泸州老窖在哪些方面有布局？

双品牌势能强劲，渠道、市场精细化运作。

1、产品：聚焦双品牌发展，多线产品齐驱并进

1.1、双品牌覆盖高中低档，大单品战略清晰

2015 年以前：品牌开发泛滥，核心主品牌缺乏辨识度。2013-2014 年之间公司 放开产品和条码门槛，造成产品线杂乱，除了公司代表品牌外，还拥有大量开发品 牌。较多的品牌数量一方面导致核心产品不够突出，稀释品牌力；另一方面公司销 售、费用等难以聚焦，产品间互相内耗。 2015 年以后：梳理产品结构，明确“双品牌、三品系、大单品”战略。2015 年 新任管理层上任后，首先是针对品牌进行梳理和瘦身工作，对销售额 50 万元以下的 产品条码进行统一删除和清理，产品条码数由 2015 年 8000 多个降低至 2018 年 400 余个。同时，公司明确提出“双品牌、三品系、大单品”战略，品牌上聚焦发展“国 窖 1573”和“泸州老窖”两大品牌系列，产品上聚焦国窖、特曲、窖龄、头曲和二 曲五大单品。

双品牌覆盖高中低价格带，大单品战略清晰。“国窖”和“泸州老窖”双品牌实 现高中低价格带全覆盖，其中国窖品牌布局高端酒市场，核心单品国窖 1573 贡献公 司主要营收。泸州老窖品牌布局中档和低档价格带，中档酒主要包括特曲和窖龄酒 两大系列，发力次高端市场；低档酒头曲和二曲分别布局百元盒装和百元光瓶酒赛 道，定位大众消费场景。

1.2、高档：国窖打造品牌价值，高低度产品相互促进

国窖 1573 产自国宝窖池群，并采用老窖传统技艺，保证高品质和稀缺性。二十 世纪 80-90 年代泸州老窖由于民酒策略，导致其高端品牌价值被稀释。为重新跻身高 端白酒阵营，2000 年公司推出高端品牌“国窖 1573”，着重打造产品的稀缺和高端 属性。在酿造窖池上，国窖产自于明代 1573 年建造的泸州老窖窖池群，该窖池群数 量较少且持续使用时间超 400 余年，并通过限量生产打造产品高端性和稀缺性。在 酿造工艺上，国窖沿用泸州老窖六百多年传统酿制技艺，保障产品优异的酒质和口 感， 2006 年泸州老窖酿造工艺被列为国家非物质文化遗产。在国宝窖池和传统工艺 双文化遗产优势加持下，国窖产品经过多年发展和积淀后，高端品质和稀缺性得到 消费者认可，助力公司重回高端赛道。

国窖为公司增长提供核心驱动力，成功站稳第三大高端酒品牌。国窖自 2000 年 推出后，紧跟茅台和五粮液提价步伐，高端品牌影响力得到市场认可，在 2005-2012 年间进入快速放量期。但在 2013-2014 年行业调整期中，国窖渠道、价格、品牌受到 较大冲击，导致产品销量大幅下滑。2015 年经过管理层调整改革后，国窖渠道库存 和价格利润理顺，产品开启新一轮增长趋势，成为高端酒市场第三大品牌。2021 年 国窖预计实现营收约 136 元，营收占比达 65.9%，2015-2021 年营收 CAGR 超 40%。 为公司业绩增长提供核心驱动力。

国窖成长潜力充足，高低度产品相互促进，推动品牌价值提升。国窖系列实现高端价位全覆盖，各品类区分布局并相互促进发展。高度和低度国窖为公司全国化 和高端化的重点产品，其中高度定位高端千元价格带，起到树立品牌标杆的作用， 低度国窖发力 600-800 元次高端价位，主要在全国多个市场中快速放量，高低度国窖 协同发展共同提升品牌影响力，保证国窖业绩快速增长。此外，公司不断向超高端 延伸布局，在 1500 元价位推出鸿运 568 和国宝红，2000 元价位推出中国品味，主要 向上拉升品牌高度。

