继峰与格拉默的整合实现1+1＞2有可能吗？

我来简单回答这个问题，如果你想更深入地了解，可以下载《继峰股份（603997）研究报告：野心与能力，变不可能为可能》这篇报告查看。

1. 整合第一步：“拿捏”管理层

管理层换成“自己人”，实现对格拉默管理层的控制。2019 年继峰完成收购后随即替换了 首席执行官、首席财务官、首席技术官，均为德国职业经理人，对于机械零部件行业公 司的经营管理有丰富经验；同时，考虑到德国企业监事会地位较高，继峰还向格拉默推 荐了包括监事会主席在内的七名监事会成员，在监事会席位中占据半数以上的席位，能 够控制格拉默管理层，保证后续整合政策的稳定推进。

推行激励机制进一步确保后续整合措施落地。为激发格拉默管理层及核心人员的积极性， 推出短期、长期的激励机制，包括现金、奖金、期权、股权等多种激励工具，考核内容 有成本、利润等多维度。在更换完管理层后，实行激励机制可以实现格拉默经营管理层 与股东之间短期、中长期目标一致，从而保证后续整合措施的进一步落地。

2. 整合第二步：降本增效落地

完成对管理层的更换后，整合重心放在对格拉默降本增效上。通过组织架构调整、工厂 关停并转、材料降本等举措，针对格拉默过去运营效率低、成本管控欠缺开展整合。

举措 1—调整组织架构：简化部门管理、区域独立经营。2020 年 4 月，格拉默将原先乘 用车 4 个产品部门合并为乘用车部门，以乘用车、商用车两大业务部门面对客户。减少 部门之间的沟通环节。另外，欧洲、北美、亚太三区由原先的德国总部垂直化管理模式， 变为实行三区独立、扁平化管理模式，给予三个区域更高的自主决策权，因地制宜发挥 各地优势。

举措 2—整合工厂：淘汰落后产能、提高经营效率。在格拉默的全球工厂中，有部分工 厂产能利用率始终不高、持续亏损，为提高生产、管理效率，降低运营成本，开始进行 工厂整合：1）2020 年 1 月起，为减少管理层级，将 TMD 集团（子公司）除本部外在美国的四处工 厂均整合至 TMD 总部，仅保留海外墨西哥工厂、捷克工厂。 2）2020 年，将持续亏损的格拉默江苏工厂搬迁至宁波北仑，与继峰宁波工厂合并；将 格拉默沈阳工厂与继峰沈阳工厂合并；3) 1H21，将持续亏损的西班牙工厂提前出售。 2020 年产生较多与工厂调整相关的成本，剔除与整合相关的工厂调整费用的 SG&A 费用 率在 8%左右。2021 年下半年以来工厂关停并转已接近尾声、相关费用已减少，SG&A 费用将不受工厂调整的扰动。

降本增效措施逐步落地后，利润率端的弹性将直接提振盈利。由于格拉默的营收规模较 大、接近 150 亿，通过降本增效改善利润率，当利润率每改善 1pp，都能形成对净利的 明显增量。收购前格拉默的净利率基本在 1-2%，2020 年整合过程产生较多一次性费用、 2021 年受疫情、原材料的影响，净利率不及收购前，2021 年格拉默净利率 0.03%、同比 +3.8PP。预计近两年随着外部扰动减弱，被掩盖的降本增效成果将逐步显现，利润率有 望提升并超过收购前，将直接提振盈利水平