如何看待胖东来式管理变革？

从帮扶调改到全国自主学习。

胖东来作为河南零售翘楚，其经营理念正在被逐渐认可并全国化推广。区域性超市品 牌胖东来凭借其独特的经营理念和模式在河南地区取得较大成功。2023 年，胖东来集团实 现年营业额 107 亿元，净利润高达 1.4 亿元。胖东来具备先进的服务性零售理念：1）高度 重视员工福利，如高薪酬、充足休息时间等，激发员工积极性；2）注重商品品质，坚持 “只卖真货”的理念，建立了良好的品牌信誉；3）优秀的供应链管理，自采率高达 80%，保证了商品品质和利润空间；4）极致的客户服务，如无条件退换货等政策，赢得了 顾客的信任和忠诚。 胖东来从 2023 年开始接力帮扶多家同行超市。胖东来董事长于东来通过帮扶多家同行 超市，分享胖东来的成功经验和价值观，并从员工薪资、营业时间、卖场布局、商品结构 等方面提供调整改造建议，近一年内已帮扶新乐超市、青海一家亲、嘉百乐、步步高等多 家零售超市，调改后日销和客流明显提升。

2024 年 5 月，胖东来对永辉超市开启首批调改。2024 年 5 月 5 日和 6 日，永辉超市董 事长张轩松携十余位高管赴许昌拜会胖东来创始人，参观了胖东来门店、物流中心、中央 厨房、员工之家等设施。5 月 8 日，胖东来启动对永辉超市的帮扶调改计划。首批调改选 择了两家门店：郑州信万广场店和新乡宝龙广场店。两家店均位于河南省，靠近胖东来总 部河南省许昌市，便于调改和管理。继信万广场店之后，胖东来又参与了郑州两家门店的 调改：瀚海海尚店和裕华广场店。 胖东来与永辉超市组建高规格调改团队。胖东来方面：由胖东来团队主导，其中包括 胖东来超市总经理关娜、胖东来新乡总经理王明等核心人员，确保调改过程中胖东来经验 的充分传递。永辉超市方面：董事长张轩松亲自坐镇郑州，并抽调全国精英组建“永辉超 市调改小组”配合，显示永辉对此次调改的重视程度。

永辉超市“学习胖东来”的自主调改模式正在全国范围内快速推广。对于河南省外的 门店，永辉启动自主学习计划。截至 2024 年 10 月，永辉超市已在全国多个城市启动了自 主调改计划，包括合肥、北京、杭州、福州、成都、贵阳等地。

胖东来对永辉超市的调改涵盖零售运营的各个关键环节。其中包括员工管理、门店规 划、供应链优化和服务升级，旨在全面提升门店运营效率和顾客体验。调改思路上，胖东 来继续将自己的经营理念悉数注入：1）商品方面：保障民生需求，补充商品功能，保留一 线品牌，优选特色、质量可靠的商品，对品质没有保障的商品坚决淘汰，同时规划补充时 尚商品品类；2）价格方面：优化采购渠道，过滤商品价格，保证实实在在的商品定价以及 合理的利润；3）环境方面：调改卖场布局，不再强制动线，提供安全、方便、舒适的购物 环境；4）员工方面：提高员工薪资、减少工时，增加休假等福利待遇，让员工能够轻松专 注投入工作。此外，营业时间调整为 9:30-21:30。

胖东来调改与永辉自主调改的两批门店业绩均取得显著成效。永辉超市的调改工作虽 然仍在进行中，但已经在已恢复营业门店中取得了显著成效。四家门店在调改后均呈现显 著的业绩增长，调改后日销售额何日均客流量大幅提升，河南、陕西、福建等全国多个省 份的门店均取得积极成果。客流量和日销均在以往的数倍以上。