高度国窖主做价格，打造品牌价值标杆，持续推动全国化布局。2021 年高度国 窖占国窖系列收入约 60%，其主要定位高端商务宴请和送礼场景。高度国窖经过 20 年品牌塑造和消费者培育后，在高端千元市场上品牌影响力和规模仅次于五粮液普 五，同时也是公司核心战略产品。在品牌建设上公司通过举办高端品鉴会、论坛、 广宣等，聚焦培育高端圈层并增强消费者粘性；在价格带上紧跟八代普五，小幅多 频次提价，批价坚定向千元价格带进发，保持品牌价值稳步提升。未来在全国市场 中，公司将继续以高度国窖核心，持续扩大高端酒市场份额。高度国窖主做价格，打造品牌价值标杆，持续推动全国化布局。

2021 年高度国 窖占国窖系列收入约 60%，其主要定位高端商务宴请和送礼场景。高度国窖经过 20 年品牌塑造和消费者培育后，在高端千元市场上品牌影响力和规模仅次于五粮液普 五，同时也是公司核心战略产品。在品牌建设上公司通过举办高端品鉴会、论坛、 广宣等，聚焦培育高端圈层并增强消费者粘性；在价格带上紧跟八代普五，小幅多 频次提价，批价坚定向千元价格带进发，保持品牌价值稳步提升。未来在全国市场 中，公司将继续以高度国窖核心，持续扩大高端酒市场份额。

超高端国窖拔高品牌形象，并提前培育高端意见领袖。公司在高低度国窖高速 成长的基础下，不断向上布局超高端产品，在 1500 元价位布局鸿运 568 和国宝红， 主要作为差异化产品用于填补高端空白价格带和补充经销商和终端利润；在 2000 元 以上价位布局中国品味，一方面对标飞天茅台和经典五粮液，拔高国窖系列品牌高 度，另一方面布局高端圈层营销，提前培育高端意见领袖和消费群体。

1.3、中档：战略地位提升，产品放量可期

腰部产品矩阵向上升级，担负泸州老窖品牌复兴重任。泸州老窖腰部产品集中 在 300-800 元次高端价格带，以泸州老窖 1952、特曲和窖龄系列为主。其中新品泸 州老窖 1952 切入次高端 600-800 元价位，作为腰部战略产品引领品牌复兴。特曲系 列自 2017 年以来战略地位不断提高，核心产品特曲 60 版和老字号特曲分别定为 400-600 元和 300-400 元价格带，两产品贡献腰部主要收入。窖龄酒定位商务精英酒， 产品包括窖龄酒 30、60、90 年，主要用以填补特曲系列的空白市场和价位。2015 年以来公司腰部产品稳步放量，2021 年中档酒营收约 48 亿元，同比增长约 20%，预 计营收占比约 23%。

泸州老窖 1952：开拓次高端 600-800 元市场，作为旗帜标杆提升品牌力。1952 年泸州老窖上榜全国第一届名酒评选，此后蝉联五届全国名酒评选，开启名酒辉煌 时代。2021 年为致敬泸州老窖经典时代，公司推出战略新品“泸州老窖 1952”，由 泸州老窖传统酿制技艺第 22 代传承人张宿义大师匠心打造。产品定位 600-800 元次 高端价格带，并肩负打造泸州老窖名酒价值、品质价值和品牌价值的重任，也是支 撑公司良性快速发展的战略单品。产品首次在北京、上海、深圳、成都、武汉等战 略城市上市，并将采取配额供应以此来保证渠道利润，预计未来将为公司贡献销售 增长。

