各国硬折扣业态经营特征及驱动因素有哪些？

不同国家通过不同方式针对各 环节开展差异化降本，且基于不同的外部条件各国硬折扣业态发展程度存在差异：

1、德国：硬折扣起源，以自有产品突破流通桎梏、简化供应链&运营降本

硬折扣的鼻祖是德国超市 Aldi。公司最早起源于 1913 年德国埃森市的一家食品 杂货铺，1962 年成立第一家以 ALDI 命名（Albrecht Discount，定位廉价折扣商 店）的食品超市。1968 年，ALDI 开启全球扩张步伐，先后进入奥地利、美国、 英国、澳大利亚、匈牙利、意大利等十多个国家，截至目前 ALDI 在全球已有超 1 万家门店。 经营特征：1）价格便宜：据毕马威，ALDI 商品的价格较沃尔玛便宜 15%-20%， 比普通超市低 30-40%，个别商品能够便宜一半以上。2）目标客群：早期定位 “穷人超市”，主要面向低收入阶层客群（无固定收入居民、大学生、外籍工人 等收入不高且对价格敏感度较高的群体），后随着全球化扩张，定位根据各国国 情有所调整。3）自有品牌占比高：自有品牌率 90%+。4）品类：高价格弹性品 类居多（食品杂货约占 50%）。5）精简SKU：SKU 仅 1500 个左右。6）毛利率低：商品毛利率控制在 15%左右。

硬折扣模式在德国兴起的驱动因素： 1）经济背景：经济增速放缓伴随着硬折扣店的繁荣。20 世纪上半叶德国经济受 两次世界大战影响出现数次衰退，1945 年二战结束后德国经济产出下降近 70%，居民失业率攀升、收入及消费水平下降，实用主义消费需求促进 ALDI 的生长。 据德国《商报》，“迄今为止，在每一次经济危机中，折扣店的份额都增加了 3% 至 4%，且之后也没有明显减少”，到 2018 年，德国折扣店的市场份额占德国食 品杂货零售行业近 50%。 2）品牌渠道流通体系管控严格，但消费者对自有品牌接受度较高，为零售商另 辟蹊径创造空间。早期 ALDI 门店主要供应品牌产品，而在当时品牌商对销售链 条和零售终端的管控十分严格，ALDI 作为小食杂店话语权小，降价空间有限，因 此 20 世纪 40 年代前后 ALDI 开始开发自有产品，彼时西方发达国家消费市场发 展已较为成熟，消费者基本完成了从更强品牌忠诚度到更重视产品价值的时代跨 越，当地居民对自有品牌普遍持开放态度，据 BAIN 公司调查数据显示，85%购物 者愿意相信自有品牌质量。

受制于当时品牌商对渠道的严格管控，ALDI 通过开发自有产品集中采购销售、 工厂直采缩短流通链路、简化运营控制开销，从而降低成本，叠加定价上的相对 克制（压低毛利率），从而塑造价格优势、谋求长期增长。

1 坚持自有品牌战略，Special Buys 模式下以超低价集中采购销售，有效降低 采购成本，并短期内快速积累起规模。在当时品牌商品渠道流通体系管控较 为严格的背景下，为与市场同类杂货超市在价格上形成差异化，ALDI 在扩张 初期便选择开发自有产品。前期由于规模较小，ALDI 主要合作一些小作坊、生产厂家进行生产，这一阶段 ALDI 核心通过短期集中销售完成规模积累。彼 时沃尔玛在德国的热销商品全年销量是 ALDI 的数倍，但经公司测算如果将 ALDI 的同类商品全年销量在两周内卖完，其规模可以占到整个德国市场的 5%，因此 ALDI 选择的策略是对非食类商品采用 Special Buys 方式，在一段时间 集中采购和销售几款其他百货/超市热销的同类产品，通过将价格压低至普通 百货超市的 50%左右实现短期内热销。具体来看，ADLI 通过开发自有产品消 除采购端的品牌溢价+少量单品集中采购生产来降低商品成本，通过短周期上 架集中销售来提升周转效率摊低仓储库存成本，从而实现薄利多销。采用该 策略的产品在 ALDI 总销售额中占比达 35%，实现短期内的快速规模积累。

