瑞幸咖啡如何打造竞争力？

各环节较优，引领研发新思路构强壁垒。

1、餐饮综合护城河各环节匹配，新趋势及新思路构强壁垒

我们在前期餐饮护城河框架深度报告中提出，下沉市场争夺和加盟的商业模式可能成为未来餐饮业发展的 重要趋势。因为当前加盟与过去传统的加盟模式不同，一方面市场供给和竞争更激烈，流量竞争也逐步从增量 步入存量化趋势，企业对于加盟商的选择、考核、监管将更加严格并成体系，有相对成熟的机制；另一方面， 当前的技术手段和数字化程度大幅提升，对于加盟商的控制能力大幅提升，并且总部对加盟商的反馈和指导也 更加及时。故而加盟由原来的质量难控、乱象频生，变成充分发挥不同区域资源优势和较强加盟商创新优势的 机会，成为对优质资源充分利用的重要杠杆。企业未来或将更偏向于平台化和赋能化发展，直营和加盟之争并 不绝对偏向某一极端，随着合作模式多样化，预计餐企更多采取“联盟”化的思维，即对于具备区域熟悉度和 创新能力、管理能力的合作商、加盟商，企业将给予充分的自主权，以期充分发挥优质资源对于品牌效应扩张 的优势，同时运用自身赋能能力放大合作方的优势，从而助益自身扩张的效率和质量。

当前加盟模式也更加多样化和灵活化，可选择性强，且利用成分发挥资源联盟优势。例如将全国分成数个 大区的大区代理模式，该种模式实际形成总部掌控大区主管，而大区主管对区域内的开店选址、节奏、运营效 率等全面负责，实际可理解为各代理人自己区域内接近直营的模式，总部也仅需对有限数量的代理进行管控即 可，可控度相对较强；还包括如商定分成比例的分成模式、就特别资源进行合作的协议模式等等，本质上公司 需要充分利用不同区域的资源优势和创新优势，故而灵活根据不同加盟商的能力决定管理的模式和自由度。未 来相关企业整体上不以直营或加盟来区分发展模式，预计更多采取“餐饮联盟”和“能力联盟”的思维，根据 合作方不同的禀赋及对地域资源的熟悉和创新程度给予不同的自由度，也逐步提升公司自身的平台化赋能能力 和运营，通过提升赛道认知带动整个体系发展。

下沉市场空间大，区域占位效应明显，品牌红利可下沉。下沉市场的消费能力逐步提升，且具备相对更充 裕的时间资源，高线城市的优质品牌效应在下沉市场的信息差缩小，品牌效应增强有利于缩短在下沉市场的市 场教育周期，在下沉市场初期也具备打卡效应。并且下沉市场的物理区位也相对有限，在当前流量争夺以及下 沉市场基础设施快速完善的环境下，头部品牌在下沉市场的拓展和布局预计加速。对于某些县域或低线市场来 说，其本身可承载的门店数量有限，但这些区域对于下沉品牌效应的构建又都具备较强的作用，故而下沉市场 的战略、打法、针对性将变得非常重要。 现制茶饮私域流量运营重要性较餐饮赛道更突出。新式茶饮本身相较于传统正餐等餐饮赛道，在流量运营 和平台化赋能属性上更为突出，疫情后流量争夺和流量运营带来的红利预计将快速体现，且私域流量运营方法 论的完善也将逐渐成为各企业的基础能力，能获取超额红利的窗口期预计较短，但先发优势带来的品牌效应预 计较强。

