从哪看出常熟银行拥有较强的战略执行力？

常熟银行在多年探索中实现小微情怀与商业可持续性的平衡，离不开其高效的战略执行力， 我们认为常熟银行兼具软性的管理艺术+硬核的业务技能，具备同业短期内难以复制的核心 竞争力。

1.理念文化为软实力，人才筑基树底气

管理层高瞻远瞩，情怀坚定，保障小微金融战略坚守与传承。与传统公司业务不同，小微 金融业务从前期投入到业绩兑现需要数年时间转化，基础客群培育、小微业务口碑与品牌 的积淀更要久久为功，十分考验管理层的战略定力。自 2008 年正式布局小微金融业务以来， 常熟银行共经历三任董事长，均为内部晋升，熟悉常熟银行发展历史和小微金融转型初心， 也因此更能坚守与传承小微金融战略。

每任董事长均对小微金融业务发展做出重要贡献， 第一任董事长吴建亚（2001~2013）确立了小微金融转型战略，设立小额贷款中心并引入 了 IPC 放贷技术；第二任董事长宋建明（2013~2020）进一步推动小微业务管理体系升级， 并通过金融科技赋能全面提质增效；2020 年末上任的庄广强董事长则提出了新的融合战略， 设立普惠金融部、普惠金融试验区，未来有望进一步提升小微综合金融服务能力、提高人 均产能。

主要领导班子经验丰富，保持了较好的持续发展定力。现任核心管理层中，监事长黄勇斌、 副行长陆鼎昌均出身小微金融条线，亲身经历小微金融总部从初设到壮大的全过程，其中 监事长黄勇斌为小额贷款中心初创管理团队“铁三角”成员，负责统筹管理工作；副行长 陆鼎昌则曾为小额贷款中心基层优秀员工，曾立下一个月 36 笔经营贷业务的功绩，至今无 人超越，是小微团队公认的“兵王”。核心管理层小微经验丰富，保障常熟银行小微金融战 略足够敏锐、接地气、可操作，为小微金融持续发展打好基础。

小微理念注入全行灵魂，着重打造文化统一、素质过硬、朝气蓬勃的团队。小微金融依赖 于人海战术，常熟银行集中于 70%的人力服务于小微金融，十分考验团队管理能力。经过 不断改革升级，常熟银行已形成一套完善的自主招聘培训体系与相匹配的制度、文化、组 织架构，以驾驭不断扩展的管理半径和团队规模。我们认为这套组织管理体系是常熟银行 的一大核心优势。

1）注重自主招聘、自主培养，为公司发展打造了高素质的人才后备军。常熟银行在面试、 家访和试用考核阶段重视应聘者道德品格，从招聘环节开始控制客户经理的道德风险，并 以“师带徒”模式让新员工快速进入工作状态，确保小微理念和文化认同不偏差，模式复 制不走样。针对不同层级的员工，常熟银行开发了“星展计划”、“星成计划”、“星耀计划”、 “启明星计划”、“头狼计划”等职业能力培训体系，对于已经积累丰富经验的客户经理， 常熟银行提供了畅通的晋升通道，其中管理人员晋升信道要求“之字形”跨岗位锻炼成长， 培养员工全局视野，打造了一批高素质的管理人才后备军，为业务发展提供强有力的人才 支撑。

2）注重普惠金融理念和服务民生情怀的培养，并以制度形式将小微文化加以规范化和明细 化，构建员工的“心理契约”，让团队成员产生内在的约束和自律。在成立之初小贷中心就 拟定了“六条标准”，作为小贷中心每名员工的基本行为准则，要求工作勤勉努力，不斤斤 计较，大事讲原则、小事讲风格。此外公司要求与客户解除时遵守“三不原则”，本质上是 与客户建立“零物质接触”的廉洁关系，是底线也是红线。

3）构建了有效的激励约束机制，兼具原则性与灵活性。一方面，激励先行保证愿贷。在人 才晋升上，常熟银行内部提拔人才重视小微金融经历，目前有 2 位总行领导来自小微金融 条线，此外也有一大批小微业务骨干晋升至中层管理团队；在经营目标上，常熟银行将“支 农支小”投放纳入全行年度主要经营目标体系；在绩效考核上，直接减免小微贷款资本占 用费用、调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍，且小微业务考核主张“户数 为王”，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险挂钩，鼓励客户经理做小、做散。

