央国企重组整合过程中如何实现从“整”到“合”的真正融合？

推进重组整合已成为进一步深化国资国企改革的“关键一招”，战略性重组和专业化整合是当前央国企重组整合中并行推进的两大核心路径。针对“如何把整合从头到尾做好”以及“如何确保整合后真正融合”这两大核心命题，业内已提炼出系统性的方法论框架。

在理论工具层面，重组整合GROUP模型与专业化整合一体化模型为企业提供了实操指引。其中，GROUP模型主要用于回答如何把整合“从头到尾”做好，覆盖重组整合的全流程管理；而专业化整合一体化模型则聚焦于回答如何确保整合后的“真正融合”，旨在解决物理合并后的深层业务与管理协同问题。

在实践路径层面，专业化整合的核心在于推动资源向优势企业和主业集中，改善布局战线长、高端不足等状况，解决资源分散、重复建设和主业不突出等问题。具体操作上，需横向整合同类业务、纵向贯通产业链，坚决退出非主业与低效无效资产，扎实推进国有资本“三个集中”，让中央企业更加“精干”。

从典型案例来看，中汽新能、昊华科技、重庆机电等企业的重组整合实践，深度验证了上述模型的可行性，勾勒出重组整合从“整”到“合”的完整路径。此外，国内多家央企和地方国资也形成了差异化经验：国投集团采用“直投+基金”双轮驱动培育战略性新兴产业；华润集团通过多元化管控打造国有资本投资公司；上海国盛通过“存量运营+产业直投”盘活存量；广东恒健则发挥省级国有资本运营“耐心资本”的作用。这些案例表明，成功的重组整合不仅需要顶层设计的模型指导，还需要结合企业自身定位，在剥离清退“两非”“两资”的基础上，实现主责主业的实质性聚焦与管理体系的深度重构。