2、员工管理：较完备的薪酬及培育制度

截至 2022 年末，瑞幸咖啡共 14559 名全职雇员以及 19045 名兼职雇员，对于灵活用工的运用较成熟，按类 型分，共 12975 名门店运营员工，349 名员工负责门店发展扩张，482 名技术发展员工，642 名行政管理员工， 111 名市场销售员工，可见公司在研发和数字化能力的投入较大，技术员工近 500 名，在行业内处领先位置。对 于员工瑞幸有系统化培训，主要通过内部的培训中心，提供自我发展项目和外部课程，培训体系较完善。 随着瑞幸规模快速扩张，公司也积极投入人力资源的积累，例如年内瑞幸咖啡全国门店店长持续招募中，3 月公告新增店长岗位超 1500 个，2023 年 3 月公众号公布新增 5000+的工作岗位，覆盖全国 59 城及 3000+门店。瑞幸目前的运营层级主要包括咖啡师、副店长、店长、运营经理、运营总监，从咖啡师晋升到店长最快仅需 6 个月。工资体系包括基本工资、绩效奖金、多种补贴、岗位津贴等，提供市场有竞争力的薪酬。 瑞幸的运营人员也具有较强的产业背景，很多曾在国际化大型连锁企业工作多年。注重员工感受和其发展 路径，第一是提供有竞争力的全面薪酬。瑞幸店长收入在行业里处较高分位， 6 个月基本可达行业内 2 年的培 训水平；第二坚持公平透明，与公司共享利润。公司奖金公式是透明的，劳动即有兑现；第三注重人才培养。 瑞幸员工中年轻人居多，致力于营造出年轻人喜欢的工作氛围和文化。

3、供应链：新烘焙基地建设推进，产能覆盖能力保障拓展

瑞幸最初投资建设的咖啡豆烘焙产线生产力逐步达到饱满，并于 2022 年开设第二家咖啡烘焙工厂。其首家 咖啡烘焙基地位于福建省宁德市屏南县，总投资 2.1 亿元，占地面积 4.5 万平方米，于 2021 正式投产，咖啡豆 年烘焙产能达到 1.5 万吨，该基地配备了全套进口设备，可实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自 动化生产。瑞幸第二家烘焙工厂选址江苏昆山，该项目计划总投资 1.2 亿美元，预计年烘焙生产加工咖啡豆 3 万吨，于 2022 年末动工，有望于 2024 年投产。待两大工厂完全投产后，理论上咖啡豆年烘焙加工产能将达到 4.5 万吨。考虑到星巴克于 2020 年投资 1.56 亿美元，在中国江苏昆山启动咖啡创新产业园，该地区有望形成咖 啡及现制饮品加工的产业集聚效应。

推算新加工厂落地后产能可支持门店数量。由于一杯咖啡使用的咖啡豆含量约 15~20 克，若如上假设成熟 瑞幸门店的年营业额约230~240万元，单杯平均价格约15元，则一家成熟瑞幸门店一年约需使用咖啡豆2800kg， 4.5 万吨约可以支撑超 16000 家门店，考虑到目前公司体量刚过万家店，以及计划的整体扩店节奏，产能扩张后 预计可以较好支撑近年门店规模的发展。瑞幸扩充对上游的投资和布局也有利于其提升产业链整体协同能力， 在未来发展中更好发挥平台化赋能优势。在规模优势和供应链基础能力扎实且领先后，瑞幸得以将原料和供应 链的精致化与品牌营销相结合，例如今年 2 月瑞幸启动“全球寻豆之旅”，瑞幸宣布 2022 年 WBC（世界咖啡师 大赛）冠军安东尼·道格拉斯加入瑞幸咖啡 WBC 冠军大师团队。其预计将领衔瑞幸专业寻豆师团队，深入全 球咖啡原产地探访优质产区和知名庄园，深度参与咖啡种植采收、生豆处理、品质把控等各个环节。目前，瑞 幸咖啡豆的采购已拓展至中国云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马、危地马拉六大产区，而寻豆本身 代表着一种对高品质原料和品牌文化精益求精的宣传和营销，并且需搭配头部品牌的声量和规模才能产生较好 的效果。

2023 年 5 月，瑞幸咖啡埃塞俄比亚办公室在埃塞俄比亚首都正式成立。依托埃塞办公室，瑞幸将在原产地 建立严格品控标准和规范化流程，进一步提升咖啡豆品质把控能力，将瑞幸的高品质要求推进至原产地“最后 一米”，2022 年采购埃塞俄比亚咖啡豆近 1.7 万吨，2022 年瑞幸咖啡生豆消耗量达 2.3 万吨，较 2021 年增长 97%， 埃塞尔比亚成为重要产区，其中精品咖啡豆采购量达 4 千吨，如花魁、耶加雪菲，2023 瑞幸上市的 SOE 花魁精 品咖啡豆采购量达 260 吨，较 2022 增长 118.69%。瑞幸已逐步呈现出将咖啡经典 SKU、持续创新及咖啡茶饮结 合产品、高端精品咖啡等系列逐步融合的态势，成为具有国内咖啡发展趋势引领作用的头部品牌。

