泸州老窖经历怎样的发展历程？

影响是对对泸州老窖的发展历程进行了复盘，认为老窖在九十年代以来经历了两次浮沉：

1.一沉（1988-2002 年）：“名酒变民酒”，错失发展机遇

“名酒变民酒”策略，错失第一轮发展契机。泸州老窖作为我国浓香型白酒先锋，曾连续多年在全国评酒会上获得“名酒称 号”，更是消费者心中的名酒品牌。1988 年，泸州老窖年产量达到顶峰，为川酒“五朵金花”其他四朵（郎酒、剑南春、五 粮液、全兴）销量之和；同年 7 月，国务院提出市场化烟酒价格，此后统一放开茅台、五粮液、泸州特曲等 13 种名酒价格， 酒企价格分化趋势开始显现；1992 年，邓小平“南巡谈话”后，宏观经济进入高增速时期，人民生活水平快速提高，白酒 行业迎来快速发展。各酒企面临大众化与高端化的价格策略选择，其中五粮液、茅台等酒企选择高端化，提升产品价格，而 泸州老窖、山西汾酒等选择“名酒变民酒”，提量不提价，走平民化路线，导致错失第一轮发展契机。泸州特曲作为当时的 高端名酒错误选择放量战略，高端白酒形成“茅五剑”格局，泸州老窖错失发展良机。1998-2002 年，受益品牌战略和渠道 扩张，五粮液和茅台营收高增猛涨，CAGR 分别为 19.3%和 30.7%，而泸州老窖五年 CAGR 仅为 6.0%。

政策收紧叠加环境下行，公司持续承压。1996 年后，宏观、行业、政策三连利空，公司持续调整。宏观层面，1998 年亚洲 金融危机促使经济软着陆，增速放缓，1998-2002 年我国 GDP 增速（不变价）平均增速为 8.29%，较 1991-1997 的 11.50% 下降了 3.11 个百分点，促使白酒消费承压；政策层面，第二次禁酒令的颁布以及白酒从量税的征收促使行业进入深度调整 期，其中后者对规模导向的大众酒压力明显，再次推动了白酒行业高端化进程；行业层面，1998 年山西毒酒案件引起全国关注，轻工业局要求酒类生产需获得许可证，2002 年我国白酒总产量为 378.47 万吨，较 1997年 708.66万吨下降了 47.6%。 在这一阶段，公司“名酒变民酒战略”持续。 我们认为，公司“名酒变民酒”战略一方面落地效果不佳，放量情况未达预期，另外一方面使公司不具备挺价能力，导致： 1）行业调整期公司抗外部风险能力不强、2）公司品牌力大幅受损，退出高端酒竞争，降低竞争力。

2. 一浮（2003-2011 年）：黄金十年大幅改革，助力老窖重回高端

经济发展“黄金十年”，白酒行业充分受益。白酒作为消费品，受到宏观经济因素影响较大，2003 年后，由于：1）宏观层 面持续向好。据国家统计局数据，我国 2003-2011 年 GDP 增速（不变价）平均增速为 10.86%、全社会固定资产投资完成 额 CAGR 达 20.47%；2）财政政策积极。自 2001 年我国加入WTO 后，财政政策积极，内需稳健增长，2008 年经济危机 后国家财政政策进一步宽松，推动固定资产投资加速，高端白酒景气度增加；3）白酒政策松绑。2005 年国家出台政策限制 低端白酒产能，2006 年将白酒税率由 25%下调至20%，白酒行业景气度持续向好，带动白酒行业量向上高增。

行业景气度上行，名酒相继提升出厂价。2007 年伊始，茅台出厂价超越五粮液，成为价格引领者，飞天茅台出厂价自 2003 年的 218 元提升至 659 元，提升幅度达 202%。为实行价格跟随战略，国窖也相应进行了多次提价，出厂价自 2003 年的 268 元提升至 2011 年的 889 元，提升幅度达 232%。

发力国窖大单品，推动老窖重返高端。经历 90 年代“名酒变民酒”战略失误之后，泸州老窖管理层开始逐步进行战略调整， 试图通过产品结构调整重回高端阵营。在 2001 年，公司推出“国窖 1573”产品，并提出“窖池”概念，在产品、品牌方面 发力，持续投入进行消费者培育，将推广资源和渠道聚焦国窖。从结果来看，2011 年，泸州老窖高端白酒销售额占公司总 销售额的 66.94%，较 2003 年 50.74%提升 16.2 个百分点。

定增绑定经销商利益，渠道创新柒泉模式。2006 年，公司发布公告称向 10 名战略投资者非公开发行增发了 3000 万股份， 以 12.22 元/股价格募集资金 3.67 亿元，从而实现优质酒产能扩大及储存基地建设项目；2009 年，公司再次在渠道方面进行 创新，推出柒泉模式，柒泉模式指的是将销售大区股份公司化的经销模式：老窖在各销售片区成立柒泉公司，由原片区核心 经销商及销售人员入股，同时销售人员与老窖解除合同，编入柒泉公司，总经理由公司指派、董事长由核心经销商担任；公 司直接对接柒泉公司，柒泉公司负责产品销售，经销商则与柒泉公司交易。

