行“宝玛”渠道改革，80s 末重回双位数增长。宝洁着力原有产品改 良及品牌延申加快新产品上市速度，同时持续推出新品牌，其中 1983 年推 出的护舒宝采用新表层、定位“干爽、清洁的保护”，1986 年应对柔顺市场 需求首创洗护二合一品牌飘柔，均大获成功。除内生孵化外，1980s 里根政 府放松反托拉斯法案限制后，宝洁收购扩张提速，以美妆个护、保健品、食 品饮料为主，至此宝洁目前主要布局品类全部成型，盈利能力较强的美护品 类对宝洁形成了有利补充，其中 1985 年收购的玉兰油、沙宣、潘婷后续成 为宝洁明星品牌。玉兰油早期定位成熟女性保养品，90s 后期宝洁通过大范 围消费者调研，发现消费者在抗老时需要肤色、肤质、干燥等多种问题改善， 于是推出全方位实现年轻化的“多效修护系列”，渠道上开创性的同时在百 货以及商超等大众渠道同时售卖，大货成功。此外在国际市场上，宝洁在西 欧、日本、中国台湾等地利用全球多品牌多品类赋能，同时推进本土化决策， 取得重要进展。

5）2000-2008：“雷富礼时代”，美护品类快速发展、海外拓展加速。2000 年 时任北美市场及宝洁全球美容个护品类主管的雷富礼成为宝洁 CEO，雷富 礼提出聚焦核心品类和地区，对经营不善的品牌进行出售、不具策略性的市 场进行撤出；继续拓展欣欣向荣的美容个护品类，2001 年，宝洁公司从施贵 宝公司收购了全球染发、护发领导品牌“伊卡露”系列。2005 年，宝洁公司 宣布以 570 亿美元并购吉列公司，吉列一向以经营男士剃须刀、电池等为主， 与宝洁的美妆、女性护理业务形成互补之势；区域方面，中国等海外市场的 成功拓展使得 FY2004 起宝洁海外营收超过美国本土。

6）2009-至今：品牌精简后温和复苏。2009 年雷富礼卸任，叠加高露洁、联 合利华等竞争对手的进攻，宝洁业绩连年不振。2013 年 CEO 雷富礼重掌帅 印，并于 2014 年提出“品牌瘦身”计划，准备在 1-2 年时间内剥离年销售 额不到 1 亿美元的 90-100 个小型品牌，最终留下为宝洁贡献了 95%利润的 大约 80 个品牌，使得宝洁变成一个更精简、更易于管理经营的公司。2015 年，科蒂以 125 亿美元的价格，收购宝洁旗下香水、护发和化妆品业务部分 43 个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜(Wella)护发用品等。此外， 还有部分保健、食品等品牌被出售削减。在逐渐将非主流品牌和产品削减剔除的过程中，宝洁集中资源发展头部品牌带动业绩回升，多部门盈利能力显 著优化。

3. 能力建设：洞察、研发、触达、供应链能力完善

产品-MKT 与洞察：宝洁 MKT 是负责树立品牌心智和承担生意增长的实权部 门，由品牌管理、消费者市场洞察、品牌传播、品牌设计四大领域部门组成， 主导从品牌战略、产品打造、营销策划等工作，并牵头跨部门合作。产品开 发时在市场部主导下、以消费者洞察为中心、结合品牌定位进行产品开发， 并协调研发和销售品牌建设工作。宝洁非常注重消费者洞察，除品牌和产品 打造时以用户为中心，还有单独负责消费者洞察的部门 CMK（前身成立于 1924 年,是人类工业史上最早的市场研究部门之一），作为宝洁内部的咨询 部门， CMK 的支持对于宝洁的战略创新起到了重要作用，如 1986 年宝洁进 入中国市场前夕，CMK 员工深入调研中国消费者洗护发需求，制定了区别于 美国的品类策略，开启宝洁中国的高速发展。

产品-研发创新：日化品类功能性较强，宝洁在基础研发领域沉淀较深，2022 年宝洁研发费用 138 亿美元，为日化美妆类集团之首。研发上宝洁构建总 部主导的颠覆式创新+业务主导的渐进式创新的体系平衡风险和收益，颠覆 式创新直接满足尚未得到满足的客户需求、刺激新的消费，宝洁的 10 亿美 金级品牌大部分由这类颠覆式创新产品成就；而持续消费者增加价值（如新 规格、新版本）的渐进型创新下放到各业务单元，利于即时反馈市场变化， 可持续增长动力来源于此。宝洁在基于基础研究结合消费者洞察的创新路 径上，推出了诸多划时代的产品及品牌，如第一款合成洗涤剂汰渍、第一款 含氟牙膏佳洁士、第一款去屑洗发水海飞丝。

营销/渠道-大渗透：宝洁善于通过大媒体、大渠道触达消费者，过去为品牌 心智形成的核心手段。日化品类个性化弱、决策流程较短，拥有更多的客户、 让大众熟知、突出功能作用是制胜关键，因此营销广度更重要。在主流传统 媒体上，宝洁善于通过庞大的资本取得品牌知名度，取得消费者的信任、强 化认知。渠道方面，宝洁开辟出针对大型零售商的直供渠道、增强其头部 KA 的渠道壁垒，典型是与沃尔玛联手建立的“宝玛”模式——共享信息和供应 链优化。宝洁运用自动补货系统，可以及时得知沃尔玛中自家产品的销售情 况和库存情况等、直接管理沃尔玛的库存，且能更好地预测、计划和执行货 物流通。

成本管控：宝洁的生产端创新带动降本在多个产品中起到了重要作用，典型 案例包括：1）象牙香皂诞生时利润较薄、需要生产端较大的规模效应，宝 洁在 1880s 兴建新工厂，产能扩张的同时机械化系统化流程大幅提升，带动 宝洁从手工作坊式生产向大规模生产转变。2）宝洁开发的一次性纸尿裤帮 宝适为了取代传统纸尿裤，在材料、工艺上都进行了改良，成本较高，导致 消费者购买力难以支持，同时高昂的价格使得帮宝适只能在药店销售、渠道 体量较小难以产生规模效应降本，陷入负循环。为了解决制造问题，宝洁经 过多次生产工艺改良、削减原料及制造流程成本，但仍无法使帮宝适成本降 至理想情况。最终宝洁工程师开发出了能高速组装纸尿裤的连续流程机器， 最终使得帮宝适成本降至渠道及终端消费者均可负担的水平，上市后大获成 功。