优质产区的把控对于产业链整体能力至关重要，瑞幸供应管理机制和流程渐趋成熟，协同中游烘焙加工能 力的提升，对产业链的深度把控体系渐成。

4、产品及创新方法论：数字化基因发扬，将创新困境变竞争优势

瑞幸的产品模式来看，菜单分类设计上突出特色节日、突出大单品类别、突出大师定位和中国定位，例如 “520 套餐”、“生椰家族”、“瑞纳冰”、“WBC 大师咖啡”、“中国茶咖”如碧螺知春拿铁等，相关节日的突出营 销也带来较好效果，今年“520”当天的单日销量突破 550 万杯，按照目前的门店数量约等于单店日销在 500 杯以上，表现亮眼。SKU 数量看，饮品类约 50 多款，并搭配小食和烘焙类约 10 款，总体搭配较合理，并且考虑 到借助其创新而打出声量的如生椰类、中国茶咖等都得到较好的凸显，产品整体结构合理，也是国内咖啡茶饮 化的引领者之一。

从专注咖啡，到产品结合“奶茶化”。新管理层上任后也结合现制饮品市场变化、数据变化等因素，一定程 度改变了瑞幸的产品策略。首先是产品定位和主打品类不同，瑞幸第一代管理层将产品定位放在“高品质商业 咖啡”，突出如新鲜和品质专业等属性，品类和 SKU 有限，新管理层根据市场变化，逐步将咖啡奶茶化，主打 特色咖啡与特色饮品，符合主流画像客群以及年轻消费者的消费习惯。瑞幸早期主推的品类包括传统美式和经 典拿铁等“大师咖啡”系列，突出对咖啡制作工艺、咖啡师团队、机器设备、咖啡豆品质的关注。上市后瑞幸 为打开下沉市场，在拓宽产品宽度上做出尝试，相继推出如 NFC 果汁和小鹿茶，但小鹿茶后续也逐步淡化， 在国内新式现制饮品市场快速发展的情况下，各头部品牌合理试错和探索成为行业普遍现象。作为咖啡类连锁 企业，在结合了茶饮等创新玩法后，配合自身较强的数字化和创新研发能力，瑞幸上新速度突出且持续加速， 2020 年推出 77 款新品，2021 年 113 款，2022 年推出 140 款 SKU，23Q1 再度实现 24 款 SKU 的创新，创新战 略得到维持，反映的是快速的工业化创新能力，以及将创新困境扭转为常规能力的竞争优势。

数字化与推新：退市冲击后，公司在改革重塑的过程中，进一步强化自身原有的在数字化和技术上的优势， 这一点在公司技术相关员工于 2022 年报已近 500 人可以体现，在数字化进程和私域流量构建上步伐领先。数字 化在产品上的体现最为直接，通过数字化和大数据能力可以直接于产品端提升 C 端认知。升级产品研发能力可 以帮助瑞幸快速上新打造爆款，如生椰拿铁等引领性爆品的出圈让消费者对品牌整体创新的认知和定位的心智 得到快速强化，即用好产品留住用户、以更顺畅和更好的过渡性拉高客单价，最终提升顾客价值并挖掘潜在价 值。

由于瑞幸拥有 APP 入口和小程序入口，在 APP 基础上实现用户精细化分层、定位和运营，同时利用自动化、 流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，盈利能力在过去两年得到显著提升，且较稳定月份的门店层面 opmargin 已处于同类业态领先水平。 全流程的数字化可以形成企业自身的数据库，并且在后续的发展和决策中形成数据规模优势，瑞幸借助早 期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，有望实现扩张节奏更 加精准且合理利用开店和选址的上限空间，以期最大化发挥规模优势。瑞幸咖啡研发团队采用“赛马”机制， 小团队可以独立进行产品研发全过程，自主性更强，不同团队产出新品有更大差异性也利于在品类创新上提供 更多思路。瑞幸用海量数据支撑创新机制，而创新机制又可以反哺更全面细节的数据，形成“全链条数据驱动”。

