乐尔乐发展历程、商业理念与盈利逻辑分析

国内发展最早、规模最大的的全品类折扣业态。

乐尔乐算是中国最早践行硬折扣的零售门店，2011 年创始人陈正国创立乐尔乐，依 托低成本运营、低毛利实现低价策略。2013 乐尔乐开始开启“松散式”加盟，只输出货 盘，并不对加盟商实现标准化、强制性管理，因此吸引了大量店主加入乐尔乐体系。2017 年乐尔乐开始自建仓库、加强供应链的管理。2019 年乐尔乐优化了松散的加盟模式，将 其调整为紧密型加盟，并重点发力合伙制直营店。乐尔乐的拓店速度在 2023-2024 年期间也再上台阶，2023 年之前公司门店数量在 2000 多家，2023 年新增 1800 家；2024 年 底公司门店数量突破 8000 家，乐尔乐以加盟为主，直营店占比仅约 8%。自成立以来， 乐尔乐始终保持年化 46%以上的销售额增长。2023 年乐尔乐门店总销售额突破 400 亿 元，单店最高年营业额高达 11.76 亿元，平均单店销售额为 1000 万元，2024 年总销售 额超过了 500 亿元。

乐尔乐承袭了国外硬折扣模式的理念。乐尔乐的创始人英语专业出身，在大学期间 他阅读国外书籍就知道德国 ALDI 的存在，将硬折扣的理念充分应用到创业中。与国外 硬折扣一脉相承的体现： 1）在门店运营上通过一系列策略压缩运营成本。相比其他零售业态，乐尔乐的门 店主要在繁华商圈的次要位置或不太显眼的社区、校园附近，在保证人流量的同时降低门店租金。基本保留原有装修，不配备空调，仅使用风扇，严格控制装修成本。为了在 有限的空间中铺设尽可能多的商品，乐尔乐的货架比同类门店的更高。

2）与 Costco 早期发展有一定相似性，都有 TO B 的业务。乐尔乐目前采用批发和 零售结合的方式运营。其零售模型服务 C 端客户，批发模式服务 B 端客户（包括夫妻 老婆店、社区超市的经营者）。门店内可以同时经营两种模式，在经营场地内放置两种货 架，一种是 3 层的批发货架，摆放整箱未拆封的商品，另一种是 7 层的零售货架，摆放 用于零售的单件商品，两种货架上的商品种类没有差别。C 端客户和 B 端客户可以在两 种货架中挑选并购买同样的商品，经过注册的 B 端客户可以享受批发价格，C 端客户则 按照零售价格结算。基于这两种经营模型，乐尔乐设计了三类店型，分别是纯面向 C 端 的门店，C 端为主+少量 B 端的门店，以及 B 端为主+少量 C 端的门店，2024 年前两类 占比 95%以上。

与此同时，乐尔乐结合中国市场的实际情况，发展出来具备中国特色的硬折扣模式。 具体体现在： 1）公司在湖南发源，充分利用了高桥大市场的供应链资源。湖南高桥大市场于 1996 年开业，是全国第二大综合性市场、千亿级商贸产业集群，年人流量超过 4.8 亿人次， 2024 年交易额 1670 多亿元。尤其在发展初期，高桥市场的供应链资源给乐尔乐提供了 较好的支持，2024 年乐尔乐拥有来自高桥大市场的 230 多位核心供应商，触达超过 15000 个品类。 2）利用加盟商杠杆先跑量。2024 年乐尔乐加盟门店占比 90%以上，其 2013 年就 开启加盟，因只输出货盘，不严格控制加盟商采购来源；而且加盟条件宽松，其加盟费 为每平方米 200 元加上 1 万元的保证金及每年约 600 元的收银系统使用费，一家 100 平 方米的店铺，初期投入仅需三万多元，低于很多连锁业态。因此许多店主都积极加入了 乐尔乐体系，帮助其迅速扩大规模。规模扩张帮助乐尔乐增强向上游采购的议价权，能 够拿到比同行更低的进货价格，进一步巩固其市场优势地位。

乐尔乐能够实现低价主要是依靠缩减流通环节。传统流通的流通中间环节加价率在 60%，而硬折扣的模型通过缩减经销商环节加价率只有 30%。乐尔乐自身的加价率只有 2-3%，比零食量贩的 10%更低。通过缩减经销商环节，以及自身的让利行为，让下游加 盟门店的价格相比其他零售业态有明显价格优势。

乐尔乐自身的加价率并不高，但仍能实现盈利，其实是平衡了规模和利润率的结果。 1）在给加盟店供货时，乐而乐对商品加价 2%-5%用于覆盖相关运营成本，供货基本不 赚取任何利润，对加盟商有很强的吸引力。2）直营模式以批发零售一体化为主，可以贡 献利润空间。以其最大的直营门店上河仓为例，其售出的商品中 30%是零售模式，毛利 率 10-12%；70%是批发模式，毛利率 6-8%。乐尔乐内部计算时零售部分的毛利额正好 可以覆盖所有租金、人力等运营成本，批发部分获得的利润看做纯利润。两者合计在一 起计算，对应毛利率在 8%左右，净利率 5%左右。

我们认为从发展时间（2011 年就开始萌芽）、经营理念（在国内硬折扣赛道里是把 加价率做到最低、效率做到极致的公司之一）、规模（2024 年 8000 家门店、500 亿销售 额）这几个维度来看，乐尔乐都可以说是国内全品类硬折扣的先驱。

公司的发展历程和商业逻辑对国内硬折扣企业有很好的借鉴意义，梳理 Costco、奥 乐齐的发展历程，在发展初期并未过多强调在供应链上的动作，更多是提升自身效率来 实现价格折扣。但是国内的硬折扣企业，在尚未实现自有品牌覆盖的情况下，缩减流通 环节部分就可优化 20%-40%的利润空间。