养元饮品发展策略是什么？

核桃乳产品、营销、渠道多维升级，期待增量兑现。

1. 差异化定位“健脑益智”，营销方式灵活创新

开辟核桃露单品赛道，差异化打造健脑益智标签。“六个核桃”诞生前，国内植物 蛋白饮料市场大多产品主打“绿色、健康、营养”，并形成椰汁、豆奶、核桃露、花生奶 等领跑单品，养元敏锐抓住核桃“补脑”的天然特性，开辟核桃露品类赛道，以营养、 益智定位与市面饮品形成差异化竞争。2009 年公司品牌宣传推出标语“经常用脑，多喝 六个核桃”，将目标客户精准聚焦学生、脑力工作者等经常用脑群体，强化品牌标签。

加大广告媒体投放，加深品牌认知。2010 年，养元“经常用脑，多喝六个核桃”广 告语登陆央视《新闻联播》后黄金时段，媒体投放实现“央视+战略市场卫视”覆盖，同 年签约知名主持陈鲁豫为代言人，迅速打开品牌知名度。随后公司陆续冠名《最强大脑》、 《挑战不可能》、《学霸天团》等强势智娱节目，持续巩固深化消费者品类价值认知，推 动产品知名度提升。

丰富销售渠道，深化口碑宣传。在服务于送礼场景的流通渠道之外，公司近年亦积 极开拓其他渠道增量：一方面发力电商、社群、餐饮渠道以触达更多消费群体，另一方 面通过社区意见领袖将产品“健脑益智”功效进行圈层宣传，逐步带动自饮等日常消费。 针对流通渠道，公司近年推行 BC 一体化建设，即在各个市场选取一定比例终端门店， 将终端门店老板作为终端消费者培养，其饮用后作为消费者进一步宣传产品特性（如微 信朋友圈发布产品宣传图等），提升终端产品认知和口碑宣传能力，持续推动品类教育。

2. 丰富核桃乳产品矩阵，延伸植物奶品类赛道

瞄准核桃乳品类空白，大单品战略抢占先发优势。2005 年前公司产品涉及碳酸类、 果汁类、苹果醋等 10 余种品类，主线不突出，单品有一定销售但难以形成规模。2005 年后伴随行业快速发展，过长产品线分散了有限资源，难以形成营销合力。姚总团队履 新后，广泛进行市场调研，彼时杏仁露、椰汁等细分领域已有企业进入并形成一定规模， 而核桃乳市场缺乏强势品牌，未成热点也少有跟风，因此公司以核桃乳为主导产品，集 中营销资源打造核桃乳强势品牌。2005~2006 年六个核桃在河北地区销售额突破 3000 万 元，伴随品牌认知提升+渠道拓展，单品势能持续释放，2015 年总营收突破 90 亿元。

优质原材料+先进工艺技术为产品品质及口感保驾护航。1）原料方面：为从源头保 障产品品质，公司勘察了全国 20 多个省市的核桃产区，进行 3 万多次数据比对、6000 多次口感盲测后选择新疆、云南和太行山三大核桃黄金产区作为原料基地，并且从良种 培育、土地肥水管理、灾害防控等多方面，帮助产区进行标准化管理，保障核桃仁供应 量的同时，亦为原料品质和安全打下坚实基础。2）技术方面，公司采用“全核桃 CET 冷萃工艺”和“五重细化研磨”工艺，在行业里首先实现了核桃仁种皮苦涩物质的去除， 核桃乳不但研磨颗粒的平均直径能够达到纳米级别，营养成分的利用率也更高。