瑞幸过去两年比较突出的亮点即为每年百款以上的新品上新，在供应链和经典 SKU 较为稳定的现制咖啡行 业引领风潮，根据瑞幸产品线负责人周伟明在接受采访中所述，瑞幸一定程度上持续实践将中国消费者和中国 市场的咖啡文化与饮品文化相结合，在整体菜单结构和 SKU 上进行重新思考和探索，故而需要不断推陈出新， 来摸索菜单边界。例如欧美主流的咖啡产品是黑咖啡不含奶，而中国消费者更爱奶咖或口味丰富度高的饮品。 结合该趋势，我们认为实际在国内消费者特色饮品消费习惯和市场教育的阶段，该种口味特征带来产品创新的 可能性大幅提升，在目前的市场环境下成为头部饮品企业竞争的关键因素。 在稳定的菜单逐步打磨后，形成具备辨识度和差异化与品牌认知绑定的经典 SKU，再持续在其他品类上创 新就会带来相对稳定的销售，而稳定销售会进一步增加抗风险能力，为新品的试错和迭代提供更大的空间。故 而在前期探索和品牌发展中，先打造与品牌心智可以绑定的差异化的经典 SKU，形成特定品牌产品的基本盘是 非常重要的阶段，后续的发展迭代和创新将逐步形成飞轮效应，创新和试错成本不断降低，且行业认知逐步积 累后也将形成较高的壁垒。

过往咖啡或现制茶饮赛道的创新爆品具备一定的偶然性，本质上关键是对消费者潜在需求变化、客群精准 画像、原料和品类的精准把控能力，而瑞幸作为行业内数字化布局较优的企业，其多款爆品的推出基于对大数 据和研发能力的有力掌控，例如生椰拿铁、丝绒拿铁等，因为新品的推新不仅是研发层面的问题，同样涉及到 供应链灵活性以及原料和供应的议价能力，瑞幸会提前 6-8 个月规划新品，给供应链采购、产品优化等部门留 出时间。当每年的上新 SKU 数量保持稳定高速后，其前端反应机制和体系也逐步成熟，以减轻研发团队的压力。 但任何创新的成功也天然存在概率问题，数据端的不断优化和赛道认知的积累将提升成功概率。且头部茶饮品 牌在创新时基本需要遵循的逻辑是符合大多数受众的口味选择，太过小众和标新立异的创新容易对品牌认知产 生影响，故而头部品牌的创新思路也决定了其对于精准数据的依赖。瑞幸强调创新时会将各种原料和口味数字 化，量化追踪饮品的流行趋势。通过对数据的把控可得出无数种产品组合，公司更相信数据展现的结果。

瑞幸研发部门最重要的任务是要建立一个完善的研发体系，有多维度的考核指标，包括爆款成功率、效率 提升、KPI 调整等。从组织架构看，瑞幸研发分为 5 个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、 优化。首先产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑；其次是菜单管理团队，主要 负责稳定菜单结构（包括维护基本盘+找不足）、跟进未来 8 个月的上新计划。明确创新产品的方向后，研发部 门进行研发。研发出品后再转给产品测试部门测试，且与第三方公司合作做消费者调研。测试完后再交给优化 部门进行审核和落地，以确保新产品能符合门店实际操作要求。此套机制建立在瑞幸全套数字化基础上，创新 机制再反哺更全面细节的数据。产品端，在研发初始阶段便从上游简单化，包括产品公式化、统一 SOP，运营 环节易于预期和管理。

