鹰牌集团发展历程、品牌矩阵及经营模式分析

49 年品牌积淀，天安入主、鹰牌有望向新而生。

49年屹立于建筑陶瓷行业前端，完成混改后焕发新动能。1974年，鹰牌前身“石湾 工艺美术组”成立，主要生产美术陶瓷；1984年，鹰牌从美术陶瓷向建筑陶瓷转型， 1988年，鹰牌的立体印花彩釉砖成为行业的里程之作；1990年代初，鹰牌成为佛山 建筑陶瓷的两大龙头企业之一，成功研制世界第一片大规格弧面仿石抛光砖；1998 年，鹰牌作为中国陶企的唯一代表，参展意大利博洛尼亚陶瓷展，国家行业协会亲 函表彰鹰牌“为国争光”；1999年，鹰牌于新加坡股票交易所挂牌上市，成为首家 境外上市的中国建陶企业；2005年，鹰牌控股于河源市收购新厂，进行战略性的产 业布局；2010年，大股东石湾信力投资管理公司（实控人为石湾镇街道办事处）完 成对鹰牌3家公司的收购，鹰牌控股从新交所退市，鹰牌集团正式注册成立，变身为 全资国有企业；2013年，集团重塑旗下的华鹏陶瓷品牌；2016年，成立现代砖品牌 “鹰牌2086”；2021年，天安新材收购鹰牌集团四家子公司各66%的股权（标的资 产交易价格合计为5.2亿元，23H1利润3447万元，年化后对应PE约7.5x），与石湾 镇街道办共同成立鹰牌实业承接四家子公司股权、实现集团化管理；2022年，推出 “鹰牌改造家”、“鹰牌生活”两大新品牌，涉足旧房改造和精装房深化业务。

旗下拥有5大品牌，开启整合泛家居生态链。鹰牌集团现旗下坐拥5大品牌，鹰牌陶 瓷、鹰牌2086、华鹏陶瓷、鹰牌生活、鹰牌改造家，加入上市公司天安新材体系后， 鹰牌集团整合了母公司的泛家居生态链，以新型环保饰面材料为核心，围绕装配式 内装概念，在产品研发和安装交付环节进行了深化和延伸，开启了墙板，地板，瓷砖 产品一体化销售和服务的集团新战略，并致力于在旧房局部改造以及全屋交付的新 赛道上，为消费者提供环保装配式一站式解决方案。

国企体制下的鹰牌，发展初期领先行业，但过去20余年未能及时适应市场化竞争， 增速并不快、被同行赶超。根据鹰牌招股说明书和财报，新交所上市前（1997年） 其营收规模就已经达到9.7亿元（瓷砖6.5亿元+卫浴3.2亿元），彼时远超国内其他建 陶卫浴企业，但上市后公司规模不升反降，2004年降至5.1亿元（瓷砖4.3亿元+卫浴 0.8亿元），并于2006年以2.55亿元的对价将旗下鹰牌卫浴出售给西班牙乐家洁具 （ROCA），专注于建筑陶瓷业务。在2008-2021年中国房地产快速增长的阶段，鹰 牌也仅仅保持着+8.4%的年复合增速，不仅低于同期地产开发投资的年复合增速 （+12.7%），更远低于其他头部陶企的同期增长水平，以东鹏为例，早先同样为石 湾镇下属的乡镇企业，东鹏较早改制成为民营股份制企业（2000年左右），现在两 者的规模、品牌力已经拉开了较大差距。国企体制下的鹰牌，在行业发展的初期能 够集中资源、取得先机，但随着行业竞争越来越市场化，公司的管理体系未能及时 调整（例如激励考核机制不够完善，2019-2020年公司销售人均薪酬为9.7、12.8万 元，远低于可比公司平均的18.1、18.5万元，这大大限制了销售人员的工作积极性， 销售人均创收也低于可比公司），而同行市场化步伐走得更靠前、精细化管理做的 更好，抓住地产高速发展的机遇，实现了对鹰牌的赶超。鹰牌此前的盈利能力和现 金流一直较不稳定，这也与国企的考核要求与激励机制有关。

天安入主后进行市场化运营机制改革，激活鹰牌前期沉淀。天安新材2021年完成收 购后，2022年通过改革激励机制（打开国企薪酬天花板、薪酬与销售业绩挂钩）、 管理者竞聘上岗（能者上、优者奖、庸者下、劣者汰）等市场化运营机制充分调动鹰 牌公司全员积极性，财务结果上已经展现一定的效果。根据公司财报和《2023年年 度业绩预盈公告》，2022年鹰牌主动收缩地产业务、导致全年收入同比-11%，2023 年鹰牌收入同比+21%，在头部陶企中增速最快；现金流近两年大幅改善，2022年实 现1.15亿元的净流入，23H1净流入1.28亿元；净利润前两年受减值影响大（截至2022 年末，恒大应收原值约2.9亿元，计提比例95%，其他风险客户应收原值约2.9亿元， 计提比例59%，已经较充分），23H1鹰牌净利润3447万元，同比+80%。

