一汽大众人才转型三维模型介绍

转型成功的关键，取决于人才。当时，作为非原生数字 化企业，一汽 - 大众在数字化、电动化领域不足百人，人才 缺口高达一千人。

1.树“灯塔”：觉意识，促转型

一汽 - 大众有近四万人，“白领”和“蓝领”的比例约 1：3。 作为头部企业，一汽 - 大众在招聘时严把入口关，尤其是白 领人才。一汽 - 大众秉承员工与企业发展命运共同体的理 念，不放弃每一位有转型意愿的员工。因此，公司决定优先 为有转型意愿的人提供机会，提出“灯塔”计划，与车联网 头部企业深度联合，创新设计了端到端的脱产培养模式。 不过，内部也有不同意见，尤其是脱产培养模式，测 算下来人均成本高于外部招聘。付出这么多，会不会为其他 公司做嫁衣？但一汽 - 大众相信，“当企业用心、用情为员 工着想，员工是能感受得到的。” 该项目已开展 2 期，每期 均向全员直播宣讲，共 11000 人次参加，1200 人报名，层 层择优选拔 120 人。这些人 100% 通过了行业专家认证， 学成归来投入到公司的数字化建设中，过程中也有不少知 名企业向他们伸出橄榄枝。

他们加入公司 OTD、车联网、大数据等 14 支数字化“战 队”中，承担重要角色，迄今共开发完成数字化项目 10 余个， 解决技术问题 400 多项，有力支撑了一汽 - 大众数字化战 略转型的快速落地。这两期学员，多为毕业三五年的年轻人。 一期有一位“老大哥”，时年已 38 岁，但对数字化有热情， 有韧劲，主动走出舒适区，在层层选拔中脱颖而出。在一年 的高强度培训结束后，顺利获得认证，回到一汽 - 大众从 事 IT 开发工作，荣获“2022 年度优秀转型学员”，目前是“组 织管理系统战队”的战队长。 视员工为企业发 展命运共同体，白领如是，蓝领亦 然。毋庸置疑，自动化及数字技术会取代一些低价值、重 复性工作，并对技能水平提出更高的要求。今年一汽 - 大众 启动了蓝领人员数字化转型，根据智慧工厂建设、数字化 业务需要，设立了 100+ 数字化技工岗位，通过为员工开辟 新的岗位发展通道来牵引蓝领人员转型。岗位共计拉动了 10000+ 员工报名参与，员工转型积极性高涨。在开展转型 过程中，秉承高标准、严要求理念，共计赋能 4300+ 员工 获得数字化能力认证，已经初步形成了数字化技能人才规 模。最后通过多轮考试、竞聘等环节选拔了一批标杆人才， 这些人才将在后续智慧工厂建设中发挥主力作用。 灯塔项目有极强的溢出效应，尽管灯塔项目的入选者 不多，但它更是一场生动的转型动员，是一种宣示，更使涤 荡旧观念、掌握新技能的号角吹遍了一汽 - 大众的每一个 角落，使求变、转型的意识从星星之火迅速转变为燎原之势。

2.建体系：多管齐下，筑巢引凤

但显然，120 人远远不敷所需。而且，有些领域，单靠 内部转型难以填补缺口，毕竟时间不等人。因此，合理的对 策是从行业引入专业人才，带动业务转型和团队能力提升。 但是，一汽 - 大众很快就发现，合意的人才，要么不愿 来，要么来了留不住。究其根本，一汽 - 大众既有的体系， 包括职级划分、薪酬结构、绩效水平等管理体系的“语言”， 与所需人才并不匹配。例如，互联网企业的薪酬结构比较 简单，月薪占比高，而一汽 - 大众的体系是奖金类的科目多，月薪占比小；再比如，一汽 - 大众的激励方式相对稳健，约 束不明显，激励也不够突出，而互联网公司相对灵活、个性 化，一切根据个人的表现来定，末位淘汰的力度也更大。此 外，由于一汽 - 大众的总部在吉林长春，人才聚集度相较于 一线及新一线城市存在差距。

