东方雨虹如何进行业务和渠道布局的？

不断优化管理结构，改善渠道布局。

1. 把握地产行业蓬勃发展，推进“结盟大地产商”战略

2008 年，全球爆发史无前例的金融危机，2009 年上半年，为了应对这场空前绝后的 金融危机，中国政府出于自身经济的发展需要在危机爆发后的第一时间公布了 40000 亿的经济刺激计划和 9000 亿的保障性住房建设计划。除此之外，各地方政府 也根据自身的实际情况出台了一系列经济振兴方案，为经济的快速复苏打下了坚实 基础。从房地产行业来看，由于 09 年中国经济的快速企稳，房产消费的信心得以重 新树立。同时，伴随着相关宏观政策和优惠措施的全面落实，压抑许久的“刚需”在 政策“东风”的带动下全面爆发，成交量快速上涨，成交均价也在短期内实现了“三级 跳”。09 年上半年全国房地产市场呈现出“快”、“暖”、“变”的市场特征，日渐火热的 地产标志着房地产市场已经步出 08 年的阴霾，出现新一轮的增长态势。

东方雨虹 2008 年 9 月上市，营收主要来自于基建工程。借助国内高铁、地铁的大规 模建设，以及国家出台的四万亿刺激计划，基建迎来投资高峰期。公司营收实现快 速增长，基建项目虽为公司带来了大量营收和行业声誉，但同时由于存在压低利润 低价中标和占压资金等问题。2008 年-2011 年期间，公司的利润增长幅度不及营收， 同时企业现金流受到较大的影响。

公司此时调转矛头，2009 年公司与深圳万科地产、上海大华地产等国内知名地产商 签订了战略采购协议。随着 2010 年底四万亿政策退出，以及 2011 年“7·23 甬温线” 高铁事故导致“高铁基建项目的放缓”，公司业务重点从“重大基建项目”转向“大地产 商项目”，2011-2015 年公司通过“结盟大地产商”战略持续成长。正是借助 2011 年 客户的转变，公司不仅未受基建投资下行带来的影响，现金流也随业务开展模式的 转变得到优化，归母净利润实现与营业收入的同步增长。2008 年-2015 年间，公司 前五大客户结构发生显著变化，地产客户开始占据主导地位。

东方雨虹自 2011 年起将工程业务市场开拓重心由高铁项目转向地产集采，前五大 客户以头部地产企业为主，从而把握住了地产集采蓬勃发展、地产行业集中度快速 提升的机遇，规模快速成长。

2. 开展电商平台布局，首推“虹哥汇”提高线上平台客户粘性

2014 年中国宏观经济下行压力较大，各行业发展速度明显趋缓，企业生产经营比较 困难。但是，互联网尤其是移动互联网的迅速发展，为电子商务平台的发展提供了 广阔的空间。我国 2011 年至 2016 年六年时间，电子商务交易额从 2.5 万亿增长到 8.5 万亿，提升了近 3.4 倍，在这种情况下，越来越多的企业积极主动尝试利用互联 网开展生产经营和产品销售及服务活动，企业通过电子商务交易平台直接将产品提 供给消费者，减少了销售的中间环节，降低了企业经营成本和费用，提高了企业的 盈利能力。根据电子商务平台的性质，通常将企业为自身开展电子商务交易活动搭 建的平台定义为自营平台。

地产投资增速持续下滑，2015 年投资增速甚至下滑至 1%的市场环境依然不容乐观。 但此时电子商务平台大放光彩，基于此背景，公司积极布局电子商务平台。2014 年 公司抓住时机，先于同行完成天猫、京东、亚马逊的电商平台布局建设，与之形成 战略合作伙伴关系。

同时，公司首创“虹哥汇”，作为线上工长俱乐部，为工人向工匠的转型提供了平台。 “虹哥汇”精准锁定工人工长等专业人士，通过推送产品信息和施工标准化知识、开 展技术培训和联谊、组织职工师傅交流等线上线下多种方式，构建起“公司-经销商专卖店-会员”综合运营体系架构，截至 2022.9.30，“虹哥汇”会员数量已达 190 余万 人。