特曲 60 版：复刻经典产品打造 500 元价位市场标杆，全国市场拓张仍在初期。 2014 年公司恢复泸州老窖 60 版特曲生产，产品复刻自上世纪 60 年代泸州老窖“工 农牌”特曲。产品上市之初仅在川渝市场发展，定位小众并只通过团购模式销售， 由于产品酒质好并且性价比较高，当地品牌影响力和消费者接受度不断提升。为加 快特曲 60 版全国化发展，2021 年公司将特曲 60 版从团购型转为传统渠道型产品， 并在川渝地区率先开启全渠道运营，推进效果良好。2022 年公司推出特曲 60 版（红 60）精准聚焦宴席消费场景，在川渝市场率先推广，打造中国宴饮名酒品质典范。 2022 年 1-8 月特曲 60 版销售规模已突破 20 亿元，成为 500 元市场核心大单品。展 望中长期看，特曲 60 版正处于全国拓展初期，公司注重培育产品消费群体和稳定价 格体系，一地一区稳扎稳打，全国化市场仍有较大空间。

老字号特曲：换代升级并加强消费者培育，打造 300-400 元价格带核心单品。 老字号特曲具有深厚历史底蕴，第一代老字号特曲诞生于 1915 年的国际万国博览会 上，此后产品顺应时代需求不断更新迭代，已有百年发展历史。2019 年 11 月第十代 特曲换装上市，重塑品牌形象，零售价从过去 200 多元提升至 328 元，2020 年进一 步提升至 388 元，成功步入次高端价位。经过两年的消费者培育和品牌宣传打造， 2022 年老字号特曲挺价成功，产品批价稳步上行，在部分主销区域消费氛围逐渐成 形，华东区域成交价已突破 400 元，中部、西部区域成交价也均在 300 元以上，未 来老字号特曲将有望持续夯实次高端价位竞争优势。

窖龄酒：定位 300-600 元次高端白酒，主要填补特曲空白价格带，完善产品体 系。公司于 2011 年推出百年泸州老窖系列，主要为窖龄 30 年、60 年和 90 年三款产 品，终端定位 300-600 元的次高端商务用酒，承担着填补特曲空白市场的作用。其中 窖龄 30 年和 60 年因和特曲系列在部分地区存在价格重叠，公司为避免产品互相内 耗，将两款产品与特曲系列进行错位发展，主要布局特曲销售薄弱的区域。未来公 司将窖龄 90 年作为重点发展产品，布局 400-500 元价位。

1.4、低档：布局高线光瓶酒，强化塔基产品架构

低档酒增长承压，收入占比持续下滑。2015 年以来公司低档酒收入增长承压明 显，收入占比持续下滑，2021 年低档酒营收 22.5 亿元，营收占比降低至 10.9%。我 们认为低档酒下滑主要由于多方面影响，一是 2020 年疫情对基层和大众人群收入和 消费能力影响较大，低档酒消费频次降低。二是公司过去发展重心主要放在中高档 产品，低档产品投入资源较少。三是部分低档产品存在老化和品牌较多的问题，导 致消费者认知度下降。

光瓶酒市场扩展潜力较大，有助于强化公司底部产品结构搭建。2021 年以来公 司持续加码布局高线光瓶酒产品，用以夯实低端产品架构。一方面国窖、特曲等中高端产品已具备较好的市场基础，但公司在低端市场较为薄弱，将高线光瓶酒作为 塔基产品，可以强化公司底部力量建设。另一方面，高线光瓶酒领域仍处于蓝海阶 段，市场容量和扩展空间较大，公司作为全国名酒品牌，本身具备强大的品牌知名 度和影响力，布局光瓶酒将快速放大名酒势能，并对其他中低端品牌形成降维打击， 从而占据更大的市场份额。

头曲维持百元盒装定位，二曲黑盖进军百元光瓶酒市场。2021 年 6 月公司成立 大成浓香公司，其前身为泸州老窖四大营销战队之一的博大酒业，主要负责运营头 曲、二曲两大品牌。目前头曲系列仍定位百元盒装大众消费产品，主要包括精品头 曲、老头曲等系列产品，重点下沉三四线城市宴席、聚餐和低端商务场景。二曲发 力高线光瓶酒市场，2022 年 6 月公司推出高线光瓶酒“黑盖”，上市后定价 98 元/ 瓶，其在品牌、原粮、工艺、口感等方面引领行业标准，未来将作为公司百亿塔基 矩阵中的核心单品，有望快速占领大众百元光瓶酒市场。