瑞幸的线下运营和扩张能力一直是重要优势之一。瑞幸并非单一环节数据化，而是从品牌创立之初就是以 全链条数据驱动。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动，不是简单的工作在线化，也非智能化管理者，而 是智能化运营系统，系统承担重复性工作，技术协助提高管理水平。以拓店为例，数据+应用稳定赋能。瑞幸会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量，以期让门店找顾客。 运营端核心是提效降本。管理和生产系统自动化，采用自动咖啡机，IoT 智能监控咖啡机，设备异常自动 报警系统等。食品安全及质量管理端瑞幸实行质量管理一票否决制，把奖金跟食品安全问题强挂钩；其次制定 严格的食品安全标准，并通过智能化系统持续完善食品安全管控体系，实现所有物料在系统中可追踪，物料到 期自动预警，系统化健康证管理，门店视频监控系统等环节的应用。瑞幸自有的客服团队可根据消费者反馈的 问题及时处理。瑞幸持续在标准化、系统化和简单化方面迭代，致力于业务中无论大小问题都有标准可依、有 流程可参考。

5、会员体系及私域流量：移动互联网基因助力先行，先发优势+品牌塑造激活私域

瑞幸咖啡 23Q1 月均交易用户数量近 3000 万人次，会员体系逐步完善。目前瑞幸会员体系共分为 7 个等级， 分别为小迷鹿、小蓝鹿、小银鹿、小金鹿、小钻鹿、黑金鹿、九色鹿。享受的礼遇包括升级礼、APP 专享礼、 升级精品豆、幸运日礼包、幸运磨豆机、专属 LUCKY。会员等级有效期为 90 天，期限较短也契合本身对应用 户群体的日常、高频消费特征，同时刺激复购消费，若达到新等级则以新等级到达日期进行计算。针对 Lv.2 以 上等级会员，会员到期之日给予 30 日保级期，只要积累有效小蓝豆即保级成功。使用瑞幸 APP 成功下单获得 小蓝豆=实际下单金额*20，微信小程序下单获得小蓝豆=实际下单金额*10，可见仍偏向刺激 APP 使用，更利于 流量和数据留存。 瑞幸咖啡的 APP 逐步迭代优化，包括优惠专区、月度饮品销量的排名参考、商城和周边产品的销售、会员 体系等，主页上方较大版面滚动展示近期活动和新品等，视觉效果也较此前做了较大改善。

瑞幸咖啡私域流量布局领先，精准品牌运营和定位客群精准为保障，实现私域与品牌价值的正向循环。作 为移动互联网成熟期诞生的新式咖啡连锁品牌，瑞幸自诞生之初便具备互联网基因，对于私域流量的构建、社 交媒体的运用、互联网社交模式的探索、营销 IP 和消费者定位的精准度要求都较高，并深度受益互联网营销的效应。从主要社交平台来看，瑞幸咖啡在新式媒体渠道以及私域流量的构建方面步伐较领先，目前在主要引流 平台如抖音、小红书等的官方账号粉丝均在咖啡连锁品牌中领先，且多于咖啡连锁巨头星巴克。瑞幸咖啡最大 的旗舰店号在抖音平台截至 5 月 20 日的粉丝量约 302 万，而星巴克中国约 220 万，瑞幸蓝标号共 5 个，包含了 两个旗舰店账号，两个旗舰店授权号，一个团购号，直播力度较大。瑞幸咖啡抖音官方旗舰店店铺体验分达 4.89， 超过 92%的同行，销量已超 972 万。瑞幸咖啡的直播和商城主要产品即为主力产品的支付立减，且折扣力度较 大，饮品接近 5 折，小食类减免力度更大，单个商品对于实体产品的形象清晰。星巴克店铺评分同为 4.89 分， 超 90%同行。星巴克抖音商城的产品多数为优惠券、折扣券或组合套餐的模式。近几年于高线城市崛起的新式 咖啡连锁品牌 Manner 在抖音官方旗舰店粉丝量约 43 万，Tims 约 57 万，Costa 约 53 万，均与头部两家的差距 较大。