围绕“虹哥汇”会员管理平台，东方雨虹加大对平台项目的投入，虹大师工具、工人 技能培训、竞技大赛、虹哥创业等不断在该平台上推陈出新，其成立的专项“虹哥创 业基金” 定向支持有想法的虹哥创业转型开拓更多可能。

2015 年 5 月，东方雨虹成立了全资子公司“虹之网”， 系统推进电子商务的发展， 打造线上线下一体化运营新模式，对传统渠道进行升级。其主要业务体系包括建材 产品、防水产品等销售及开发，硅藻泥产品销售、售后服务等，建材领域的标准化 服务、维修服务等，致力于向终端消费者提供后家居时代一体化解决方案。虹之网 模式在当时比较新颖，客户先在线上 APP 平台选好需要的产品，具体实施工作由遍 布全国各地的工长来进行。分布在全国各地的虹哥，他们认同东方雨虹的产品、经 过标准化施工体系培训、习惯用东方雨虹的产品、用标准化施工法来进行施工，进 而培养起了对东方雨虹忠诚粘性的群体，这也是民建集团做 C 端非常重要的消费群 体。防水行业属于隐蔽工程，这会导致很多消费者了解不够，公司有了工长这些资 源，产品推广效率大大提升。

3. 工程渠道的变革，“合伙人机制”的推出

2016 年，中国房地产正处于去库存阶段，固定资产投资增速与 2015 年增速相比下 滑 1.9%。虽然 2016 年房地产新开工增速趋好，达到 8.1%，但在外部金融去杠杆的 大环境下，房企融资较为困难，精装修房在政策的牵引下成为开发主流，B 端市场 规模有望进一步扩张。

东方雨虹在 2014 年实现了 50 亿的营收，但 2015 年收入增速增长乏力，仅有 5.95%， 在内外部的大环境趋势下，东方雨虹为了进一步加强公司的盈利能力和业绩水平， 提出了 PS 战略，想通过低价抢占市场，做大规模，拉开与竞争对手的差距。同时因 市场承压，渠道竞争进一步加剧，如何更好的拉近客户关系，填补空白市场，成为 了转变战略的核心。

2015 年，公司工程渠道销售增长放缓，同时，防水材料行业普遍采用多代理制度， 经销商会经营很多个防水材料品牌，但是对单个防水品牌的粘性弱，防水企业对渠 道的管控力度不强。为了对过往经销商重数量不重质量和粘性培养的情况进行纠偏， 以及规范工程渠道经销商管理制度，东方雨虹首次推出工程渠道“合伙人制度”。

在经销商变合伙人之前，经销商与公司是买卖关系，而在变革后，经销商出资与雨 虹共同成立公司，身份上发生改变，成为雨虹的投资人、股东，可以享受股东权利， 也需履行股东义务，股东义务体现在对雨虹品牌的专营，实行标准化施工的工艺、 流程、培训等，以期达到公司认同、市场认同以及客户认同。公司积极规范工程渠 道经销商管理，设置产品排他性，搭建考评和激励制度，激发其经营活力，带来了 合伙人渠道收入利润的快速增长。

东方雨虹在 2015 年前瞻性的积极布局实行 PS 战略和合伙人制度，通过低价和销量 快速抢占市场，又先于同行业使得认可东方雨虹的经销商和核心销售人员成为公司 “合伙人”，以业绩考核为机制，以股权激励为手段，分享利润共担风险，调动各渠 道人员的积极性与参与感。在此布局下，公司提高了市占率，取得了较好的效果达 到了预期目标，巩固了公司行业龙头地位，行业集中度得到了一定的提高，2017 年 东方雨虹成为了防水行业世界 500 强品牌首选企业，首选率达到 32%。

4. 营销模式推陈出新，新零售模式助力公司新增长

2018 年，市场担心公司现金流风险，迅速由规模导向的“PS 战略”转向追求高质量 发展，加大对开发商的回款考核，同时，进行组织架构的调整，将原有事业群调整 为工程建材集团、民用建材集团、天鼎丰控股和投资控股公司四大组织。2018 年前， 公司销售体系分为直销和渠道，渠道端又包括工程渠道和零售渠道，2018 年直销和 渠道营收占比分别为 60%和 36%。直销端主要针对核心城市基建、专业细分市场以 及大型房地产客户，而渠道端中的工程渠道主要服务于全国核心市场以外的工程市 场。