成立高光酒类销售公司，开创轻奢光瓶酒赛道，打造公司第三增长曲线。2020 年公司首次推出战略新品牌“高光”，产品基于“奢于心，简于形”的新轻奢理念而 打造的一款高品质、高格调光瓶酒，并针对不同的消费场景开发了高光 G1、G2、 G3 三大单品。2022 年 1 月公司成立泸州老窖高光酒类销售公司，单独运作高光系列 产品，主要以 80、90 后的轻奢消费群体为目标，打破原有光瓶酒低端定位形象，倡 导用轻奢消费生活方式与消费者产生精神与价值共鸣。高光开辟了轻奢白酒新赛道， 未来有望成为公司第三发展曲线。

2、量价策略：控货挺价稳步推进，国窖实现量价齐升

2015 年以前：两次量价策略失误导致跌落高端阵营。公司发展历史中，量价策 略共出现过两次较大危机，第一次在 1988 年国家放开名酒管控，公司采用名酒变民 酒策略，价格始终维持低位，错失高端酒发展机遇。第二次在 2013 年行业深度调整 期，公司对行业认识不足，将高端国窖 1573 产品逆势大幅提价，导致产品批价倒挂 严重，库存压力增大，销量急剧下滑。 2015 年以后：重塑量价关系，提升渠道管控能力，国窖稳步向千元价位推进。 2015 年新任管理层积极调整改革，在量价策略上更加注重维持产品价格和库存的稳 定性。公司针对核心单品国窖 1573 主要采用两方面调控，一是顺应市场趋势，出厂价采用跟随五粮液战略，谨慎小幅多频提价；另一方面坚持控货挺价策略，调控好 量价关系，帮助渠道梳理库存，保证产品顺价销售。

出厂价采用跟随战略，谨慎小幅多频提价。相较于茅台和五粮液，国窖品牌积 淀时间较短，2012 年以前国窖 1573 提价幅度基本保持与茅台和五粮液相同，2013 年行业调整期时，公司对于市场供需变化判断失误，逆势提价导致产品价格严重倒 挂。2014 年公司下调国窖出厂价，同时随着行业景气度回暖，产品渠道库存逐步出 清。2015 年起公司在提价方面更加谨慎，出厂价跟随五粮液提升，提价时间基本晚 于五粮液至少 3-6 个月，提价后基本保持与普五价格相近，保证高端品牌力稳步提升， 有效增强渠道信心。

控货挺价稳步推进，渠道管控能力提升。公司在提升国窖 1573 出厂价后，渠道 和终端提价政策层层逐步传导。首先停货或取消配额，减少市场库存，保障产品稀 缺性；其次调整计划内外配额比例，提升经销商和渠道购货成本，保障国窖价格体 系，推动批价上行；在渠道信心提升后，推动终端零售价格提升。公司本轮量价策 略成熟，控盘能力提升明显，保障了经销商和终端的利润空间，提价政策虽然频率 提高，但整体来看推进稳步有序，成效明显。

国窖量价齐升，与五粮液批价差逐步缩小。在公司控货挺价策略下，近年来国 窖增长呈现量增价升趋势。从销量上看，2015 年国窖销量不到 2000 吨，2021 年销 量预计接近 1 万吨，2015-2021 年销量 CAGR 超 30%；从价格上看，2018 年底国窖 批价仅为 700 元左右，目前国窖已增长至 900 元左右，增长幅度近 30%，并与五粮 液批价差持续缩小。展望中长期看，随着 2023 年疫情管控放开，消费场景恢复和经 济复苏将带动白酒景气度进入上行，国窖有望跟随五粮液向千元价位进发。