细分品类迭代升级，打造核桃乳产品矩阵。“系列化”是延长大单品生命周期的方 法之一，其实质是针对消费者需求的深度挖掘，聚焦打造大单品群，以满足多人群、多 场景需求，养元产品布局思路主要表现为：1）丰富产品矩阵，陆续推出高端型 2430 面 向学生&白领等消费群体、易智成长满足儿童需求。2）升级产品口感及营养，如 2430 使用“全核桃 CET 冷萃工艺”和“五重细化研磨工艺”等创新工艺，实现口感和营养双 升级。3）推出不同规格装产品，主打产品包括有 240ML 罐装产品、250ML 利乐装产品、 1L 利乐装产品等多种规格。 低端系列精品+养生系列收入占比约 80%，高端占比有所提升，产品结构升级在途。 从主要单品收入占比看，较早推出的低端产品精品型（定位学生和白领群体）和养生型 （定位中老年群体）目前收入占比约 80%；近年来公司逐步培育五星系列、2430 系列等 高端价位带产品，占比有所提升。针对核桃乳品类，未来公司计划根据市场环境及消费 趋势变化，动态调整产品销售侧重。 积极拓宽品类边界，战略布局植物奶赛道。在原有核桃乳品类基础上，2022 年公司 推出第二大品牌“养元植物奶”，为弥补普通植物奶钙含量低的劣势，特别添加 300mg/250ml 的营养高钙，每盒养元植物奶钙含量相当于一盒全脂牛奶的钙含量，契合 健康化需求，2022 年销售额达 0.75 亿元。伴随产品推广及渠道铺开，未来有望成为第 二增长曲线。

3. 传统渠道精耕细作，多元布局开拓增量

公司经销收入占比达 95%+，传统流通渠道为主，近年来渠道丰富度不断增加。养 元销售模式主要包括经销和直销，截至 2023 年三季度末，经销渠道收入占比 95%+，省 内外经销商数量 2042 家，单商均收 217.96 万元，可触达终端数量超过 100 万家。进一 步细分来看，流通渠道占比 80%+，商超渠道占比 10%+。2017 年以来经销渠道丰富性 不断提升，目前已成功入驻 711、全家、全时、罗森等全国 5 万家便利连锁店。

成功探索“分区域定渠道独家经销”模式，深度分销构建坚实渠道网络。2010 年以 前，考虑已有大单品竞争压力、品牌知名度，并且销售团队大部分来自衡水老白干，有 丰富酒水渠道运作经验，养元在发展早期选择先集中做餐饮渠道推广，通过餐馆、酒店 实现消费者认知破局，进而借助消费者自点反向拉动流通渠道商进货；针对流通渠道下 沉网络重心，专注县乡市场，自下而上走农村包围城市路线，构建以厂家为主导的“厂 家＋核心批发商＋核心终端”的深度分销模式。2010 年以来公司逐步探索出“分区域定 渠道独家经销”模式推进全国化，形成以区域市场开发为基础、以厂家为主导的“厂家 +区域经销商＋核心终端”的营销体系，其本质仍是区域精耕、滚动复制的深度分销模式，近年来在深耕原有三四线城市基础上，公司亦逐步向“北上广深”等一二线城市渗 透，持续提升终端掌控力、推动销售网络的扩大与渗透。 多措并举加强厂商建设，夯实传统流通渠道发展根基。经销渠道的发展离不开良性 的厂商关系，公司自发展初期至今持续推动厂商一体化建设，通过“金商工程”及“保 姆式管理”等举措强化渠道产出，并通过经销商持股实现利益绑定，从而不断织密经销 商网络，撬动市场规模。

配套服务：2002 年推出“星级服务体系”、“零风险代理产品”，2006 年推出“大 预售制”，2010-2012 年推出为期三年的“金商工程”，通过辅助铺货、客户维 护、终端生动化建设等工作持续提升经销商积极性，通过一系列举措成功构筑 了坚实的厂商关系。公司始终坚持对经销商的“保姆式管理”，如为其制定旺 季发货和产品计划、给予奖励及折扣、及时沟通反馈，增厚经销商队伍实力， 推动厂商一体化建设。

利益绑定：2010 年公司增资 580 万，对象包括公司核心管理层和骨干员工以 及 20 位优秀经销商，经销商持有公司 1.4%股份，将公司利益与经销商绑定， 充分调动经销商销售积极性。

加快线上渠道发展，线上线下相互赋能，推动销量增长。近年来在持续加强传统渠 道建设的同时，公司抓住年轻消费群体喜欢线上网购、直播种草、O2O 到家等新型消费 方式特点，积极开拓如线上电商、kol 红人直播和社区团购等新兴渠道，通过线上用户 沉淀、品牌声量和流量外溢赋能，在线下形成虹吸效应，实现线上、线下联动，进一步 推动销量提升。