我们认为，老窖增发及柒泉模式的改革提高了渠道的积极性。通过推动经销商持有股份，分享了老窖改革发展和白酒行业“黄 金十年”的红利，从而实现了对经销商利益的深度绑定，减轻了委托-代理问题，提高了渠道积极性、渠道精细化程度和加 快市场开拓速度。同时，由于将销售“外包”，老窖销售费用率大幅降低，截至 2011 年，销售费用占总收入比率不足 5%。

3. 二沉（2012-2014 年）：行业调整逆势提价，错误决策陷入泥潭

“三公消费”叠加塑化剂事件，多重因素导致行业进入寒冬。2012 年 3 月 26 日，国务院召开第五次廉政工作会议，提出严 格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止公款购买香烟、高档酒和礼品。12 月 4 日，中共中央政治局召开会议，发布 关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定、六项禁令。届时，政务消费是我国白酒消费的主要构成之一，白酒需求出现 断崖式下落。飞天茅台批价自 12 年初的 1,700 元跌至年底的 1,300 元，带动行业整体批价回落，白酒景气度显著下滑。同 年，酒鬼酒塑化剂事件受到社会各界关注，同样对行业造成了重大打击，引发消费者对于白酒安全问题的担忧。自此，政府 开始把关白酒质量，颁布《酒类行业流通服务规范》，加强白酒质量的安全监管。

茅台稳价战略取胜，国窖逆势提价失败。2012-2014 年行业调整期间，茅台采取稳价战略，成功将出厂价稳定在 819 元， 巩固了其在高端白酒的品牌地位。五粮液和泸州老窖则低估了行业调整幅度，各自进行了多次调价。2013 年 7 月，国窖进 行逆势提价，将出厂价自 889 元提至 999 元，远高于茅台的 819 元和五粮液的 729 元。尽管公司给予了经销商一定营销激 励，但实际需求差于预期，经销商利润受损，致使渠道价格倒挂。2014 年，公司三次下调出厂价，分别调至 680 元、580 元、550 元，低于茅台的 819 元和五粮液的 609 元，品牌价值直线下降。

柒泉模式弊端显现，逆势提价带动企业进入泥潭。虽然柒泉模式在一定程度上绑定了经销商的利益，但是我们认为其本质上 仍然是大商制度的改良，存在着：1）渠道掌控力差。厂家无法直达消费者以及缺少对渠道的直接反馈，逆周期时容易导致 窜货乃至价格体系崩溃；2）经销商偏好严重。为保证入股利益，入股经销商可能会与未入股经销商产生矛盾，且缺少推广 单品的动力，不利于产品矩阵发展等缺点。在行业景气度高时，柒泉模式可以有效带动收入、利润增厚，通过发展掩盖了矛 盾；在行业景气度不高背景下，渠道弊端导致老窖逆势提高出厂价，致使价格体系崩溃。2012-2014 年，老窖收入大幅下跌， 由 2012 年的 115.56 亿元，下降至 2014 年的 53.53 亿元，降幅超 50%。为规范乱象，2014 年，老窖通过降价回购来稳定 渠道和终端，推动渠道恢复，同时开始着手之后的品牌专营模式转型，推动渠道模式变革。

4.二浮（2015 年至今）：老窖改革大刀阔斧，浓香龙鼻祖兴正当时

“淼锋组合”上任改革，浓香龙头复兴正当时。2015 年 6 月，刘淼、林锋分别接任总经理、董事长，两人均销售系统出身， 对市场运作较为熟悉。上任后，新管理层对公司产品、品牌、渠道进行多方面改革，推动公司焕发动力。1）产品端，聚焦 “双品牌、三品系、五大单品”战略，退出贴牌模式，大幅度削减条码数量，由 2015 年数千余个条码降低为 2018 年的 400 余个；2）渠道端，推动品牌专营模式转型，停止柒泉模式，延续了与经销商利益绑定的同时，提升渠道精细化程度，同时 设立七大营销服务中心、推动客户联盟，自建营销队伍；3）品牌端，公司大量投入营销费用高举高打，强调品牌文化气息 与历史久远，如 2022 年跨年，老窖冠名罗振宇“时间的朋友”演讲，将公司品牌形象与“历史”、“品质”、和“穿越时光 的好酒”建立联系，持续培养消费者；4）管理端：通过股权激励叠加薪酬改革，大力推动组织能力建设从而激发员工动力。 受益于新管理层大刀阔斧改革，老窖 2016 年以来收入、利润持续高增，净利、毛利稳中有进。