3、渠道：品牌专营精细化运作，渠道模式灵活多变

泸州老窖相比贵州茅台和五粮液在品牌力仍有差距，但强于渠道灵活多变的运 作模式。在渠道模式变革中，公司始终坚持渠道精细化和消费者培育两方面，从柒 泉模式到品牌专营模式不断升级改进，并针对不同市场因地制宜，渠道实现向扁平 化、精细化运作转变，同时通过三级联盟体和国窖荟，保障经销商和终端利润，加 强高端圈层营销和核心消费者培育，有效提高消费群体粘性。

3.1、柒泉模式前期加速市场扩张，行业调整期渠道受损严重

柒泉模式本质仍是大商制度，以利润为主绑定经销商。柒泉模式开始于 2009 年， 是以区域为单位设立柒泉公司，并由区域内核心经销商、销售员工通过参股加入， 各经销商的持股比例根据其产品的销售额进行分配，与经销商形成紧密捆绑。该模 式本质是总代压货分销模式，公司将货物低价卖给柒泉公司，再由柒泉公司按出厂 价分销货物给经销商，经销商可以通过产品价差、柒泉公司分红和模糊返利保持较 高利润。

期权模式提升经销商积极性，柒泉公司贡献主要销售收入。2008-2012 年经济高 速扩张背景下，需求旺盛、渠道利润充足，柒泉模式充分利用经销商资源快速进行 全国化拓张，陆续在重庆、四川、华北、华中、福建等地方建立七大柒泉公司，实 行分区域管理和分红政策，有效提升经销商积极性。2010-2012 年公司前五大客户贡献收入基本在 30%以上，其中柒泉公司基本占据四席以上。

行业调整期柒泉模式弊端显露，公司渠道受损严重。2013 年白酒行业进入调整 期，高端酒需求锐减，柒泉模式也暴露出多种弊端。一是公司对于渠道管控能力较 弱，行业下行时，经销商出于短期利益，低价甩货、区域串货等问题频出，加速产 品价格倒挂，销售收入快速下滑；二是公司对经销商依赖度较高，导致经销商话语 权较大，在产品销售和开发上难以管控，不利于产品矩阵发展。三是柒泉模式下公 司并不接触消费者，产品缺少消费者培育和品牌文化价值宣传，消费者更多是从经 销商推广了解产品。

3.2、品牌专营强化渠道运作，因地制宜灵活变化

品牌专营在柒泉模式基础上改进升级，分品牌独立运作契合大单品发展。2014 年公司推出品牌专营模式，并针对柒泉模式存在的弊端进行了全方面改进，在组织 架构上分品牌成立三大专营公司独立运作，更有利于大单品战略发展，避免经销商 仅销售高利润产品；在销售上缩减渠道层级，专营公司下设各区域子公司，并只下 设一级经销商或终端，增强终端掌控力；在管理方式上仍以股权绑定经销商，但将 品牌运营、管理层和销售人员任命、费用考核等权利划入股份公司管理，增强了公 司品牌推广和终端管控能力。

品牌专营模式下公司因地制宜，针对不同区域灵活管控。公司针对不同市场发 展阶段，进行渠道模式的灵活调整，在品牌专营公司下设三种管控模式，分别为子 公司模式、厂商 1+1、经销商主导，本质是在推动渠道扁平化和精细化发展。 子公司（久泰）模式：对于需要资源培育的市场，公司直控终端，增强渠道掌 控力。久泰模式应用在需要资源持续培育的市场，当地经销商资源相对较弱，公司 通过设立子公司形式对市场完全掌控。

2013 年行业调整期中成都大本营市场受损严 重，2014 年在成都市场首次开始应用久泰模式，公司组织当地核心经销商和终端共 同出资入股建立久泰公司，主要负责运作国窖系列产品，并根据销售体量和股份规 模进行分红，有效激发当地经销商积极性。在成立初期，久泰公司以恢复成都地区 国窖销量为主要目的，2015 年国窖销量规模约 2.2 亿元，同比增长 650%。2017 年董 虎杰担任成都片区负责人，并开启成都大会战，通过团队建设、品鉴会、终端陈列 等形式，快速成都市场消费氛围，2017 年国窖销售收入 8 亿元。久泰模式在成都市 场取得良好进展后，目前已陆续推广至河南、北京、石家庄等地。