周虽旧邦，其命维新。”一方面，一汽 - 大众设计了 全新的、面向数字化人才的“T 序列”，在职级、薪酬、绩效 等方面向互联网企业看齐，筑巢引凤。职位体系方面，职级 的区间设置和胜任标准均与市场对齐；在薪酬体系方面，增 长空间更充足，且构成更简单，数字化人才更易理解和接受。 在激励方面：强激励强约束，每年开展 2 次职级调整，根据 员工能力定级，能力强，晋升快；根据员工业绩定薪，绩效好， 涨幅大；同时，针对绩效不佳的员工，及时约束。在绩效方面， 分档比例参考互联网实践，推广 OKR 管理模式，促进项目 高质量推进。 另一方面，一汽 - 大众创新人才引进模式。针对高端 人才招聘，圈定 3-5 家头部目标企业，以公司或者业务单元 为单位，对其组织架构及人员情况进行扫描，圈定合适候 选人，点对点沟通，按需突破地点、职级等政策，一人一薪， 定向吸引。针对社会招聘，联合业务部门及猎头精准绘制 人才需求画像，通过引入数字化领域优势猎头，全员内部推荐， 与垂直招聘网站、公众号及社群合作等方式，快速定位合适人 选，依据市场化标准约定薪酬涨幅，快速吸引。针对校园招聘， 通过与数字化专业一流高校电子科大成立“领创班”，联合培养， 前置招聘；全年系统运营企校合作项目，校招季发挥体系合力， 与 30 所重点高校的数字化专业院系建立密切联系，抢夺顶尖 人才。此外，一汽 - 大众本着“人才在哪，就在哪布局业务”的 思路，在成都、杭州等人才聚集地成立了数字化中心，来增强 对人才的吸引力。 通过这一系列的组合拳，一汽 - 大众在短短几年内，就将 数字化人才数量从 40 余人发展至 1200 余人，支撑了新业务 的快速破局。

3.铸文化：激发活力，众志成城

除 IT 端数字化人才队伍逐渐成熟外，通过数字化项目也 牵引业务端数字化人才大批量涌现，形成全体系的数字化转 型之势。同时，业务转型也对一汽 - 大众的组织和管理提出了 很多新的要求。例如，“战队”的组建越来越常见。本质上，它 是一种跨职能、跨部门的敏捷团队，以“约定目标、约定产出、 约定时间”的方式来完成具有挑战的新项目。战队模式的价值， 不仅是高效交付成果，更主要的是拉练了一支队伍，增强了协 同合作的意识，员工获得了快速成长，成就感强。例如，OTD 战队的战队长已晋升为经理人员。 管理上的显著变化，是管理者胜任力模型的优化升级， 增加了数字化思维，强化了担当、作为、激情、进取的价值观， 重点有二。 一是锐化企业忠诚。能不能和企业共进退？在困难的时 候，是否具有韧性和战斗力？2020 年以来，行业竞争加剧，又 遭遇疫情、“缺芯少电”，加上股东对经营目标的期望和要求很高， 一汽 - 大众的压力不小。但是，管理团队展现了敢于斗争、敢 于胜利的精神，率先垂范、以身作则，践行“越是艰险越向前” 的作风，带领全员达成一个又一个看似不可能完成的目标。 二是强化经营者意识。由于有近四万员工，因此管理 层级较多。但过去的模型，看重的是执行力，新模型则要 变管理者为经营者。经营者思维，不仅要把事做对，还要 主动思考什么是对的事，要以市场为导向，站在全局视角， 以主人翁的姿态统筹资源、规划业务，充分发挥各个业务 单元的积极性，全员经营、价值众创，有力支撑一汽 - 大 众整体经营业绩的达成。

不难发现，这是一种结果导向、目标导向的文化。它 不仅适用于数字化体系，也激发了燃油车产品线的转型。 例如，面对电动化的趋势和浪潮，动力总成事业部的市场 空间就会逐渐萎缩。转型前，该事业部只是一个部门。在 经营者思维下，其负责人一方面要考虑如何电动化，另一 方面还要出去找市场。新的理念通过经营目标的层层穿透、 分解，打破了部门墙，激活了全员企业家精神；每一位管理者、 每一名员工都要思考，如何为当期目标达成、长期转型变革、 开源节流、降本增效等做出贡献，并规划未来五年的工作， 再倒推近期的重点工作。这当然不容易，但也势在必行。 在这种机制和文化驱策下，一汽 - 大众充满活力。 面对颠覆性的新趋势，一汽 - 大众创新求变，加速转 型。在业务端，一汽 - 大众探索出“点 - 线 - 面”转型模式： 先通过一些数字化变革项目实现“点”的突破，再带动“线” 的重塑，对17个流程域以用户为中心，实现了端到端的重构； 在此基础上，沉淀出“面”上的更新，不仅要实现、深化业 务数字化，更要向数字业务化迈进，用数据驱动业务；在 人的维度，一汽 - 大众以“不让每一个一汽 - 大众员工掉队” 的理念和命运共同体思维，紧紧围绕“意识、能力、活力” 这三个抓手，为员工搭建了干事、创业的平台，有效激发了 员工的活力、动力，通过能力提升赋能员工创新创造。正 是因为人的转型和业务转型相得益彰，真正实现了公司和 员工的双向奔赴、共同成长。市场竞争风高浪急，在转型 赶考的征途中，相信一汽 - 大众人将继续坚韧奋斗、笃志 前行，谱写出高质量转型发展的新篇章。