我爱我家主营业务、发展历程与核心竞争力分析

公司从创始之初即重视科技应用投入。

1. 我爱我家简介

我爱我家是中国最早成立的全国性住房经纪服务企业之一。随着互联网和数 字化技术的不断发展，公司已经逐步进化为一家以居住交易服务为核心的互 联网人居生活服务平台运营商。企业专注提供数字化产业解决方案和一体化 运营服务。企业聚焦于居住服务场景，主要围绕居住核心资产（住宅）的配 置（交易与运营管理）需求提供专业服务，坚持以用户价值为导向，致力于 服务国内广大城市家庭、租客、社区与产业合作伙伴，构建舒适个性化生 活环境与多元共赢人居服务生态体系。 我爱我家以互联网和大数据等技术驱动数字化转型作为首要战略。企业重塑 业务模式，从标准化到线上化，再到智能化。企业已具备业内领先的地产经 纪业务全价值链数字化运营及端到端闭环交付能力。公司在核心城市实现签 约交易服务全线上化、贷款申请服务全线上化、租房业务流程全移动化、客 户及业主服务自助化。同时，企业实现经纪人学习成长和作业过程由机器人 助手个性化赋能，可基于实时客户画像为客户提供专业个性化服务。

公司成立二十余年，经历地产周期浮沉，我们将其发展历程主要分为三个 阶段。 阶段一：企业初创，线上线下初步布局。1998 年，“我爱我家网”上线首创 房产交易线上服务平台；2000 年，公司在北京开设国内第一家房地产经纪 直营门店。2002 年，公司引入 ERP 系统，实现全国门店信息共享和科学化 管理。2003 年，公司率先推出行业服务标准承诺，包括阳光交易、不吃差 价、透明服务等。 阶段二：业务扩张，规模拓展品牌搭建。2006 年，公司成立按揭理财服务 机构伟嘉安捷，涉足金融服务领域。2008 年，公司同步开启千余家网店， 革新行业网络经营模式。2013 年，公司加快全国布局节奏，设立武汉、长 沙、南昌、成都、南宁等城市分公司。2014 年，公司创建“海外有家”，启 动海外业务。2001 年公司创建房屋资产管理业务模型， 2015 年该项业务战 略性定位为房屋资产管理品牌“相寓”。 阶段三：重组上市，数字化平台运营。2017 年公司登陆 A 股主板市场，成为中国房产经纪企业第一股。2018 年起，公司提出数字化战略转型。2019 年，经纪人作业平台 CBS 业务系统以及繁星学习平台全面上线，快速解决 经纪人团队成长和效率的问题。2020 年，AMS 资产管理系统全面实现了生 态闭环管理，为相寓的发展打下坚实的基础。2021 年，经纪人作业生态平 台建立，坚持干部培养卓越文化。2022 年，CBS 实现全国统一覆盖，公司 加速向互联网居住服务平台升级转型。

2. 三大优势，打造核心竞争力

2.1. 平台优势，科技赋能智享未来

公司从创始之初即重视科技应用投入。2002 年公司引入 ERP 系统，建立企 业网站和企业内部资源系统，实现全国门店信息共享和科学化管理，率先 实现中介行业触网。

公司数字化战略聚焦于线上平台运营与 CEN（经纪人合作生态网络）核心 运营网络的深度构建，涵盖销售系统、消费者系统、研发效能平台、AI 算 法平台、大数据平台、云计算平台、信息安全平台等，提升服务环节的标 准化、线上化、智能化。 时至今日，公司已形成以 CBS/AMS 业务系统为核心的数字基建。1）公司 CBS 经纪业务系统主要服务于二手和新房核心业务，涵盖楼盘库管理、房 客源信息整合、约带看安排以及签约交易等全流程环节，采用微服务架构、 数字化身份认证、大数据等技术，实现在线审批和签署合同、协议。2）公 司 AMS 资产管理系统主要服务于房屋资产管理品牌“相寓”，在整合房源、 财务管理、服务流程等方面实现全国业务的标准化、线上化和统一管理。 我们认为，公司 CBS/AMS 系统业务覆盖全面，深度融合线上线下；同时双 系统打通共享数据信息，实现居住交易与房屋资产管理的闭环服务。

