大卖场谈判重点.pptx

大卖场谈判重点。1：家乐福；2：沃尔玛。

家乐福背景、现状及文化： 家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南部小镇圣格纳维埃夫代 布瓦，目前全球有将近10000家店，其中大约45%分布在法国本土之外。 ①全球分布：非本土销售额占总销售额的50%左右。它在美国以外的业务主 要分布在欧洲、亚洲、美洲。在亚洲的经营状态目前只有大型购物商店（约 100多家）。在欧洲的业态则涵盖了大型购物商店、超级市场、折扣店、冷 藏店等。 ②在中国的业务分布：截止目前为止已拥有105家店左右，主要分布在全国 多个大城市，中国总部在上海，实行总部集权，执行中央采购制度。 ③家乐福在中国大陆的发展成功之处：⑴战略发展上占了先机。家乐福很早就选择中国大陆市场作为未来家乐福在 国际上最大的海外市场，快速完成战略布局；

⑵商业业态选择上是极为成功的。家乐福用大型超市中的主力业态——大卖场进入中国是正确的。这种业态比较新颖，商品价格相对便宜，品种又比较 齐全，是非常适合中国这个正在高速发展中的国家；⑶经营方式本地化。以门店为中心的管理体系，各门店店长至关重要。各门 店有商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权利等；

⑷家乐福今后在中国的发展计划： a、家乐福在2007年内将门店的数量扩充到110家，并进入现在一直是 沃尔玛盘踞的地区。 b、在进一步完善中央采购制度的同时，加速建立能符合中国市场营运实际 的网络系统；良好有效的数据支持系统，是零售业除选址外的另一个命脉。 c、在增强消费者一次性购齐功能的同时，进一步降低经营的成本。 d、在确立向主体性购物中心业态转变的同时，家乐福可能会增强其复合业 态的功能，推出流行和时尚商品。 ⑸家乐福在中国的发展存在许多的不足和弱点，主要表现在这几个方面： a、政策方面在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”，比如说绕过中 央政府直接和地方打交道等。 b、供应链的整合规划问题。因为家乐福没有物流中心，没有自己的大仓 库，所以通常要求供应商直接送货到各个门店。而它又不想多储存商品，于 是就要求供应商增加供货次数，从而把物流成本转嫁于供应商。 c、有些供应商称家乐福是所有零售商中最典型的“地方分权制”企业，也就 是说他们的门店权利很大。

沃尔玛背景、现状及文化：1、 沃尔玛是全球最大的零售商，总部设在美国。2、 经营业态：沃尔玛购物广场和山姆会员店。3、 沃尔玛购物广场的基本模式：原有折扣店+大量生鲜 和冷冻食品+其他品类产品+额外的务设施；4、 中国分布：以深圳为中心国辐射到东莞和广州；东南以福州为中心辐射到厦门、汕头；以昆明为中心覆 盖到成都和重庆；东北以大连为中心覆盖沈阳；武汉 为中心的华中辐射圈；上海为中心的华东辐射圈。在美国的目标消费者是中低层收入的消费者，而在中国以中高层 收入人群为目标消费者。沃尔玛在全球的经营原则都基本一样：天天低价、天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物的习惯。同时有覆盖全球的信息系统和高效率的物流系统来支持运营。本课件是针对商贸行业所编写的，旨在为商贸行业提供关于大卖场谈判方向更为专业的指导和建议。