从区域布局看，伴随渠道网络持续扩张，覆盖全国立体销售网络逐渐成型。2008 年 以前公司销售区域以河北为主，伴随省内渠道下沉和精耕取得一定进展，2008 年开始公 司进军河南、山东，形成以冀鲁豫为核心的销售区域。2009-2010 年，在各项基础工作 扎实推进下，养元顺利跨越 10 亿门槛，品牌影响力、市场销售基础和组织建设等均进 入新发展阶段，2010 年开始发展视野由冀鲁豫市场转向全国化布局，深入“冀鲁豫、苏 浙皖、江西、川渝”区域市场，加快两湖、闽粤滇桂黔、东北、西北等区域市场成长， 目前已建立除西藏、台湾外基础布局架构，推进全国化进程居于植物蛋白饮料行业前列。

4. 多维布局巩固品类优势，期待量价增量兑现

4.1. 植饮破局思路：巩固品类优势，推动产品裂变

对比乳品、饮料企业，植饮行业仍有积极增长空间，需求驱动主要在于： 1）针对乳糖不耐人群的营养优势。我国乳糖不耐受人群占比 22.4%，疑似乳糖不耐 人群占比 25%，明显高于欧美。而植物蛋白饮料不含乳糖，可供乳糖不耐人群补充蛋白 质等营养物质，大基数的乳糖不耐人群基数为我国植物蛋白饮料消费市场提供发展空间。

2）低脂、天然等消费健康化风潮。植物蛋白饮料在蛋白质补充之外，还具有低脂、 养颜、益智等差异化营养功效。随着消费升级和企业持续推进消费教育，居民健康意识 增强，对高品质蛋白饮料摄入需求提高，有望带动植物蛋白饮料未来增长。 3）消费场景拓展。植饮产品口味相对温和，存在饮料跨界合作空间，更多即饮消费 场景（参考燕麦奶+星巴克、厚椰乳+瑞幸咖啡）有待挖掘。传统植物蛋白饮品在餐饮和 礼赠场景之外，或可通过 B 端合作，实现场景拓展。 但现有植饮大单品大多进入成熟期，植饮公司要巩固甚至提升当前收入体量，更务 实的选择是扬长避短，深挖市场下沉及产品裂变增量。参考 2.2 部分分析，植饮公司经 过品类普及实现第一轮增长过后，二轮成长启动偏慢，是产品升级路径不清晰、新品营 销推广不完善、消费场景/区域相对局限等多种因素叠加的结果。对比乳品及饮料行业特 点，我们认为，植饮公司拓品类营销能力尚欠缺积累，同时现有植饮大单品的系列化/高 端化空间仍有待挖掘，驱动增长的更务实选择，是结合自身品类认知及渠道铺设优势， 充分挖掘市场下沉及产品裂变（现有品类产品做系列化升级、跨界合作等）增量。

4.2. 养元核桃乳：渠道下沉深挖市场，新品培育稳扎稳打

养元近年在市场下沉及产品裂变方面稳步发力，期待公司守正笃实，久久为功，实 现销售突破。市场下沉方面，公司持续推动渠道扩张及网络下沉建设，1 则通过县乡渠 道下沉做好低线市场开拓，2 则针对高端产品聚焦样本市场加强费用倾斜及新品陈列，并尝试 BC 一体化模式培育。产品裂变方面，公司不断丰富核桃乳产品矩阵，争取拓展 客群（推出不同系列）及消费场景（推出不同规格）。针对高端新品，公司打法清晰：空 中加强广告宣传侧重，地面则优先选取基础较好的部分市场进行 2-3 轮铺货，逐步形成 多轮动销，再以此思路做城市复制，从而稳步推进新品培育。在现有领先体量的基础上， 期待公司更好实现宣传端及费用端的规模效应，逐步实现势能积聚，新品销售率先乘风 而起。