2 简化运营降本：硬折扣业态简化在企业管理运营中的所有环节，以低成本运 营为唯一标准。ALDI 调整成本结构的原理是从消费者端倒推，一切不必要环节均可简化甚至消除。1）控制业态面积，门店 500-800 平米，一般不超过 1500 平米，小业态利于提高坪效；2）缩减广告推广成本，不设对外公关部 门、不进行电视广告明星代言等推广，广告投入控制在销售额的 0.3%以内；3）精简人员架构，门店除业务必须配置的岗位之外其余一切从简，员工一人 多用，同时承担收银员、理货员等多重职责，人力成本仅占销售额的 4%左右 （普通超市员工成本要占总收入的 10%-16%），整体运营成本控制在 10%以内；4）低成本选址，多选在租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇，避开租 金高昂的繁华地段；门店装修简洁，货架较少、“纸箱式”陈列，店面开销 低。

3 定价克制：ALDI 在定价上相对克制，将毛利率控制在 15%左右，主要基于公 司长期发展战略考量，牺牲一定利润保证销量，从而支撑 ALDI 性价比心智的 长期稳固和门店数量的持续增长。

总结德国硬折扣业态的发展，以鼻祖 ALDI 为例，在当地相对严格的流通体系下，其得以开展供应链环节优化、实施降本的关键在于开发自有产品体系获取采购成 本优势，在此基础上公司通过少量 SKU 短期低价集中销售的策略打造规模效应，通过简化运营节省营运开支，构建稳固的性价比优势。

2、美国：宽松流通体系为基，差异化采购渠道+压缩流通环节造就低价

美国硬折扣业态则兴起于 20 世纪七八十年代，最早起源于 1976 年 Sol Price 和 Robert Price 共同创立的 PriceClub，后期代表性的三家仓储会员店 Costco、 Sam、BJ 均创立于 1983 年前后。 经营特征：1）与德国硬折扣商共性：①主张低价高品质，②有限 SKU（Costco 约 4000 个，美国零售行业平均 SKU 14000 个左右），③品类以生鲜食品及杂货 为主，④低毛利率让利消费者（Costco 毛利率约 12%），⑤简化运营（Costco 费用率约 10%，沃尔玛约 20%）。2）与德国硬折扣商差异：①会员费为主要利润 来源，②主要销售知名品牌折扣商品，通过寻找差异化采购渠道以及减少供应链 中间环节降本（自有品牌占比仅 20-30%左右），③目标用户偏中产阶级，定位略 高于德国硬折扣。

美国硬折扣业态兴起的驱动力及外部支持条件：宏观经济波动催化中产阶级性价 比消费需求，灵活的流通体系为硬折扣商缩短流通链路、开辟差异化采购渠道提 供土壤。

1）经济背景：中产阶级受经济滞涨影响大，催生中端高性价比零售业态。1976 年后全球范围内爆发两次石油危机，造成美国经济滞胀，导致失业率增加、居民 品质消费意愿减弱。彼时美国主流消费人群是中产阶级，以 Costco 为代表的面 向当时主流用户(中产阶级)的高性价比仓储会员店应运而生。

2）消费特征：汽车保有量高+家庭人口数增长+中产阶级规模庞大，契合仓储会 员店的以家庭为单位集中采买的消费模式。到 1990 年美国千人汽车保有量由 1973 年的 615 辆增至 770 量，而以 Costco 为代表的美国硬折扣店多选址于远 离市中心、交通方便的城乡结合处（压低租金和装修成本），商品采用大包装实 现超低价（集中采购下规模效应压低采购成本），契合当时的美国家庭驱车批量 低价采买的消费模式。此外，目标客群中产阶级消费更具稳定性，采买频率稳定、愿意为高品质产品和服务付出溢价、忠诚度较高且对价格轻微敏感，契合仓储会 员硬折扣店的商业模式。