1）产品端：聚焦“双品牌、三品系、五大单品”策略，精简产品矩阵

退出贴牌模式，削减条码数量。2012-2014 年行业调整时期，为维持业绩，公司层推动贴牌模式，给予经销商权力开发品牌 和条码。从结果上来看，短期贴牌模式并没有实现维持业绩目标， 2014 年收入、利润比 2012 年均大幅下降，且公司条码 数量大幅增加（大多为低端产品），2015 年高峰可达到 8000 个，导致公司品牌价值大幅降低，稀释主品牌力。2015 年新管理层上任开始，公司下发多个文件强调清理带有“泸州老窖”字样产品，截至 2018 年，公司产品条码降低至 400 余个，有 力的精简了产品线。 聚焦“双品牌、三品系、五大单品”策略。自新管理层上任以来，大单品战略明确。2015 年明确提出要围绕国窖 1573、窖 龄酒和泸州老窖（特曲、头曲、二曲）打造五大单品，2018 年又明确了“国窖 1573”和“泸州老窖”双品牌战略。此外， 公司还发力光瓶酒市场，于 2020 年年底推出“高光”品牌，提升品牌形象。受益于产品策略明确，国窖收入快速增长，自 2014 年触底以来，2019 年销售口径破百亿，成为百亿大单品，特曲品牌同时快速成长，百亿大单品可期。

2）渠道端：改革品牌专营模式，推动渠道扁平化建设

克服柒泉模式弊端，改革品牌专营模式。自行业调整期始，柒泉模式弊端逐渐暴露，为克服渠道模式弊端，公司管理层逐渐 尝试开发品牌专营模式，按照各品牌划分为 3 个专营公司（国窖 1573、窖龄、特曲），各地由品牌子公司管控当地市场,同 时大幅增加销售人员、追求终端直控，为保障落地，公司因地制宜的采取了直销、协作、经销三种模式。 我们认为，品牌专营模式的出发点与柒泉模式类似，即通过与经销商利益绑定，减少与经销商的委托-代理问题，但通过品 牌专营，老窖能够：1）更好的推动产品策略落地。克服了柒泉模式经销商专注利润高产品的弊端，同时品牌专业化运作也 有利于践行大单品战略；2）提高对终端的掌控水平。白酒行业的发展，对酒企渠道掌控能力和直达消费者的能力提出了新 的要求，老窖的改革顺应了该趋势，有效的提升了老窖渠道运营能力和水平，减少了发生价格倒挂可能性，理顺价格体系。

自建营销队伍，推动渠道扁平化建设。自 2015 年新管理层上任以来，公司持续推进扁平化渠道建设，在组织结构与人员方 面进行调整。1）组织结构方面：2016 年，公司设立了“7 大营销服务中心”以及进行了“四总三线一中心”的营销组织架 构调整，“四总”即销售公司将所有团队汇总，分为四大职能；“三线”即分高、中、低三线进行品类管理;“一中心”即创 新发展中心；2）营销队伍方面，公司为保证销售、渠道政策能够快速落地，大幅度增加销售人员，公司销售人员自 2015 年 168 人增加至 2021 年 879 人，CAGR 达 39.2%，有力的推动了渠道精耕细作。

3）品牌端：营销投入高举高打，建立“文化”品牌形象

营销投入高举高打，多策并举打造品牌 “文化”形象。公司十分重视营销活动，积极造势，多策并举提高品牌知名度，营 销持续加码，销售费用自 2015 年 8.74 亿元增长至 2019 年高点 41.86 亿元，CAGR 达 47.94%，2020 及 2021 年由于疫情 影响，消费场景缩减，有所下降。2015-2021 年综合销售费用 CAGR 为 26.61%。具体举措上，公司围绕“文化”和“年轻 化”两个主题进行。1）一方面，公司积极冠名重要事件和活动、推出一系列文化活动为品牌赋能并强调“文化”和“历史” 属性、围绕核心高端消费者开展消费者国窖荟和 7 星盛宴等活动，持续推进品牌建设，占领消费者心智；2）另一方面，公 司积极年轻化，引领时尚潮流。如 2017 年，借势《三生三世十里桃花》推出“桃花醉”，2018 年推出“顽味”香水，2019 年联合钟薛高推出“断片雪糕”，2020 年还与国漫《姜子牙》合作，推出联名短片，培育年轻消费者，在年轻消费者中引领 潮流。

4）管理端：股权激励叠加薪酬改革，组织能力建设激发员工动力

高管薪酬绩效改革。2021 年 4 月 29 日，泸州老窖发布《泸州老窖股份有限公司高级管理人员薪酬与考核管理办法》，称将 针对高级管理人员（包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书）进行薪酬改革，实现：1）打造以经营业绩为主 要依据的考核牵引机制、以价值贡献为导向的薪酬激励机制，引导公司持续健康发展、2）激发公司经营班子活力，构建与 市场经济体制和现代企业制度相适应的职业经理人制度，实现股东、公司和管理层三者之间利益的有效绑定。 股权激励覆盖全面，激励全员动力。2021 年 9 月 27 日，泸州老窖发布限制性股票激励计划，拟向 521 名对象授予不超过 883.46 万股限制性股票，限制性股票的授予价格为 92.71 元/股。从激励角度看，本次股权激励力度较广，覆盖 9 位高管及 512 位核心骨干人员，同时，业务骨干人员人均 1.42 万股，高管人均 8 万股，激励力度较大，从考核目标来看，本次股权 激励要求 2021~2023 年公司每年扣非后净资产收益率不低于 22%，扣非净利润增速不低于行业 75 分位数，成本费用/营收 比例不高于 65%。