对比乳品、饮料企业，养元公司的比较优势则主要在于： 1）自身品牌即品类的消费者认知优势。国内植饮市场各细分赛道均有领军优势品 牌，凭借先发优势实现品牌即品类的消费者认知，如养元六个核桃-核桃蛋白饮品、露露 -杏仁露、椰树-椰汁、维维-豆奶、Oatly-燕麦奶等。植饮公司集中广告营销资源宣传打造 特定品类，使其该品类成为品牌联想产品，实现品牌与品类的高度绑定。 2）特定渠道的占有优势。养元发展初期考虑①彼时公司品牌知名度相对较低，同 时一二线城市营销成本相对更高；②一二线城市头部乳企竞争激烈，目标消费群体重合 度高，主要采用“农村包围城市”的战略，抢占低线市场销售份额，2022 年公司在县乡 镇市场销售占比达 70%+。核桃露作为类牛奶品类，核心渠道壁垒在于有效终端数量& 配套服务能力：以伊利为例，截止 2019 年底公司服务液态奶终端数量达到 191 万家， 服务乡镇村网点近 103.9 万家，市场费用投放力度较大，持续加强终端陈列，提升产品 曝光度，同时业务人员定期进行终端维护、门店拜访、驻店销售、协助地推场景活动执 行，持续提升渠道把控和建设。养元目前触达零售终端数量超过 100 万家，对终端门店 秩序进行动态监督、价格指导以及节点考核；针对核心门店实行费用聚焦投入，并在特 殊销售节点制定活动策划，如增加箱堆陈列、促销品以及配套促销人员，以进一步提升 终端卖力。

结合公司优势及产品特点，公司在渠道及产品方面稳步发力，我们认为量价增长的 看点主要在于：

1） 渠道下沉：渠道下沉体现在两个方面：一是售卖场所的小型化、便利化；二是 从高线城市向低线城市与农村转移。养元发展初期即确定“农村包围城市”路 径，聚焦下沉市场，目前公司一方面持续深耕县乡镇级下沉市场，深挖末梢市 场潜力；另一方面推进空白/薄弱地区渠道覆盖（如华南、西北、东北等相对体 量较小地区），纵深推动线下渠道下沉，打开单品上限。

2） 渠道精耕：养元过去是 1 个厂家业务负责 1 个地级市，给经销商人员一定底薪 或者其他支持，厂家人员负责费用管理、辅导经销商人员，经销商人员服务终 端。该模式下人员负担相对少、管理相对简单，但伴随市场拓展和产品种类的 增加，各地经销商人员数量及素质参差不齐，市场经营情况差异较大，费用投 入不精准甚至被打折扣。近年来公司通过筛选适配的经销商和终端渠道资源、 选取动销较好渠道和门店集中投放资源和费用，预计未来伴随产品生动化陈列、人员素质提升、费用考核更严格，有望进一步加强已有渠道的精细化管理。

3） 通过丰富产品规格，拓展消费场景：旺仔 2021 年推出 1L 利乐装适配餐饮渠道、 2022 年推出 PET 瓶装适合日常携带（2022 财年收入已经超过 8000 万元）；娃 哈哈将传统 220ml 小规格产品升级为 450ml 畅饮装，同时推出 750ml 盒装以及 1.5L 餐饮装，满足聚会、早餐等更广谱的消费需求。公司目前核桃乳产品包括 240ML /180ML/145ML 罐装产品、250ML /1L 利乐装产品等多种规格，认为未 来伴随不同规格、包装产品的推出（如考虑针对餐饮推出大包装产品），辐射场 景有望进一步扩大。

4） 产品高端化：养元近年来亦针对核桃乳品类进行产品扩充，推出中高端产品如 无糖高钙、易智成长、2430 等，新品培育思路清晰（优先选取基础较好的部分 市场进行 2-3 轮铺货，逐步形成多轮动销，再以此思路做城市复制），目前 2430 样本市场销售已有起色。参考白奶高端化升级进度（2005~06 年常温白奶先后 推出高端产品特仑苏、金典，2010 年占比达 10%，结合欧睿数据，我们预计 2023 年达到 40~50%），核桃乳品类高端产品未来经过一定时间持续推广，有望实现 销售放量。