星巴克经营看点在哪？

品牌力、供应链、全球化催生咖啡龙头。

星巴克依靠品牌价值和供应链建设打造竞争壁垒。①星巴克在门店设计和服 务上注重提供舒适的“第三空间”体验，满足消费者社交体验，增强顾客的 归属感和满意度，在全球范围内打造出极高的品牌认知度，此外通过星享俱 乐部等会员计划培养了一批忠实顾客，提高了复购率和顾客粘性。②注重供 应链建设，按照规划、采购、生产和配送整合部门，采购环节在咖啡原产地 与农民建立合作，创立了 10 个种植者中心，生产环节采取区域化集中加工， 并自建烘焙工厂，在中国建立中国咖啡创新产业园，最终实现从种植、采购、 拼配、烘焙的垂直产业链规模化整合，配送环节由仓库、配送中心和中央配 送中心组成，烘培厂负责周边店面减少配送距离，并采用智能化供应链管理 降低供应链成本。③2016 年提出数字化战略，涉及星巴克会员体系、移动支 付、个性化体验和移动端购买体验。

星巴克全球化经营驱动高增长。星巴克将全球经营作为支柱战略，自上市至 今经历了两轮全球扩张期，1996 年星巴克进入日本，1998 年进入英国，1999 年正式进入中国大陆，2002 年进入拉美市场和欧洲大陆市场，金融危机冲 击后星巴克降低门店扩张速度转向优化内功，待业绩逐渐恢复后重新聚焦海 外，2012 年进入印度市场，2017 年在意大利米兰开店，收购上海统一剩余 50%股份，开启中国内地市场全面自营。全球化经营使得星巴克突破了北美 地区渗透率提升天花板以及激烈的市场竞争，向全球连锁烘焙咖啡渗透率更 低的国家和区域发展，由此支撑了其持续多年的高增长。

星巴克海外门店和海外收入占比不断提升。星巴克初期门店高速扩张，1999 年-2008 年北美与海外门店的 CAGR 为 22%和 29%，总门店的 CAGR 为 23%，金融危机冲击后公司调整战略降低门店增速，待业绩逐渐修复后，再 次开启海外扩张，2012 年-2023 年全球和海外门店的 CAGR 分别为 7%和 13%，而在疫情影响下，2020 年后北美的门店数有所下滑，星巴克海外门店 的占比也不断提高，从 1999 年的 21%提高到 2023 年的 53%，海外收入也 从 2011 年的 15%提高到 2023 年的 22%。

星巴克门店扩张自营与加盟并重，加盟占比总体上升。星巴克早期为保证门 店服务的质量，所有门店采取直营模式，开启海外扩张后更多采用加盟模式， 并根据海外市场的情况采取独资直营、合资公司、许可协议和授权经营的模 式，在与美国相似的市场以及部分重要地区市场采取独资或大比例控股直营 的模式，而在尚需要摸索的市场选择少数股权或授权经营的模式，例如中国 最初采取授权经营和许可经营方式，随后逐渐收回股权，到 2017 年大陆正 式开启全直营，目前星巴克特许经营门店占比已经从 2003 年的 37%提高到 2023 年的 48%，特许经营门店收入占比达到 13%。

星巴克高速扩展期高成长高估值，战略失误与金融危机下估值回落。1992 年 后，星巴克门店进入高速扩张期，在美国市场渗透率不断提高，同时开启全 球化战略，1996 年到 1999 年星巴克分别进入日本、新加坡、英国和中国等， 全球门店高速增加，1999 年-2006 年北美和海外的门店 CAGR 分别为 24% 和 32%，且同店销售增速均值在 7%，公司的收入和业绩稳步提升，期间 PE （TTM）均值为 52.7x。2006 年后星巴克经营及战略方向上出现失误，过于 追求增长忽略经营，用自动咖啡机、取消部分店内咖啡豆研磨等压低成本的 举动而导致顾客体验下降，门店经营效率降低，此外汉堡王、麦当劳等快餐 品牌布局咖啡赛道，主打高性价比，又受到金融危机的冲击，同店销售增速 不断下滑，估值回落至最低仅 10.6xPE（TTM）。

舒尔茨改革，精细化运营，迎来估值修复。2008 年之后，星巴克降低门店扩 张速度，2008 年-2012 年全球门店 CAGR 为 1.9%，此外分三阶段改革了供 应链体系，按照规划、采购、生产、配送整合各个部门，优化物流升级设备， 2010 年同店收入增速回正，2012 年后开启海外扩张，至 2019 年七年的海外 门店 CAGR 为 14%，同店收入也稳定保持增长，业绩不断改善，2009 年2019 年星巴克收入和归母净利润的 CAGR 分别为 10%和 25%，归母净利率 也提高到 13.6%/+9.6pct，估值提高 162%，修复到 27.9x，股价提高到 81 美 元。2020 年疫情影响门店关停，业绩遭受冲击，而流动性宽松带来股价上 升，估值拉升，随着店重新开业，公司业绩逐渐恢复，北美门店收入增速回 正，估值逐渐恢复至疫情前水平，PE（TTM）均值为 28.4x。