厂商 1+1：对于销售受阻的区域，由公司主导、经销商配合进行消费者培育和 市场拓张。在经销商实力偏弱和市场销售受阻的市场中，公司主要采用厂商 1+1 协 同进行市场管理，由当地经销商组建品牌专营公司，并由厂方人员主导，制定营销 推广和费用投放方案，经销商负责后端的仓储物流工作。厂商 1+1 模式下厂家与经 销商实现双赢，厂家通过专营公司获得经销商客户资源，并依靠销售团队加强消费 者培育，经销商通过销售赚取价差和专营公司分红，目前该模式主要应用于河北、 河南、湖南等地。

经销商主导：对于经销商实力较强的区域，由经销商主导开发市场，厂家派驻 人员辅助监督。在经销商实力较强，具备丰富的客户资源和销售渠道的市场中，公 司主要起辅助和引导作用，一方面派出厂家人员对费用和市场营销做出规划，具体 执行和操作由经销商人员负责；另一方面公司通过监管和考核方式，将开瓶率、销 量、价格、执行力等方面纳入考核指标，并根据执行情况进行奖惩，实现对经销商 正向引导。该模式更适合实力较强及消费成熟的区域，目前在保定、唐山、廊坊等 地运行较好。

3.3、三级联盟体绑定经销商，国窖荟触达核心消费群体

构建三级联盟销售体系，分层级深度绑定经销商利益。公司构建三级联盟体， 第一级为国窖公司股东联盟体，主要以全国大商为主，通过年度股份分红实现利益 深度绑定；第二级为大区联盟会，吸引大区内经销商加入，对区域实行统一管理； 第三级为区域子公司建设，吸纳优质经销商和终端，激发终端活力。公司针对不同 层级给予不同返利和费用政策，确保每层经销商渠道利润良好，实现精细化管控。

国窖荟利用社群建设和营销，培育核心消费群体，帮助终端拓宽资源。国窖荟 是白酒行业首个以“终端联盟体”和“核心消费者”为双重载体的 VIP 俱乐部，通 过公司直投、专人服务、优质资源开发等方式为会员打造高端圈层交流平台。在核 心消费者方面，公司组织举办七星盛宴、高端俱乐部、论坛等项目进行高端圈层的 培育和打造，稳步提升核心消费者品牌忠诚度和消费者粘性。核心终端方面，公司 打造异业合作圈层，通过与酒店、集团、高档消费品店等异业体战略合作，帮助核 心终端扩宽销售渠道。

4、市场：立足优势区域，持续推进全国化布局

4.1、深耕基地优势市场，保证收入稳步增长

公司优势市场主要集中在西南、华北和华中地区，其中西南地区是公司重要大 本营市场，2017 年西南区域收入占比达 38%，2021 年营收占比预计在 20%以上。华 北地区增长速度较快，2017年收入占比 19%，2021 年超过西南成为公司第一大市场。 华中区域市场容量较大，公司通过会战模式，持续深挖潜力市场，2017 年占比提升 至 26.9%，2021 年营收占比预计 10%以上。

西南区域为大本营市场，消费氛围浓厚，为国窖发展提供稳固保障。西南地区 战略地位对于公司尤为重要，一方面西南地区白酒市场容量较大且消费氛围浓厚， 其中四川省白酒消费规模预计在 400 亿元左右，为我国重要白酒省份也是各家酒企 必争之地，西南区域为公司业绩发展提供稳定保障。另一方面公司作为当地名酒并 且已深耕多年，具备较强的品牌力和深厚的消费基础，尤其在成都地区，国窖品牌 力和规模与五粮液基本相同，公司可以通过在成都打造样板市场后，向省外复制拓 展市场。

