安井食品的经营策略是什么？

高效组织富有活力，强产业链控制力与渠道分工保障战略落地。

1.公司组织完善高效，内部治理活力充足

公司团队组织完善，治理结构现代化。2001 年创立之初，安井食品控股股东国力民生就确立了所有权和经营权分离的原则。公司为实现高水平企业管制组建了勤勉尽责的三会组织、健全内部监管制度、组建多元化治理架构以提升治理水平，致力于将安井食品办成一家从控股股东、董事会、经营管理层规范治理的现代企业。经营者支配、所有者监督的公司治理模式顺应了市场竞争和专业化分工发展的趋势。

职业经理人经验丰富，团队架构稳定性充足。公司采用职业经理人团队经营，管理层与公司利益高度绑定，刘鸣鸣、张清苗、黄建联、黄清松等人均在公司工作超过 20 年，团队稳定性高。自公司成立至今核心管理人员稳定基本未变动，团队在速冻食品领域具有丰富的专业经验。2023 年 9 月公司公告变更实控人，调整后大股东国力民生股权占比 25%，新实控人杭建英、陆秋文与控股股东国力民生18个月内不转让公司股权，目前管理团队稳定。

前端销售部门职能清晰，营销中心直控营销大区。安井食品前端销售部门架构下设多个营销大区与直营电商部、商超部、市场企划部，企划部负责品牌建设、产品策划、市场督导、终端推广，营销大区分公司与联络处销售人员负责区域市场开拓，职能分工清晰。相比安井营销中心直控营销大区，速冻行业竞对三全、惠发均采用事业部形式进行管理，惠发营销部下设流通事业部和餐饮连锁事业部并通过下属客服中心和调度中心负责营销后台支撑工作，流通事业部对接营销大区；三全 2022 年新设营销中心统管红标事业部与绿标事业部，双方独立运作但是共享中后台支持。

晋升机制明确有效，企业上下执行力强劲。安井重视内部人才的培养提拔，基本不会出现空降现象，员工竞争氛围浓厚，基层年轻员工具有较大的成长空间。安井的管理理念是:“把企业办成军队，把企业办成学校，把企业办成家庭”，企业作风为“马上去做，用心去做”，其中“马上去做”代表速度，“用心去做”代表态度。在有效的机制和良好的氛围下，公司上至管理层、下至基层员工执行力强。

上市以来推出两轮激励，首轮激励效果卓越，团队具备凝聚力。安井在2019年推出第一轮股权激励，业绩考核目标设置 2019-2021 年营收CAGR 为14%，但是最终收入复合增速实际达到 30%，远高于原定目标，完成效果卓越。2023 年安井再一次推出股权激励，业绩考核目标为 2023-2025 年营收CAGR 约12%，覆盖人数达到 1458 人，较上一轮激励范围更广，体现了公司对于中层、基层员工的扶持。

2.沿袭总成本领先路线，建立全方位产业链控制力

2.1 具有鱼糜原料议强势议价权，成本管理模式精细化

具有鱼糜原料议强势议价权，并购新宏业、新柳伍向上游延伸。2012 年安井开始与湖北淡水鱼糜供应商宏业水产食品有限公司合作，向其采购稳定性较高的冷冻淡水鱼糜。淡水鱼糜用途单一，鱼丸类生产制造厂家几乎为唯一的销售渠道，上游白鲢鱼价格相比大宗属性强的面粉、油脂等原材料波动更大，需求大、品牌强劲的速冻厂家对于原料的议价权就较高。安井持续增强淡水鱼糜领域话语权，2018受让第一大鱼糜供应商新宏业 19%股权，随后完成收购新宏业、新柳伍90%、70%股权。

生产计划需求决定采购，成本管理模式精细化。公司原辅材料采购主要分大宗商品（鱼糜、肉类、粉类等）和小额物料（蔬菜、添加剂、调味品等），公司对于大宗商品会根据销售、生产需求批量采购或针对性锁价，小额物料按照计划结合销售与库存状况采购。安井对于成本的管理愈加精细化，2022 年公司任命各生产基地总经理兼任大宗物料品类总监，职责为关注行情变化，提供定期行情分析并向集团层面预警提示囤货高低点与操作建议，集团层评估供应商能力，采购与生产部门紧密合作，针对生产基地的分散性问题，则采取订单分配、必要时集采议价的方式以控制成本。