在具备较强种草属性和客群消费力的小红书平台，瑞幸咖啡官方号的粉丝超 49 万，而星巴克为 16 万，差 距比较明显，可见瑞幸对于私域流量建设以及流量社交媒体平台的布局较重视，也比较受对应画像的消费者的 接受和喜爱。从内容运营和打法差异看，瑞幸抖音旗舰号的短视频作品主要为代言人宣传、新产品宣传及咖啡 小知识、情景小剧、卡通创意等。瑞幸小红书号也包含上述内容，同时增添了更多种草、打卡或趣味性内容， 笔记互动感更强，不同的内容也与不同平台的流量分发逻辑和消费者画像相关。2020 年上线的视频号更偏向品 牌私域的打法，目前整体逻辑更偏向于长期陪伴消费者并利用私域进一步撬动公域的打法，从作品数量看，瑞 幸也明显多过星巴克中国。总体看，瑞幸在各个主流社交媒体平台的布局较早，效果较好，并且针对不同平台 的流量打法特点，能够较好的实现内容生产的差异化和数据化，并较好承接流量。

瑞幸的营销模式从创立初期通过分享优惠券为主的裂变营销拉新转为社群精细化运营留存，即将用户拉入 私域流量池，伴随私域运营工具和方法的创新，通过社群运营和精准优惠补贴的方式不断激活存量用户，提升 复购率和活跃度，精准营销可以有效降低营销成本的同时，进一步增强核心消费者的忠诚度。 根据百度搜索指数，随着门店数量增长，瑞幸除了上海等城市门店数量尚不及星巴克，在主要省份门店数 量普遍占优。从人群画像看，瑞幸搜索年龄结构较星巴克略年轻。星巴克的男女搜索占比基本平均，而瑞幸的 女性搜索比例略高。

从品牌定位角度看，不同定位带来私域的精细化运营方向有区别。以星巴克为代表的咖啡店占领了大部分 商圈中心位，装修好环境舒适，同时大部分门店提供“第三空间”，通过打造介于办公场所和住所之间的工作、 休憩的“第三空间”的差异化概念，与自身的品牌文化和定位深度绑定，形成用户心智认知。瑞幸的品牌定位 选择了办公楼及其他更灵活的场景，创立之初即突出了线上下单的模式，外卖自提，整体价格也较星巴克更低。 瑞幸的定位相较于星巴克更偏向于性价比和工作日常饮品，从营销、品牌代言、整体门店风格等结合来看，更 突出在办公场景附近和办公间隙的陪伴。故而在私域运营时充分定位好客群和自身品牌是基础条件。星巴克在 前期高线城市的消费习惯和市场培育做的较为成功，也使得咖啡品类与功能性饮品、商务场景饮品、第三空间 的商务性和会客属性深度绑定，该心智在高线城市得到加强，故而该定位也与星巴克的品牌深度绑定，后续如 瑞幸等品牌所打造的定位偏向年轻化，但预计也一定程度受益了咖啡品类在用户心智端的稳定培育。

从公域向私域引流，持续不断为私域流量池中添加新用户，是瑞幸咖啡私域运营的第一阶段。根据瑞幸 CMO 及市场团队接受媒体访谈相关内容，瑞幸私域用户在 2020 年即突破 180 万，围绕门店组建的用户福利群近万个， 创立之初瑞幸营销的关键词是扩张性裂变策略，而管理层更换后则升级为精细化社群运营策略，营销关键词从 拉新转变为留存和提频。据其统计，用户转变为私域用户及进入社群后，月消费频次提升了约 30%，周复购人 数提升了约 28%，MAU 提升 10%左右。其企微私域流量的获取渠道大部分是来自小程序、APP，其中部分流量 从各门店收银台台卡引流，线上引导落到同一个引流页，二维码是企业微信渠道活码构成且定向展示。在新用户第一次进入小程序时，进行地理位置授权及门店选择，可以基于用户所在位置匹配对应门店的企业微信渠道 活码，用户扫码后直接呈现最近门店的活码，可添加企业微信员工号。私域流量运营突出方法论概念，通过设 置优质内容和引流的“钩子”、场景，获取私域流量，再通过私域撬动公域，带动流量逐步增长。