鹰牌以经销为主、渠道结构扁平，近年拓展速度快。根据各公司财报，对比其他头 部陶企，鹰牌的经销占比较高，2020年为58%、仅低于新明珠，且我们测算2021、 2022已经提升至77%、80%（我们假设2021-2022年天安传统的饰面材料业务经销 占比维持2020年的25%，新收购的防火板业务100%直销，进行大致估算，可能存在 误差），近年鹰牌针对地产业务进行主动收缩、积极实施渠道结构转型，我们预计 23H1经销占比或超过80%。根据天安财报及收购报告书，过去几年鹰牌经销商和门 店数量增长较快，2019-2022年经销商/专卖店数量CAGR分别为+15%/+19%，23H1 达到1243家经销商和1295家专卖店，若加上一些分销门店，总终端网点数量2000多 家，且经销渠道相对扁平（渠道层级少，按地级市或地级县划分经销商授权市场，目 前以经销门店为主，分销门店还不多，公司直营门店仅在佛山）。

对比其他头部陶企，鹰牌此前对销售端的投入少，未来渠道下沉空间大。无论是经 销商数量还是终端网点数量，鹰牌跟其他头部陶企比，都还有较大的开拓和下沉空 间，以同样经销为主、渠道扁平的东鹏为例，两者一级经销商数量差距不算太大（鹰牌1200+、东鹏1800+），但终端网点数量差距很大（鹰牌2000+，东鹏7000家左右， 其中瓷砖约6000家）。过去鹰牌经销网络布局以一二线城市为主、三四线及县乡市 场的下沉较少，主要系鹰牌市场化运营机制不够完善，作为街道办事处下属国企， 集团原先对于规模增长的要求并不高，对渠道投入较少（销售人员少、销售费用率 低），高管和销售人员在渠道扩张这方面既缺乏考核也缺乏激励，经销商层面也没 有继续下沉的动力（集团对门店装修、广告宣传等补贴不足，销售人员对经销商的 扶持和赋能不够，对经销商设定的考核目标和激励也不高）。鹰牌过去49年时间沉 淀塑造了较好的品牌形象，本身又有一定的渠道基础，市场化的改革有望加速其渠 道下沉，空间远大。

鹰牌自有产能少、OEM为主。根据《陶业长征VI•2022中国瓷砖产能调查》，前20强 陶企平均年产能1.24亿平方米，其中上市/拟上市的陶企平均年产能1.74亿平方米， 对比其他头部陶企，鹰牌自有产能很少（不到1000万平方米），近年外协产量占比 接近80%，而2022年东鹏、新明珠、马可分别为18%、14%、4%。 总需求收缩且瓷砖产能过剩，使得鹰牌的独特模式行得通，开启瓷砖行业轻资产模 式先河。与头部公司快速发展的阶段相比（2021年之前），鹰牌现在面临的行业环 境是截然不同的。地产上行阶段，头部陶企面对快速增长的需求，更愿意以高资本 开支自建全国化产能布局，构筑成本端壁垒，赚取制造端和销售端两方面的利润； 而2021年之后，地产风险暴露进入下行期，瓷砖需求总量在收缩，此时再通过高额 资本开支去自建产能、面临的风险较大，一是市场供需关系不平衡、产能利用率不 高（大幅影响生产效率，难以再建立成本优势），二是瓷砖行业重资产、逆势扩张的 资金压力会较大。因此，现在作为追赶者角色的鹰牌，有着较好的品牌沉淀和渠道 基础，把重点放在研发和销售端，选择OEM为主的轻资产模式，放弃一部分制造端 的利润，但风险可控、灵活性更强，减少运输费用、资金占用和库存占用，能够利用 OEM厂商的过剩产能快速实现全国化布局和属地化服务。此外，总需求下行阶段， OEM厂商在产业链中的话语权在变弱，瓷砖品牌方对于OEM供应商的账期和成本控 制力在加强，也使得鹰牌的独特模式行得通。

往后看，OEM轻资产模式对公司的管理能力要求较高。规模做大之后，OEM为主的 轻资产模式对于管理的要求能力很高，而天安本身是靠生产制造研发起家的，能将 生产端的经验导入鹰牌。一是产品品控方面的把控，要分三个部门来跟进，采购部 门先挑选符合品质、规模、技术等标准的OEM厂商，再由评审部门来筛选分级（例 如分为国标和厂标级别），质控部门后续进行质量抽检、价格和交货期协定等工作， 最终实现产品的质量可控；二是需求和生产端的撮合，以往陶瓷行业更多是“以产 定销”（陶企生产什么决定消费者购买什么），即生产端的话语权会高于销售端，这 与瓷砖产品的特性（个性化需求强，不同消费者审美不一样、而且审美潮流变化快） 是相悖的，现在鹰牌转变为“以销定产”（消费者需要什么决定陶企生产什么），把 营销中心的地位摆在最前，这也要求企业具有高效的信息化能力和很强的组织管理 能力。由于鹰牌放弃了制造端的利润，与其他头部陶企相比，毛利率会偏低，但若能 在销售端和供应链管理上做到极致，是能够缩小利润率上的差距的（从各陶企近年 的毛利率对比也可以看出，2019年鹰牌毛利率大幅落后其他头部陶企，但是2021- 2022年天安入主后逐步缩小了差距）。