3）流通体系：①灰色市场的合法存在。据西雅图时报，20 世纪末的美国零售市 场中存在离岸商品的灰色地带，一些国内价格相对昂贵的自行车、牛仔裤等商品 会以约等于美国市场一半的价格离岸出口，用于在俄罗斯、波兰等地开拓海外市 场。早期 Costco 通过外国中间商获取这部分商品（知名案例：欧米茄海马手表），以低于美国零售价的折扣价在国内转售，而事实证明美国法律并未对这部分灰色 市场商品做出明确规范，2015 年 Costco 赢得欧米茄的诉讼。②流通体系无明显 桎梏，彼时在美国规模最大的零售公司沃尔玛已经在采用厂家直供模式，为硬折 扣节省供应链中间环节提供基础。在当时许多美国制造商和大型零售商都建立了 自己的批发机构，多数商品均是从工厂或农场通过先进的物流体系直接进入零售 环节，分级经销商/代理商等中间环节少、流通效率高。例如美国最大零售商沃 尔玛在 20 世纪 60 年代后开始采用农村包围城市战略，由于当时没有批发商愿意 送货到乡村，1964 年开始沃尔玛建立自己的物流库存中心，避开中间批发商直接 与厂家谈价进货到物流中心再运至各分店。因而硬折扣在美国兴起时市场上已有 相对成熟的直购模式，为硬折扣发展提供土壤。

美国硬折扣的低价之源：与 ALDI 的自有产品模式有所不同，美国硬折扣店商业 模式的核心在于压低品牌商品采购及流通成本+调整盈利模式（以会员费为主要 利润来源），从而更大程度上让利消费者。

1 商品成本端：挖掘差异化的采购渠道、缩短供应链环节减少中间商加价、以 及大单品采购下的规模效应，多措并举降低商品成本。 1）买手极力挖掘下的差异化采购渠道：据 Costco 董事长 Jeffrey Brotman，“国内品牌商品对 Costco 的生存能力至关重要，但我们几乎可以获得想要的 任何东西，比如我们会销售从转运商和灰色市场获得的沃特福德水晶，这样 的商品大约占据销售额的一半” （1985 年 9 月）。宽松流通体系下差异化 的采购渠道让 Costco 在成长早期以低于市场的成本采购到知名品牌商品，以 更低的售价实现了初始规模的快速积累。 2）减少供应链环节、渠道结构扁平化，节省流通成本：以 Costco 为例，完 成初始规模积累后庞大的销售量使 Costco 从被知名消费品牌回避到被追捧，成功与品牌消费品制造商达成一致；同时 Costco 省去批发商流通环节，30% 商品直接由制造商送往门店，70%由厂商运至仓库中转站，并采用越库管理（取 消入库环节、直接从收货到出货），整个流转时长控制在 24 小时内，节省流 通成本并提升流通效率。 3）减少灰色收费、避免供应链加价：Costco 将与供应商间的关系由零和博 弈变为互惠共赢从而降低供应链中间环节成本，其不向后台供应商收取通道 费，避免供应链重重加价；且不压供应商账期，在此基础上通过协助其改进 生产流程、改善物流等来合作降本。 4）有限 SKU 下超大规模集中采购摊低采购成本：Costco 单个品类下集中有 限 AKU 实现大批量采购，带来巨大议价能力，降低采购成本。

2 运营成本端：简化运营减少费用开支、支撑低毛利。Costco 精细化运营降低 供应链管理及运营成本，其门店设计为仓储式，卖场环境装修及陈列风格简 单，所有商品采用大包装、原装货盘运送，大幅降低分拣及运输成本，同时 低价+大包装批量购买也有效加快库存周转；此外自助式购物结算模式也节省 大量人力成本。

3 商品毛利率：以会员费为主要利润来源，压缩商品毛利率、让利消费者。会 员费是美国大型仓储式会员店的盈利核心，以 Costco 为例，其会员收入几乎 直接贡献全部净利润，尽可能压低商品毛利率让利会员，造就具有绝对市场 竞争力的低价。

在此基础上，美国硬折扣商后期也通过开发自有产品来加大热销商品供给并提升 盈利。Costco 在 1995 年创立自有品牌 Kirkland Signature,以休闲食品、烘焙 品及生鲜为主（消费者对食品的品牌认可度较低，进入门槛相对更低），至今自 有品牌销售占比提升至约 30%；山姆会员店自有产品约占 17%。

