如何重新定义利益相关者的相关性？

有关相关性的问题，在报告《2022年全球人才趋势研究：人性化企业的崛起》中可以找到答案，具体以原报告内容为准，下面的内容也出自该报告。

1.通过反映他们的价值观来吸引和激励人才

除了了解新的商业趋势和市场动态，企业 想要保持相关性还必须意识到员工、客户 和投资者在心态和价值观方面的变化。利 益相关者希望维护哪些价值观？在世界 经济论坛确定的良好工作标准 中，2 企业应当重点关注哪些？世界各地的 员工中，有96%的人都希望他们的公司能 够追求可持续发展的议程。更值得一提的 是，有五分之一的员工表示，在与他们个 人价值观不一致的公司工作，会让他们面 临职业倦怠的风险。

表达立场，掌控标准

去年，员工跳槽的人数创下了纪录，3 影响 人们加入新公司的因素变得至关重要。除 了工作保障，企业品牌和声誉现在是人们 加入当前公司的第二大原因（疫情前排名 第9）。现有和潜在的员工都希望公司明 确自己的立场。他们希望公司的价值观能 在品牌、奖励理念、福利和整体员工体验 等各方面得到体现。

在ESG方面取得进展和展现社会良知的压力来自各方，推 动这一议程的头号动力是满足客户需求的增长机会，而 员工情绪和投资者压力在推动企业2022年可持续发展议 程方面所占的比例分别为27%和22%。作为回应，企业正 在重新定义成功，以推动多方利益相关者的成果⸺60% 的企业已经开始专注于在所有利益相关者之间共享风险 和回报。比如Stanley Black&Decker在供应商多样性和 多元化供应商指导方面的承诺，5 以及Zurich Insurance 公司承诺在低成本地区保持可持续的雇佣实践。

危机往往能使人们团结到一起，新冠疫情就是一个例 子。员工对公司的信任与日俱增：80%的员工相信他们 的雇主会为社会和员工做正确的事情。7 蓬勃发展（对自 己的健康、财富和职业感到乐观）的员工比例也达到了 历史最高水平：今年的63%比疫情前的水平提高了4个百 分点，比2018年提高了16个百分点。但与这种信任相伴 而来的是责任⸺令人警醒的一点是，自疫情爆发以来， 许多人群的健康、财富和职业发展状况都有所恶化。对 工资保障和员工福利的需求从来没有像现在这样迫切 （尽管有人说现在已经是员工的时代了）。

然而，只有30%的高管看到了设立良好工作标准所带 来的投资回报，而实施这些标准在人力资源优先事务 中仅排名第17位，可见企业必须加快这方面的步伐。 他们可以通过员工的主要期望来找到如何改变现状的 线索。取得进展的一个途径是可持续的投 资实践，这也是今年85%的公司所关注的焦点。但员 工们最想要的是退休计划中的可持续投资选择⸺只 有37%的雇主提供能够满足这一要求。员工提出的另 一项要求是为所有员工提供最低标准的身心健康福 利⸺无论是通过集中式的还是全球化的福利管理， 而今年，已经有32%的跨国公司将这一要求提上了 议程。

员工是现实的、理性的⸺他们明白，ESG和DEI方面 的现状不可能在一夜之间发生翻天覆地的变化，但他 们确实希望看到公司做出这方面的承诺并取得有意义 的进展。例如，全球矿业集团Rio Tinto发表了一份外 部工作场所文化调查，该调查让其员工更有信心，认 为公司将在消除歧视等问题上取得进展。

2.适应新的工作体系

在疫情期间，企业学会了使用实时数据来 尽早地做出调整。如今的环境错综复杂， 风险和机遇交织在一起，这使得企业几乎 每天都要做出调整来坚守自身的价值观和 承诺。其中的一大挑战在于如何从大量的 数据中找到需要关注的指标。人性化的企 业会不断地倾听，从市场中找到难以捕捉 的信号，然后根据不断变化的环境做出调 整。他们会使用仪表板和早期预警 系统来跟踪一小部分包括人力资本指标在 内的KPI指标，这些指标反映了他们利益相 关者的价值观，并告诉他们是否在自身关 注的领域取得了进展。

为了通过洞察来有效地“感知”市场变 化，每个行业的企业都在更多地使用大数 据和人工智能来增强领导者的判断力。除 了描述性的员工队伍指标之外，他们还使 用行为科学来识别健康、财富和职业发展 背后的驱动因素。例如，五分之二的企业 正在跟踪远程办公对生产率的影响，而对 员工倦怠进行评估的公司数量在过去两年 内翻了近一倍。在越来越多的公司衡量 （并公布）薪酬差距信息的同时，探索不 平等根本原因的公司数量也在大幅增加 （从2020年的12%增至今年的40%）。 这说明企业已经从最初的衡量和报告转向 采取行动并取得了进展。从这些指标中可 以反映出公司的价值观和承诺对企业传递 真实的声音从来没有如此重要过。这不仅在于关注新的指标，同时在 于通过数据访问的民主化来推动变革。想 要真正履行价值观，那么每个人都应当努 力探寻组织内行为的潜在原因和驱动 因素。

缩小业务和人才规划之间的距离

人才和技能供应对于一家企业能否实现其目标而言至关重要， 因此通过实时人才数据进行的情景规划至少应当能够支持（如 果不是驱动的话）业务战略。领先的企业正在通过工作设计、 自动化以及在人才模型中增加的可替代性来改善供求曲线，以便在业务和人才规划之间建立更动态的关系。

为了配合人力资源部门今年的优先事项，高管们正在对战略员工 队伍规划和员工队伍分析平台进行投资，以便跟踪和适应市场需 求。这些技术可以帮助企业确定人才培养、购买、借用策略的正 确组合，以填补关键的技能缺口，如果再结合技能定价和市场技 能供应等数据，企业就能够以前所未有的精度做出人才定位和购 买方面的决策。他们还可以预测每个人才群体的发展、停滞或离 职情况，并帮助企业关注员工队伍多样性方面的工作。关键的一 点是，他们能够快速、准确地完成这些工作，确保企业能够把精 力花在设计解决方案上，而不是争论数据。

建立适应能力

虽然许多企业已经实施了敏捷的方法和敏捷的工作方式，但结果 好坏参半：五分之二的企业表示，在适应不断变化的技能要求、 建立数字化员工体验、以及DEI和ESG等领域，他们仍在努力扩 大规模和影响。此外，如何推动业务转型以及利用不断变化的劳 动力市场也仍然是一个难以解决的问题。

企业必须采用一种“新的工作体系”，这种体系能够通过设计实 现适应性，并且反映了一种更广泛的趋势，即工作不再局限于 具体的工作内容。13为了将适应能力融入到自身的DNA当业正在采用新的工作部署模式，以减少将人才与工作挂钩过程中 产生的成本，同时提升适应能力。考虑到劳动力市场处于前所未 有的紧缩状态，企业可以通过角色分割和工作设计来解决能力问 题。超过三分之一的公司已经对职位进行了重新设计（或计划在 今年这样做），分为完全灵活、传统或两者混合，让领导者有更 大的自由度，能够将人才输送到需求上涨的领域。“按需工作” 模式（32%的高增长公司将在未来两年将其列入议程）还允许个 人和团队围绕不断变化的优先事项做出应对，对新的市场信号做 出反应，并根据需要进行调整。想要在整个企业层面建立起适应 能力，那么就必须确保这样的体系不会变得“脆弱”，并且能够 应对连续的变化。