在经纪人效率提升方面，公司进一步强化楼盘库中台建设、SSC 线上商机 挖掘建设。公司以真房源楼盘库为核心，通过数字化系统保证房源品控的 高效准确，同时实现房源维护的常态化。公司的 SSC（商机中台）已跑通 线上报盘业务场景，通过对千万级别用户资源用算法大模型推测用户画像， 前置判断用户诉求，及时挖掘客户需求。 在经纪人培养激励方面，公司搭建繁星培训管理系统和财务绩效核算系统。 公司繁星培训管理系统主要针对经纪人培训，着力建设数字化、体系化高 素质经纪人团队。公司财务绩效核算系统对经纪人进行有效激励，通过科 学绩效管理提升经纪人工作效率和服务质量。 2024 年，公司 APP 端 MAU 达到 347 万，小程序端 MAU 达到 213 万。企 业移动端客户占比进一步提升，官网客户录入占比达到 43.3%。

2.2. 门店优势，深耕线下运营能力

公司门店网络由社区门店和经纪人团队所组成，由于居住服务业务天然特 点，以门店网络为基础的线下服务资源对于客户体验和价值闭环必不可少。 “线上网络”作为流量入口和合作网络，大幅提升线下作业效率与品质。“线 下网络”则帮助业主、客户与公司产生更多交互与连接，沉淀社区信息和 行为数据。二者互相反哺，形成生态正循环。

社区门店作为线下渠道主要形态，既是承载对接社区的实体触点，也是规 范作业、资源管理的最小经营单元，还是团队组织载体。门店的规模、布 局及全生命周期运营质量，共同决定服务品质与业绩规模，其中门店全生 命周期运营质量更为关键，关系到业务盈利、业绩质量。 依托 24 年深耕核心城市的全国化布局，公司已打造一张“融入社区的线下 门店网络”。凭借穿越多轮周期的运营方法论、科学管理体系和深度社区渗 透能力，公司的门店规模与精细化运营均稳居行业前列，持续加固门店网 络的竞争壁垒。 受宏观经济影响公司全国门店网络布局有所收敛，更加聚焦核心城市核心 业务。截至 2025 年一季度，公司国内运营门店总量约为 2623 家，直营门 店 2123 家、加盟门店 500 家。截至 2024 年，公司经纪人总数约 3 万余人。

2.3. 业务优势，多元协同良性发展

公司在住房买卖与租赁两大互促市场始终保持领先，也是国内最早布局房 屋资产管理的先行者。依托数字化底座，公司实现 “房、客、人、店”等 四大核心要素在二手住宅买卖、新房销售及租住服务之间实现协同共享、 优化匹配，从而提升运营效率和系统抗风险能力，为各经营单元的持续盈 利与长久生命力护航。 高频、高粘的租住服务可先把房源与客户“蓄”进来，再顺势导入低频高价的 买卖服务，促进增收增利。新房销售业务毛利高却机会性强、客户黏性弱： 对于对扎根社区的老店，新房业务只是二手房业务的增量补充；对根基尚 浅的新店，新房业务则成为保持运营、培养团队、积蓄客源的现金牛业务。 住房交易服务会受到政策、宏观经济等外部因素影响，波动性大。公司租 售联动业务架构可高效引导“房、客、人、店”核心资源配置到租住服务 业务，从而保证业务体系的整体活力与收入稳定性。 我们认为，公司所采用的租售联动业务模式，一方面具备攻守兼备的业绩 策略，是平稳穿越周期的重要保障，另一方面也实现对内部资源的高效整 合利用，从而充分发挥不同业务板块之间协同增效作用。