2.2 研发能力优秀，大单品投入产出比高

自身大单品打造能力优异，单品扩张能力出众。安井每年挑选部分符合“全渠道通用、全区域适销”标准的冠军相产品为当年战略大单品，倾斜资源重点推广。安井历年来大单品表现优异，根据公司公告，2013-2015 年公司大单品占总收入比例均值为分别为 30%、35%、37%，其中 2015 年霞迷饺、手抓饼年销售额过亿元。随着规模扩张，安井食品从 2017 年“每年聚焦培养1-2 个战略大单品”发展到2023 年“每年聚焦培养 3-5 个战略大单品”，支撑单品扩张的能力实现跃升。

选品逻辑通顺叠加适度创新，新品成功率高、活力强。安井每年的战略大单品进一步划分为“全国性战略单品”和“区域性战略单品”，并因地制宜实施“单品突破、单品夺冠、单品称霸”的营销策略，对于重点产品采取针对性策略。速冻产品本身技术壁垒不强，安井自身优秀的生产能力使得公司能够基于竞争对手的优秀产品适度创新，一定程度上保证自身产品成功率。公司坚持“研发一代、生产一代、储备一代”新品规划思路和“及时跟进、持续改进、适度创新”的新产品研发策略，新品迭代速度快且持续带来增量，每年新品、次新品的收入贡献达到 20%至 25%。

2.3 产能领先支撑“销地产”布局，经营效率提升显著

产能全国化布局基本完成，为“销地产”策略提供支撑。公司产能逐渐与竞争对手拉开差距。根据公司公告数据计算，2022 年公司总产能达到94.39 万吨，相比同期三全、海欣、惠发领先，其中三全主要产能为速冻米面。目前公司拥有厦门安井、无锡安井、泰州安井、辽宁安井、四川安井、湖北安井、河南安井、广东安井、山东安井、洪湖安井、新宏业及新柳伍共计12 大生产基地。安井食品的全国化研发业务布局已覆盖华东、东南、东北、华北、华中、西南等销售大区,在10 个生产基地建立了研发中心，为“销地产”、“产地研”策略提供有力支撑。

规模效应显现，费用逐渐被摊薄，经营效率提高。伴随产能释放与产能利用率提高，前期投入逐渐发挥效益，叠加自动化水平提高，运输费用、人工成本、制造费用也不断被摊薄。在产能逐渐全国化基础上，公司规模效应逐渐显现，履约成本得以降低，根据公司公告，2011 年至 2022 年安井运输费用率自3.9%下降1pct至 2.9%。同时，安井人工费用率保持较为平稳的趋势，在前期购置的设备逐渐投入使用后，制造费用率也在 2018 年后逐渐降低。

3. 渠道模式以人为本，扶植并持续赋能大经销商

3.1 建立高粘性与高忠诚度，策略传导通畅

公司注重经销商，销售策略围绕经销商展开。速冻食品生产、加工、运输、销售全过程需要保证低温环境，公司将产品直接销售给具有地域资源、销售经验的经销商能够有效降低生产企业前期投入精力与成本，因此速冻食品行业多采用经销方式经营，根据公司公告，2022 年安井/海欣/惠发/三全经销模式收入占比均超过 50%。安井采取销售人员“贴身支持”方式实施经销商选择、管理、支持、反馈，将经销商纳入公司销售策略层面。比较速冻食品行业安井三家竞争对手的模式，相较于注重经销商，竞争对手普遍更加注重经销结构和终端掌控，例如海欣、惠发均注重终端掌控，三全改革后注重精简结构、削减低效经销商。