总结来看，以 Costco 为代表的美国硬折扣商采用更为典型的通过优化供应渠道、缩短供应链环节以及简化运营的方式实现低价的硬折扣模式，其背后的外部支持 条件来自于更为灵活的采购渠道以及相对宽松的流通体系，也是以主流品牌折扣 为主的硬折扣业态得以发展的必要条件。

3、日本：商业流通体系固化导致硬折扣业态发展滞后

本土企业：日本硬折扣业态发展相对滞后，截至目前还未诞生常青的本土硬折扣 零售商。在 ALDI、Costco 等欧美硬折扣企业被验证成功后，日本零售行业从 80 年代起也开始对硬折扣业态产生兴趣，其中大荣集团作为日本当时头部的零售商，顶峰时期年收入曾达 3000 亿人民币。创始人自 1970 年代开始下注硬折扣赛道，对标 Costco 成立了 Kou's、对标 Aldi 成立了 BIG-A，但以上业态均相继失败， 同时公司业务触角也向房地产、酒店业、餐饮业等领域无边界扩张，到 2000 年 大荣债务已高达 300 亿美元，最终在 2013 年债务重组宣告破产。 外来企业：Costco 引入日本初期受阻，后期小规模扩张。1999 年 Costco 准备在 东京开第一家店，但由于当时日本零售流通体系较为固化，其与生产厂家直接交 易的商业模式遭到了合作伙伴的强烈反对，因而 Costco 最终放弃东京转至二线 城市福冈，并派出谈判代表持续游说厂商转换流通渠道以降本降价实现商品畅销。1999 年 Costco 在日本首店开业，其 70%商品采用厂家直接进货模式，此后 Costco 高性价比商品也逐步受到日本消费者认可，吸引到更多供应商与之深度合作，完 成小规模扩张。截至 2021 年 Costco 在日本共开设 28 家门店。

探求日本硬折扣业态发展受阻的原因：1）日本商业流通体系层级多、势力顽固，零售商难以跳过中间流通环节直接对接厂商。20 世纪七八十年代日本由巨型商 社控制着原材料（三井、三菱、丸红、住友、伊藤忠等），大型制造企业控制着 生产和初级批发，各地方势力控制下游批发，因此除零售端外，日本品牌商品供 应链是稳定甚至顽固的，到 20 世纪 80 年代大部分大型零售终端产品仍需经过一 二次批发甚至更多环节，渠道长、流通成本高的问题并未改变。此外对于生鲜农 产品，日本农业种植模式以小规模生产的小农经济为主，需要专业的组织助力流 通，农协及中央批发市场在流通体系中发挥重要作用，形成了“生产者→上市团 体→农协和中央批发市场→中间批发商→零售店”的固定化流通模式，零售商难 以通过绕过中间环节来降本。2）业态特征与居民消费习惯适配性低，遭遇“水 土不服”。除省去供应链中间流通环节降本外，硬折扣通过少量 SKU、大包装、堆放式陈列集中销售来获取规模优势也是其重要的降本途径之一，消费者单次购 物量较高，Costco 客单价约 150 美元（约合 1000 元人民币）；而日本国土面积 小、人口分布密集，社区及街边中小业态较为发达、社区消费相对便利，因而居 民集中大规模采购需求不强，即使像唐吉诃德这类店面积可达 7000-10000 平米 的大业态客单价也通常不超过 300 元人民币，业态的地域适配性存在偏差。

