如何对银行业战略落地进行考核评估？

在进行战略考核评估时，首先要完成的是战略指标体系的建设，在此基础上再开展战 略考核，并结合考核结果进行战略重检与修订。

1. 考核评估的第一步：优化战略指标体系

确定考核指标是开展考核评估的基础工作。与传统的“仅针对经营考核指标进行优化”的 策略不同，BDID战略指标体系建设摒弃了过去仅在指标数量、指标设置维度、指标信息层 面进行修补的传统打法，成立了一套“由业务模式设计驱动指标体系设计”的应用模型。

以某股份制商业银行为例。该银行在落地其“三张名片”战略构想的过程中，面临着“三 张名片在市场上的表现不够亮眼、三张名片在行内没有具象化的实施措施、全行在如何建 设三张名片上缺乏共识”三大挑战，并计划通过增减指标数量、修改指标信息来引导“三 张名片”的内部建设和外部披露；但我们经分析后认为，该行面临上述三大挑战的根本原 因，是没有建立可承接“三张名片”战略的业务模式和可实现“三张名片”战略的落地蓝 图，导致指标体系在内部考核引导和外部市值管理上的失效。

因此，我们通过“梳理业务模式、制定落地蓝图、构建北极星战略指标体系、优化指标应 用策略”四个环节，帮助该银行建立起与战略方向相契合、能够真正追踪战略实施效果和 牵引战略实施举措的战略指标体系。目前，该银行已在BDID指导赋能下完成北极星战略指 标体系及应用策略的建设和年报绘制。

2. 考核评估的第二步：开展战略考核、战略重检与修订

开展战略考核、战略重检是考核评估的核心工作。与传统的“重业绩、重结果、缺定力” 的考核评估方式不同，我们认为银行应在 “业绩指标与战略指标相结合”、“常规资源与 战略资源相结合”、“结果考核与过程考核相结合”三项考核原则的指导下开展战略考核， 在“保持战略方向持续性、保证战略目标有定力”的前提下推进战略重检。

以某A股上市城商银行为例。该银行在落地“十四五”战略规划并开展战略考核、战略重检 时，面临着“战略制定后形成的指标和行内财务指标脱节”、“大量需要长期见效的落地 项目缺少前期资源投入”、“战略结果易受内外部因素影响，仅以考核结果论会打击部门 积极性”等同业共有挑战，且对于“什么时候开始战略重检”、“战略重检该检什么及怎 么检”等问题缺乏头绪。

因此，我们在战略考核阶段，重新明确了战略考核体系的分值权重和奖惩规则，并结合内 外部经营情况对战略规划及战略实施机制进行优化调整；其中，针对行内“战略难点任务 数量多见效慢，部门存在畏难情绪”的现象，制定了“按步骤执行各项举措可酌情不扣分” 的尽职免责规则、“长周期任务设定多个阶段里程碑”的分阶段考核规则和“对及时举手 暴露问题等积极推动战略实施的行为进行加分”的考核激励规则。而在战略重检阶段，我 们拿出了《战略管理年历》，列明从“月度追踪”“季度评估”到“半年度检视”“年度 重检”的检视动作和责任机构，形成战略闭环。目前，该银行已完成阶段性战略考核评估， 并按照调整优化后的战略规划方案开展战略落地实施工作。