销售人员“贴身支持”，经销商粘性、忠诚度高，公司战略顺利传导执行。安井单个经销商匹配充足的销售人员，销售人员采取“贴身支持”方式服务经销商，匹配中国广大、分散的中小 B 渠道，同时在服务过程之中销售人员与经销商建立良好关系链条。在销售适销对路的产品基础上，经销商销售安井品牌时能够获得高于行业水准的服务，对于公司忠诚度高，愿意相信公司规划，能执行到位销售政策，公司战略得以顺利传导至销售环节。

配备销售人员充足，覆盖广大中小 B 渠道。中国地域广袤、城乡层级复杂，根据红餐网数据，2022 我国餐饮终端门店数量约 775 万家，而连锁化率仅有19%，社会餐饮等中小 B 组成了速冻食品不可或缺的销售通道。安井经销商配备销售人员充分覆盖广大中小 B 渠道，2022 年安井平均每个经销商配备2.1 个销售人员，远高于同行业的三全、海欣、千味。

“贴身支持”帮助经销商扩展市场，建立紧密关系。经销商通常管理较为粗放，人员分工定位不清晰，出于降低自身工作难度和强度目的，在既定预算之上希望企业能够提供较高响应度和配合度，对于销售人员能力要求高，且需要人情关系进行维系。公司销售团队“贴身支持”经销商帮助扩展销售市场，例如2020 年 6 月安井为帮助经销商抢占“地摊经济”先机推出多款“摆摊”车型，满足不同售卖场景需求。同时，安井销售人员与经销商共同成长、互利共赢，所建立的人情关系能够起到维系合作链条的作用。

3.2 扶植并持续赋能大经销商，加强销售环节职能分工

安井始终扶持大经销商形成，大商与公司共同成长，颇具样板效应。安井单体经销商规模大，经销商平均年收入（公司口径）达到534 万元，同行业的三全、千味、海欣均不超过 150 万元，距离安井还有较大差距。与调味品、瓶装水、乳制品行业龙头相比，速冻行业经销商数量偏少，但是安井单经销商贡献收入规模已能与大规模的消费品品类龙头比肩。安井始终培养大商形成，伴随公司规模增长，经销商规模不断成长，除了 2019 年以后并购新增新经销商较多导致经销商体量平均值有所下降外，单体规模保持上升趋势。很多大商与公司合作时间多年，能够为其他经销商提供样板，提高经销团队的战斗力、稳定性。

通过培训、信息化等方式赋能经销商，提升经销商经营水平。公司以技能培训、信息化等方式赋能经销商,致力于推动经销商从坐商、行商、平台商到终端商的转变。安井致力于提升信息化水平为经销商服务，例如开发订货系统CRM“安井之家”，系统提供了包括各类产品图册、宣传信息、烹饪方式及渠道建议,使得经销商可以更好的推进产品销售。 公司强化销售链条职能分工，提升公司运营效率。相比啤酒、乳制、饮料等食品饮料板块，中国广泛的社会餐饮业态规模较大，渠道碎片化特征显著，而其他C端占比高的行业对于终端数量需求更加强烈。相比其他食品饮料细分板块，速冻食品龙头规模仍然较小，对于终端的过多把控耗费公司有限的精力与资源。安井培养大商并赋能经销商加强了速冻食品产业链销售环节的职能分工，有效提升整体运营效率，公司应收账款周转率行业领先。

安井组织高效且富有活力，强产业控制力与渠道分工保障战略落地。安井高效的治理结构与团队能够为公司运行注入源源不断的活力，使得上下游竞争优势发挥出最大化效用，总成本领先路径下的强产业链控制力与以人为本的渠道模式保障生产、销售部门实践战略执行。公司已建立现代化治理结构，晋升机制明确，激励充分，团队具有较强效率。公司沿袭总成本领先轨迹，以领先的产能规模为基础，规模效应随着公司体量扩大逐渐凸显，公司建立采购、生产、运输全方位的成本优势。公司销售人员“贴身支持”服务，销售策略能够从公司层面传导至基层；同时公司扶植并持续赋能大商，强化职能分工，提高销售链条经营效率。