通过上文的分析，永辉历史上几次新业态的改造都出现门店数量快速增加，但同店回 落迅速的情况，导致最后改造的结果比预期略弱。但此次胖东来模式的调改，无论是前期 帮扶的郑州门店，还是后续自主学习开业的北京、成都等店，门店客流高增的趋势是延续 的，说明胖改店具备让周边客群持续体验和复购的能力。 年轻人占比提升，从商品消费进阶到服务体验消费。根据北京日报，永辉调改的思路 维持调整自身卖场环境、商品类型，满足更多年轻消费者的需求。我们认为以往靠低价和 折扣吸引来的流量相对短期，低价囤货从商业模式上已经被电商所取代，然而调改后新的 永辉靠年轻人的体验升级，年轻群体更愿意来逛超市，形成有效复购，粘性更强。 对年轻人引流逻辑的变化的关键点在于熟食和烘焙。永辉早年红绿标店以生鲜起家， 后续阿米巴合伙人制度也导致“生鲜引流，杂百变现”的盈利逻辑被不断强化。而这一轮 商品变迁的关键结果在于熟食占比的提升。年轻人对于做饭的趋势在减弱，类似山姆的烘 焙熟食受欢迎程度日益提升。根据新浪财经，在山姆 4000 多个 SKU 中，鲜食类占比高达 40%-45%，干货类占 30%，非食品类占 20%。麻薯、榴莲千层蛋糕、招牌烤鸡等加工食 品，不仅是社交媒体的热门话题，更是门店业绩的核心推动力。

动线调整，布局更精细化，提升逛超市舒适感。永辉此轮调改重点优化了整体的客流 动线，取消了强制动线（卖场次入口均增加了收银台），拓宽了卖场通道，确保顾客在购物 时的动线更加流畅。此外，货架之间的通道更宽敞，标明产品区域名称。对顾客服务的硬 件细节上更加重视，顾客休息停留区设置洗手池、微波炉、直饮水、一次性纸杯、公平 秤、微波炉、充电宝，甚至是身高体重测量仪等设施。

杂百同样发生汰换，以消费者的需求为核心，零供关系发生变革。以往中国的传统零 售体系中，供应商话语权强于消费者，永辉、家乐福等后台毛利制度的诞生也是在整个中 国产能扩张背景下，供应商通过返点的方式进行铺货销售，而消费者是被动的接受者。此 轮变革以消费者为核心，我们预计永辉先复用胖东来供应链，本质是学习对消费者需求的 认知，随后自主学习完毕后，有望因地制宜，利用永辉积累的供应链壁垒加强直采能力， 带给消费者更好的产品体验。

对员工的工资待遇提升是这一轮改革的重点方向。永辉的每家调改门店，员工的数量 和工资都得到明显提升。二线城市郑州为例，员工工资从 2500 元/月提升至 4500 元/月，一 线城市北京为例，最低工资从每月 4000 元提升至每月 6000 元，一线员工工资普遍增长， 平均提升超 20%。此外门店还缩短了营业时间，缩减到 8 小时，并且增加年休假。配套设 施上，员工休息室、更衣室、培训室、办公室都装修升级，大大改善了员工的工作环境。

这背后反应的是经营理念的彻底变化，从单纯考虑盈利到关注所有利益相关方的满意 度。东来团队在销售商品的同时，也注重践行其人性化的管理理念。从对员工的态度变化 中体现的是对利益相关方的认真态度和人性的满足。胖东来员工试吃事件中，胖东来发布 了 13 页的调查报告结果，最后涉事员工调整岗位，但得以继续留在胖东来工作，公司对员 工事件的处理方式，为传统零售企业提供了一种员工管理的参考案例。 总结来看，此轮改革较过去门店改造的更为彻底和完备，比如永辉以往的仓储店在经 营形式上借鉴了 Costco 和山姆的部分经验，而在供应链和选品等环节仍有提升空间。而这 一次通过零售龙头胖东来的深度指导帮扶，永辉董事长高度重视，各地调改团队多次前往 胖东来学习，对胖东来的理念了解更透彻，提升调改的成功概率。 胖东来改造即将进入验证期，接下来供应链端和服务端的全面升级是重中之重。我们 认为服务的改造并非一蹴而就，员工的人数增加和满意度增加只是起点，后续员工、供应 链水平和管理层内功的提升才能实现向 C 端体验的传导。传统商超面临的经营困境不能靠 “机械降神”改变，永辉自身过于庞大的门店结构和冗杂的供应链体系都是改造的掣肘， 改造的持续性仍待观察。