4、中国：我国流通体系逐渐畅通，硬折扣发展方兴未艾，量贩零食前景可期

基于前文对德美日三国硬折扣业态的发展情况、性价比成因、以及业态发展的内 部驱动力和外部条件的梳理，我们认为硬折扣业态的发展与国情、流通体系特征 及先发企业的经营策略息息相关，业态能否兴起主要依赖于：①外部宏观环境影 响下消费者对性价比的需求提升，②灵活的流通体系支持供应链环节的优化，或 是自有产品基于消费者端的接受度以及供给端相比品牌商品仍有降本余地而获 得的生存空间。 硬折扣业态目前在我国还处于萌芽期：1）外来企业：海外硬折扣连锁企业 2016 年后正式进驻中国市场，①山姆会员商店早在 1996 年在深圳开出中国首店，但 受限于当时的经济发展水平，会员制商场还尚未成熟，扩张速度较慢。2016 年以 来山姆在中国市场得到快速发展，截至目前山姆已拥有 45 家中国店铺，会员人 数达 400 万，会员续费率高达 80%。②ALDI 于 2017 年通过天猫国际海外旗舰店 正式进入中国，名为“奥乐齐”，2019 年开出首家线下门店，截至目前已开出 44 家门店；③Costco 于 2019 年开出首家上海闵行店，截至目前会员数量已超过 10 万人，续费率达 60%，2023 年将在长三角追加 4 家店铺。2）本土企业：量贩 零食店为我国近年兴起的硬折扣业态，主要经营品牌及白牌低价零食，目前全国 范围内已有 1-2 万店规模，并维持高速拓店态势；此外我国硬折扣连锁品牌奥特 乐于 2021 年 5 月成立，截至 2022 年末已开设门店 90 家，2023 年目标将门店数 提升至 300 家。

硬折扣业态早期在我国发展较晚的原因：1）实体零售业发展不充分，零售商话 语权小：中小业态居多、大型全国连锁零售品牌较少（受地理及人口密度因素影 响较大，地方型零售企业相比全国连锁企业在选址上具备更大优势），较低的行 业集中度和零售商较小的销售规模也导致早期零售商在零供关系中多处于被动 地位，难以绕过众多中间环节与制造商直接议价，品牌商掌握更强的话语权。2）电商在我国的快速发展是对流通体系的一次重大革命，但也对实体零售业态造成 一定冲击：电商使品牌商能够在线上以低成本直接开店，传统代理及流通环节减 少，且相比线下市场经营所需花费的店面租金/门店管理支出/营业税等更低，加 大了价格让利空间，消费者 “省”的需求更好地得以满足，线下零售要做到比 线上更强的价格优势存在一定难度；3）自有品牌接受度低：一方面，国内发达 的生产制造业使品牌商在生产供应方面的能力已经较为成熟，留给渠道品牌的成 本优化空间不高；另一方面，对于除日杂产品外的其他品牌认知度较高的品类，我国消费者更愿意购买主流品牌商品，对自有品牌的接受度较低。因而我国的硬 折扣目前也更多集中在主流品牌的采购及流通环节优化上。

硬折扣目前在我国面临的发展机遇：1）需求端：对于一二线城市，消费水平向 发达国家靠拢、消费心智更为成熟，消费者对产品实用价值及消费体验的需求提 升，对性价比的追求增强；对于低线级城市，下沉市场居民收入水平持续提高，人们开始追求传统夫妻老婆店之上的中端性价比零售（实际为下沉市场的一种消 费升级），整体与硬折扣的定位较为吻合；2）供给端：一方面电商的发展促进 了流通体系的畅通，另一方面以拼多多为代表的平台通过寻求差异化的采购渠道 获得更强的低价优势，这一定程度上也提高了国内零售流通体系的灵活性，为硬 折扣商优化流通环节创造条件并提供参考。

量贩零食是我国当下硬折扣模式的先锋，压缩流通环节+差异化渠道采购+精细化 运营实现低价。量贩零食店是近年兴起的社区零食专卖连锁业态，标品一般比商 超便宜 20%以上，是典型的硬折扣细分业态。在商品采购供应环节，量贩零食店 ①相比传统夫妻老婆店能够跳过一二级批发商直接从厂家拿货，压缩层级实现更 低拿货成本；②相比传统商超和知名连锁品牌门店，量贩零食店不收取“进场费”，“堆头费”，“广告费”等额外费用，与供应商合作方式清晰、交易成本更低，并引入部分区域品牌和工厂货，进一步压缩品牌溢价、降低采购成本；③门店高效运营管理降本提效、以及主动降低标品毛利以加强用户低价感知，整体创造更 强的价格优势。 目前量贩零食店从优势区域加速扩张，未来发展前景广阔。当前业态商业模式跑 通，轻资产加盟模式下快速爆发，初创玩家规模领先，零食很忙/好想来/老婆大 人/赵一鸣/零食有鸣门店数分别为 2000+/1200+/1000+/1200+/1200+家，整体初 创玩家门店总数约达万店规模，同时区域龙头也开始加快全国布局，业态发展前 景可期。