高盛集团分析历程、业务重组、组织调整及成功经验分析

资产实力雄厚的全能型投行。

高盛集团成立于 1869 年，是全世界历史最悠久、规模最大的投资银行之一，向全球客户提供广泛的投资、咨询和金融服务，客户覆盖面广，包括私营公司、金融企业、政府机构以及个人，总部位于纽约，在东京、伦敦和香港设有分部，在全球 23 个国家拥有 40 多个办事处。在 19 世纪 90 年代到第一次世界大战期间，高盛投资银行的业务开始形成，但与商业银行没有进行区分。高盛公司在此阶段从事商业票据交易，逐渐增加贷款、外汇兑换及新兴股票包销业务，最终成长为覆盖投行业务、证券交易、投资咨询等业务的全球领先投资银行。2008 年次贷危机中，为解决流动性危机，高盛向美联储申请转型为银行控股公司，从独立的投行转型成为银行控股公司，这标志着高盛正式成为一家半商行半投行的银行控股公司。 高盛组织结构与业务板块转变。高盛集团在上市之前的主要运作模式是家族式经营、合伙人制度和轻资本运作模式。在上市之后，补充了资本金，实现了多元化的发展路径，并取得了卓越的业绩。在 2008 年全球性金融危机之后，高盛转型成银行控股公司，降低了自营投资的杠杆率，但专注投行业务和全球化运营的核心战略并没有发生改变，同时通过增加自身投入和外延兼并收购的方式，进行国际化布局并提升金融科技的能力。

高盛成为世界一流投行，离不开其快速适应外部环境变化和积极变革投行业务模式。在 20 世纪七八十年代，华尔街投行经历了一轮佣金率下降以及客户结构变化所导致的投行业务结构的调整，面对这一情况，高盛利用创新和重构投行业务的模式，由二流投行快速跃居成为国际一流投行，其采取的调整措施如下：担当“白衣骑士”，创造性的推出“收购防御”业务。20 世纪70 年代，纳斯达克全美交易系统开始运作，中小企业对投行业务需求呈现井喷式增长，同时期并购政策宽松，美国大型企业对中小企业并购浪潮兴起，高盛顺势建立起华尔街第一个兼并收购部门。同时，中小企业非常容易遭到恶意收购，面临市场竞争的加剧，高盛反其道而行之，定位服务 500 强以外的中小企业，率先推出“收购防御”业务，为中小企业提供抵御恶意收购的咨询服务，避开与其他投行在大企业客户上的直接竞争。在这一时期，高盛凭借在中小企业间树立的良好形象获得了大量业务，奠定了公司并购咨询王牌业务的根基。

深挖客户需求，积极进行业务创新。例如，传统的投行以发行人为主导进行承销，占用资金量较多。高盛利用积累的巨量机构投资者，可以快速将机构投资者和发行人进行对接，使发行承销无缝对接，有效消除承销风险，其降低承销费用。其次，将大宗交易推广到一级市场，向有意向的机构投资者兜售，可以有效降低客户的发行融资成本。 机构业务部门明确，成为公司重要的收入来源。高盛机构业务板块主要包括权益和 FICC 两大类，其中权益业务包括经纪业务、融资融券、股票及衍生品做市、PB业务等，FICC 业务包括利率、汇率、信用、大宗商品等的做市和交易。收入来源主要为利息、价差以及少量的交易费和管理费。高盛凭借其丰富的产品类型、领先的服务能力、高效的资本利用能力和强大的风险管理能力，经历了2008年金融危机后的降杠杆，机构业务表现依然亮眼，具备一定的规模效应、利润率水平保持稳健。 建立机构业务和投行业务的协同合作。一方面，投行业务能为商业票据、贷款等业务引流。例如，在企业开展杠杆收入的过程中，高盛受聘为企业并购的财务顾问，并承诺交易完成后为其提供过桥贷款；收购完成后，高盛担任其发债承销商为其并购交易提供融资服务，发行成功后，高盛使用募集资金置换过桥贷款，高盛通过多业务部门的协同联动，从中可以获取包括顾问费、贷款利息、承销费用等多项收入。另一方面，机构业务的发展，为投行业务奠定坚实的客户基础。由于机构业务的开展积累大量的机构投资者，高盛通过强大的分销网络为交易提供流动性，能确保承销使二级市场流动性充足，并有效降低发行成本。

高盛作为投行的杰出代表，具有独特的业务模式和高效的组织管理架构，同时具备高水准的全球一体化运营模式。从高盛的组织架构变迁来看，1999 年5月在纽交所主板上市至今，历经了 5 次组织架构的调整。一是 1999-2001 年，设置全球资本市场（Global Capital）、资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)两大板块，其中全球资本市场部包含投资银行和交易自营板块。 二是 2002-2009 年，为了适应新一轮业务创新的需要，高盛撤销全球资本市场部，将其包含的投资银行和交易自营板块提升为一级部门。三是 2010-2018 年，将自营投资业务进行剥离，按照客户群体和客户需求进行梳理，设立投资银行、机构客户服务、交易与投资管理、投资及借贷等部门。自营业务的剥离，主要是由于其在 2008 年的次贷危机中，自营业务出现大幅亏损，为解决流动性危机，高盛向美联储申请转型为银行控股公司。2010 年美国政府颁布《多德-弗兰克法案》，禁止银行控股公司利用自有资金进行高风险的自营投资，高盛依据该法案，将自营投资业务进行剥离。 四是 2019-2022 年 10 月，在机构业务收入不断下滑的背景下，高盛通过Marcus网上银行服务平台，发力零售业务。随着零售业务的发展，高盛于2019 年新设立零售及财富管理部门，并将机构服务重新命名为全球市场，将投资及借贷、投资管理板块合并为资产管理。 五是 2022 年 10 月至今，高盛三季度报显示，高盛计划将投资银行和交易业务合并为一个部门 Global Banking & Marketets,，将资产管理和财富管理业务合并为 Asset & Wealth Management，同时在 Platform Solutions 整合交易银行业务、银行技术平台。

高盛财报显示，2022 年，全年营业收入为 473.65 亿美元，同比下降20.18%；归属于普通股东净利润为 107.64 亿美元，同比下降49.11%。其中，投资银行业务净营收 73.6 亿美元，同比下降 48%；FICC 业务净营收146.8 亿美元，同比上升38%；资产与财富管理业务净营收 133.76 亿美元，同比下降39%；平台解决方案业务净营收 15 亿美元，同比上升 153%；净利息收入76.78 亿美元，同比上升19%。其中，FICC 业务表现良好，在高盛业务板块中，占据十分重要的地位。

虽然美国金融业混业经营的环境和国内（分业监管）的政策环境不同，金融机构间的竞争环境也有差距，但高盛的发展轨迹对国内券商，特别是头部券商还是具有十分重要的借鉴意义。 探索高盛集团成功之道：高盛在公司发展期，深刻把握美国机构投资者占比提高的趋势，调整公司业务和组织架构，实现业务多元化均衡发展，最终成长为一家顶级的投资银行。第一，持续聚焦利润率最高的机构业务，在资产端积极布局FICC，使之成为公司主要的收入来源；第二，在财务端合理运用杠杆，充分发挥资本的效用，以较低的成本提高提升 ROE；第三，在客户端构建了一个完善的机构生态，为客户提供具有竞争力的金融产品，满足客户多元化的投资需求，同时通过提供标准化流程和完善的风险管理机制，提升客户服务水平；第四，调整公司组织结构，引入股份制，以合伙人制度经营和运作逾百年后，于1999 年在纽约证券交易所上市。伴随上市带来的资本金增加，自营投资和资产管理两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。