另一方面，严控道德风险，强调尽职免责。常熟银行对道德风险采取零容忍态度，包括美 化客户数据、资料造假、和客户勾结等行为，曾有客户经理因上传假照片作为放款凭证而 被直接开除。在严控道德风险的同时，对市场风险保有合理的容忍度，对于履行尽职调查 职责的客户经理，管户瑕疵不良率只要不超过 2%，均保持原档级不下调，不影响绩效。近 五年（截至 2021.10）常熟农商银行认定小微不良贷款 4226 笔，其中认定尽职、基本尽职 的笔数占比为 86%。

4）组织体系多次迭代升级，适应不同阶段的发展。2009 年初常熟银行设立小额贷款中心， 定位于准事业部的小微专营机构，以“个人+经营性贷款”业务为主打产品，与行内其余部 门平行、独立运作，为小微业务开展提供组织保证。随着小微业务的发展，2013 年小额贷 款中心更名为小微金融总部，管理体系从最初的“职能总部+业务分部+项目中心”逐渐演 变为“四线三级”网状管理架构，“四线”指业务线、人资线、运营线、风控线，“三级” 为总部、区域、分部。“四线三级”管理结构呈现出敏捷化、精益化、闭环管理三大特点， 将更多权力和决策力赋予一线工作人员，其他部门为一线提供支持，各条线可快速响应客 户需求，提升经营效率和市场敏感性。此外值得一提的是“发展总监”这个职位，类似于“政 委”角色，职责是贯彻小微文化，用人上也有一票否决权，体现了常熟银行从管理体系上对 小微文化的重视。

回顾常熟银行小微业务发展历程，其组织体系的成功之处在于既有破旧立新的魄力，又和 现有部门实现了较好的融合。一方面，小额贷款中心成立时，在制度、流程、产品、员工 招聘与考核等方面与其余部门平行、独立运作，并直接向总行管理层汇报，这避免了存量 业务的牵扯、节约了不必要的繁琐流程，有利于部门快速进入状态；另一方面，由于小微 业务开展仍需要借助现有分支行的网点、设备、营销资源，为了实现最好的配合效果，小 额贷款中心通过“约法三章”即不做存量、不做抵押、不做单户 50 万以上，避免与分支行 竞争，同时贷款业绩双算、存款计入支行，双方合作共赢，从而争取到分支行的大力支持， 实现了较好的协同配合。

2.小微模式为硬核，千锤百炼铸真章

经营模式三次迭代，从人力资源驱动转为人均产效驱动。2009 年常熟银行引入 IPC 技术， 将非标信息转化为标准化信息，软信息判断还款意愿，财务流水判断贷款金额，从前端进 件把控质量风险，解决小微技术风控难题。2013 年对微贷技术进行二次开发，打造“信贷 工厂”，形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷流程的标准 化。结合 IPC 技术应用，让客户经理能专注于客户拓展与客户调查，后续工作由专人按流 程进行，有效提升客户经理管户效率，突破小微业务规模难以扩张的劣势。2015 年，在“IPC” +“信贷工厂”基础上，通过线上化全面升级 MCP，使用金融科技赋能信 贷审批全流程，只需上传拍照、录音、定位信息即可自证，贷款风控的原始资料更加多元、 可信，节省往返驻点登记材料和此前需要双人调查的成本，进一步降本增效，提升人均产效。

数据积淀为无价资产，人机合一提升展业效率。除了持续迭代经营模式，在多年小微展业 探索中，常熟银行已形成对小微相关产业链价值链研究的制度化、专业化能力，这一能力 目前主要应用在支持贷款审批和客户经理尽调工作方面。经中国农村金融杂志社报道，截 至 2021 年 10 月末，常熟银行通过研究农林牧渔、零售批发、制造业等 230 个行业，已形 成 206 篇行业总结报告，通过把细分行业分析到极致，逻辑验证和交叉验证有了更多抓手， 可精准分析各类客户风险特征，是多年深耕小微的“专家经验”浓缩精华。通过大数据建 模、MCP 转型，小微业务越来越多的流程可以智能操作，提升展业效率。但科技只是提升 人力效率的工具，机器建模的底层逻辑仍离不开常熟银行专家经验的支持，这也是同业难 以短期内快速复制的小微展业宝典。