酒店行业如何实现有效开源节流？

我认为以创收、提效的角度，实现人 力资源的有效优化才是最佳手段。

1.人力不应成为单独考量维度，应与其他成本协同考量

就每员工所创造的运营毛利而言，疫情前处于缓慢爬升状态。这主要是由于酒店的成本不仅仅由人工成本组成，还牵 涉到众多其他成本，牵一发而动全身。看似独立存在的 人工成本，却实际存在于不同的前场运营部门和后场经 营部门，其相关配置关联着其所在部门的物料、能源等 成本，应该全盘进行统筹及考量。

2.与时俱进，精细化制定人效考核体 系或单位

一方面，需要取代传统性“计件制”、“计时制”的 考核标准，而是以“质”作为考核标准。通过我们的 行业观察，部分酒店的餐饮部门已经渐渐摒弃“上座 率”作为单一的考核模式，而是加入了附加消费额（正 常人均消费以外的额外消费）、客群回头率、客人好 评率、平台曝光率等具备长效附加值的维度进行考核。 在酒店开发层面，随着行业发展周期从爆发期进入了 成熟期，也有酒店集团在充分考虑行业发展周期特点 的情况下，由“以量取胜”转为“量质并重”，除了 考核新项目的签约数量以外，还将项目品质、落地进 展额外的考核，以确保项目能够实际面世，以促进整 个行业的良性发展。根据市场环境、业务模式的转变 而优化人效考核体系，至关重要。

另一方面，细致化制定考核单位也十分重要。比如根 据项目及资产自身的情况，考虑将餐饮精细化切分为 不同餐厅及功能，以“细分单位责任制”的方式，更 加细致地考量及把关每个单位的投入及产出，提升了 每个细分单位的自主性，也能够让资产管理者更加准 确考量各细分单位的效率。在此过程中，也能够更好 催生创新性提效方式，如“灵活用工”、“一专多能”等。

3.审时度势，调整更有利于人效提升 的架构体系

根据内部发展节点及业务模式，结合外部环境特征及 时调整更加利于人效提升的架构体系也至关重要。如 在集团层面根据业务的布局、数量适时优化各种中后 台人员的配置，协同发挥人事、供应链、财务、维护 人员的功能，重新制定人效标准，配置人员编制，实 现较好的降本提效作用，最终有益于摊分单体酒店的 运营成本。

又或是根据现有布局及发展战略，优化内部架构体系， 梳理考核的部门单位，如按产品链条、业务部门或按 地域划分进行相应的考核，进一步促进内部良性竞争， 有利于统一统筹。

4.借力科技，优化流程，赋能人力

 借力科技，一方面提升各项电脑软件及系统的可操作 性和用户友好性，降低员工的单位投入成本，提升效率。 另一方面则为增效。通过高效的资源协同平台，进行 一站式客情关注、客户运维管理、客户转化，最终反 哺于酒店收入；通过各个部门的数据共享，实现业主 端和运营端把控酒店的实时运营、维护情况，减少文 书工作的往复流程及时间，降低沟通成本，提升管理 能效。