华北区域以低度国窖为主，错位竞争快速扩大优势。华北市场为公司传统优势 市场，主要以销售低度国窖 1573 为主，产品批价约 600-700 元，终端价在 800 元左 右。2021 年国窖体量在华北市场已超 60 亿元，2022 年预计超 80 亿元，其中低度国 窖体量预计超过高度国窖。此外，低度国窖在华北市场具备明显优势，一方面当地 消费者偏好柔和口味，低度国窖品质口感反馈较好，相对低度五粮液更加柔顺，消 费者接受度更高；另一方面低度国窖在 600-800 元次高端价格带缺少主力竞品，其他 次高端产品品牌力较弱，同时五粮液发展重心在高度产品，低度产品发展相对较差， 低度国窖在华北区域与五粮液形成错位竞争。未来随着低度国窖在华北市场形成良 好消费基础后，高度国窖市占率也有望进一步提升。

华中市场培育消费氛围，会战模式有望带来新的突破点。华中市场整体白酒消 费规模较大，其中河南白酒市场规模约 600 亿元，湖北白酒市场接近 300 亿元。公司在华中区域主要以会战模式为主，通过在主要城市里集中销售人员采用让利、促 销、抢占陈列位等方式，迅速向终端客户、门店等进行全面辐射，从而带动当地市 场快速发展，抢占市场份额。

2020 年 5 月公司在河南开启会战，规划国窖销售目标 3 年突破 12 亿元，并将省内分为豫中、豫西、豫北、豫南四大战区，销售人员数量 从 200 多人增加到 1000 多人，渠道上引入厂商 1+1 模式、久泰模式、大商模式等， 并通过控盘分利模式保障经销商渠道利润，2020 年河南市场国窖销售收入约 5-6 亿 元，实现翻倍增长，2021 年受市场疫情和洪灾影响，国窖收入仍有 30%增长。2022 年公司继续在湖北和湖南的核心城市进行新一轮会战，市场动销和终端反馈较好。 未来随着主要城市的渠道掌控力增强，以及经销商和消费者氛围逐步形成，华中区 域有望成为公司增长新的驱动力。

4.2、推进“东进南图”战略，加速扩张潜力市场

华东、华南地区发展较弱，开启“东进南图”战略加快扩张速度。公司在华东、 华南市场渠道铺设和消费者接受度仍有所欠缺，2018 年公司开始“东进南图”战略， 向经济总量更高的华东、华南市场逐步进攻，在弱势区域主要采取“1+N”布局模式， 即在 1 个中心城市优先布局的基础上，辅助其他机会型城市，达到连点成线的快速 区域突破。

华东市场白酒消费氛围浓厚，国窖逐步释放品牌势能。华东市场包括江苏、安 徽、浙江、上海等，整体白酒市场规模较大，其中江苏市场白酒规模超 500 亿元， 主流价格带已升至 300 元-500 元价格带，产品结构升级处于全国前列。2017 年公司 将上海、苏南、浙北作为核心市场，重点加大投入，主动与优质经销商进行合作， 加快拓展团购渠道，并通过高端品鉴活动和开设品牌专卖店，加强对终端及消费者 的积极培育。目前重点区域已形成良好消费氛围，2022 年国窖在华东市场销售收入 预计近 30 亿元，与五粮液差距逐步缩小，未来随着品牌势能逐渐增强，华东市场有 望保持高速增长。

华南市场消费基础较弱，以培育消费氛围为主。华南市场主要包括广西、广东 和海南，华南市场经济发展和人均收入水平相对较高，但当地洋酒、红酒和酱香型 白酒氛围较为浓厚，浓香型白酒消费基础较为薄弱，公司在华南市场体量与其他大 区有一定差距。目前公司在华南市场中主要以厂家 1+1 模式进行运作，并持续加强 当地品牌营销活动，积极开展渠道建设和消费者培育等工作，华南市场有望逐步贡 献增量。