燕京啤酒打造U8的内部机制和外部环境是什么？

燕京啤酒打造U8的内部机制和外部环境如下：

1 内部机制：U8 具备战略意义，可借鉴漓泉 1998 经验

打造 U8 对于内部统筹管理意义非凡。我们认为，U8 除了顺应行业高端化 大趋势外，对公司内部管理也意义重大。过去子公司各自为阵，总部缺乏 管理职能，U8 作为第一个全国战略地位的大单品，有助于增强总部对各子 公司的管理能力，并为下一步统一鲜啤、清爽等产品打下扎实铺垫。

复盘历史，华润、青岛均用大单品实现对各区域品牌的统一。在经历 2 次 并购潮后，华润通过大单品勇闯天涯替换并购的区域品牌，将其体量做到 300-400 万吨；青岛啤酒规划将崂山定位为 1+1+n 产品体系中的全国性产 品，通过崂山逐步替代汉斯、山水、银麦等区域性品牌。我们认为，燕京 有望借鉴华润、雪花的经验，通过 U8 实现对子公司更强的掌控权。

漓泉 1998 是超 40 万吨的大单品，U8 有望借鉴其成功经验。漓泉 1998 是 燕京啤酒子公司漓泉啤酒在 2017 年推出的，销量从 2017 年的 5 千万升增 长至 18 年的 40 万千升以上（21 年预计做到 45-50 万吨，占漓泉子公司销 量的 50%）。漓泉的成功经验在于：1）切入竞争并不激烈的 8-10 元价格 带，符合消费升级的趋势；2）背靠漓江水，提供优异的口感、口味；3） 给予员工较充分的激励措施。2019 年燕京主品牌以漓泉 1998 为蓝本，打 造了公司第一款全国大单品燕京 U8，U8 有望借鉴漓泉 1998 的经验。

2 外部环境：乘高端化东风，景气度较高

13 年后行业进入缩量阶段，21 年是啤酒高端化爆发元年，我们测算，21- 25 年 8 元以上啤酒销量有望保持 14%左右增速。21 年是高端化相对明确 的拐点，19-20 年龙头尚处于高端化蓄力阶段：华润 19 年 6 月并表喜力， 后成立高端渠道管理部；20 年 11 月召开经销商大会，表明大客户模式已 初具形态；重啤 20 年 12 月完成资产重组。20 年阶段性受疫情扰动， 21H1 需求恢复下，龙头高端化的进展普遍超预期（华润上调 25 年次高及 以上目标至 400 万吨），乌苏在餐饮端火爆。 21 年龙头普遍确定了更清晰、 长远的高端化规划。