公司将防水材料工程领域销售业务有效整合，直销和工程渠道合二为一，成立工程 建材集团，将原工程渠道事业部和各分子公司、各产品系的事业部涵盖进来。同时 设立北方中心、华东中心和华南中心三大营销中心。三大营销中心的设置根据当地 特色进行分工，实现各区域工程经销渠道和直销渠道的深度融合。工建集团的设立 和调整有助于打破渠道壁垒，通过扁平化管理提高运营效率，战略上强调稳增长提 质量。

零售渠道由东方雨虹的全资子公司民用建材有限责任公司负责管理，通过建立家装 公司、建材超市、建材市场经销商及电商，以多位一体的复合营销网络服务于普通大众消费者，满足他们的家庭装修需求。整合后，公司形成了直销模式与工程渠道 模式相结合的多维度工程市场营销网络，以及以零售渠道模式为核心的民用建材市 场营销网络，推动民用建材板块由零售商向系统方案服务商转型。

2018 年，经济环境的不确定性、不稳定性因素增加，世界经济的整体动能在减弱， 在防水行业上游原材料的沥青成本上涨，防水企业盈利能力受到影响。根据中国建 筑防水协会统计，2018 年 1-12 月份，784 家规模以上（主营业务收入在 2,000 万 元以上）防水企业的主营业务收入累计达到 1147.37 亿元，比去年同期增长14.8%。 东方雨虹仍保持快速健康增长的节奏，实现了 140.46 亿元的营收，同比增长 36.46%， 公司在经营管理和新零售模式中取得了较好的效果。

5. 一体化布局，渠道下沉

2021 年全年，房地产市场呈现大幅波动，上半年房地产市场回暖，投资增速同比高 达 15%，创近 8 年新高，但下半年，随着“恒大事件”爆发导致引发的连锁反应， 房地产市场迅速由热转冷，投资增速快速下滑，年底收窄至 4.4%，创近 6 年新低，至今未见明显好转。基建投资方面，2021 年基础设施建设投资完成额同比增长 0.21%，创 2004 年以来新低。房地产、基建投资的双重下滑限制了建材类企业工程 端市场容量的拓展空间。

在此背景下，东方雨虹再次改革工程业务渠道结构，设立了区域一体化经营公司， 提升低线城市项目覆盖。公司主要围绕省级，设置 30 多个区域一体化经营公司，通 过属地经营，以达到增强所属区域项目的投标参与率。区域一体化公司不对接地产 集采，收入增长更多依赖于非房业务，加强非房业务的占比和收入，在房地产大环 境整体下滑的情况下，淡化房地产业务对公司营收和利润产生的影响。

自此，公司的工程业务渠道架构可划分为区域一体化经营公司、地产集采事业部以 及其他专项事业部等。区域一体化经营公司的销售增量主要依赖于对当地直销业务 及合伙人的拓展，充分发挥渠道和直销的优势，积极拓展非房项目和小地产商项目， 带来公司非房领域渗透率的提升。虽然在 2021 年房地产整体萧条的环境下，东方雨 虹营收仍然实现了同比 46.96%的快速增长，公司一体化经营取得了优秀的成果。

相应的，考核主体也细化下沉，成为公司提升低线城市和非房业务渗透率的动力， 有利于提升公司项目参与率。新架构下，考核主体由原先三大区细化至各区域一体化经营公司，渠道下沉的效果将反映为各区域公司的 KPI，激励销售人员充分挖掘 地方市场，提升项目投标参与率。

坚持优先发展零售端业务，公司零售端业务收入增速高于公司整体收入增速。在地 产、基建投资不及预期及地产行业面临较大下行压力的情况下，东方雨虹依然保持 了较高的营收和利润，2021 年实现了 319.34 亿元的营业收入，明显高于同行业发展 水平，稳定了公司防水行业的龙头地位。