1、新客获取。以优惠福利作为吸引，用户添加企业微信，引导进群获取福利，下单转化/复购。目前瑞幸 咖啡大部分订单仍来自小程序和 APP，瑞幸在这两大平台首页和支付成功页面通过小图标或设置领券等方式吸 引用户点击进入引流页，最终转化至社群。瑞幸咖啡福利官不定期向客户推送分享裂变小程序。瑞幸上线福利 官后，将优惠活动、私域群引流、定期触达、反馈等多种功能更好融合，也以 IP 形式辅以营销形成消费者主动 添加的动机和习惯，成为重要的引流方式。

2、持续触达。根据用户属性，定点发放优惠。LBS+专享优惠+限时限量，构成了瑞幸咖啡社群私域运营基 本框架。LBS（基于位置的服务 Location Based Services）即用户在入群时可以选择常下单的瑞幸门店，瑞幸可 基于门店进行用户细分和差异化运营。瑞幸门店针对的目标群体多为白领上班族，根据该群体的日常活动时间 节点，发放不同类型的优惠券及优惠套餐活动，多样化优惠模式，刺激消费。

3、复购经营策略。除了每日社群触达提升复购能力，瑞幸还曾推出一系列动作，如月卡、一定天数内达下 单次数可解锁对应优惠券、勋章等活动。并且在 App、小程序上会有触达消费者并提醒持续消费的流程。“LBS+ 限期+社群+私域”打法为基础，以 LBS 分层模式建立私域流量池模式与外卖、线上生鲜、社区团购等类似。在 App 或小程序上添加企微个人号后，首席福利官会发送入群指南，直接通过用户的定位生成对应的社群二维码。 每更换一个定位后，社群二维码会随之改变，以便更精准划分客群及精准触达。

数字化和私域流量已经是消费类企业营销的必选项。瑞幸咖啡作为一个经典的数字化和私域营销案例，其 大多数运营方法均基于数字化下的迭代和升级，在营销推广科技化、数据化和技术化的路上差异化较强。瑞幸 流量池思维和运营即积累数字化的客户资产在行业内较领先，目前现制饮品行业的新进入者普遍已逐步同步该 打法。其次，积极打通各个获客手段、平台，以及对应的优质内容等，通过 APP、小程序等手段与消费者建立 持续交易的数字化基础，基于社群和私域流量的精细化社群运营来促进客户交易。只要构建出自己的社群、私 域流量池，从方法论角度即存在较多玩法值得深入，后续迭代主要是方法论的创新和用户数据质量的进一步细 化完善。在企业微信的基础上，一些专业化的私域运营工具也提供更好的赋能。

从餐饮综合护城河视角看瑞幸咖啡：供应链能力逐步提升，上游豆源和全球寻豆保障原料质量，昆山烘焙 基地动工大幅增强咖啡豆加工能力并支持未来几年的拓店，加盟模式下对加盟商销售原材料是占比最大的加盟 收入来源，并且全流程数字化也保证了原料及咖啡豆的可追踪；从门店运营和员工管理角度看，数字化运营和 流量运营能力较强、产品创新迭代能力稳定快速且形成马太效应、赛道认知逐步积累丰富、员工和店长受到的 培训体系完善且待遇较优，并且随着近两年合作伙伴加盟模式占比快速提升，通过自身平台化优势为加盟商赋 能的能力突出，自身轻资产化和稳定盈利的趋势较明确；从管理层战略和赛道认知看，公司创立于移动互联网 成熟期且逐步进化出快速迭代扩张和流量运营的发展模式，从财务造假风波后管理层大换血并逐步涅槃重生， 并且成为现制咖啡和茶饮融合趋势的引领者之一，当前作为门店规模和运营能力头部的现制咖啡品牌，未来发 展灵活度和风险承受力逐步增强；从数字化和私域流量运营看，公司诞生的文化和背景助其较早布局和依托于 此核心能力，并形成全流程数字化，利用数字化深度赋能创新、运营、管理等环节。私域流量体现在会员数量 的稳健增长以及会员权益、营销等环节；从创新困境角度看，虽然现制饮品赛道要求高频创新，但由于数字化 和优质创新体系的构建，使得瑞幸不仅在茶饮化的同时保持每年高频上新的频率，同时可以实时协调供应链的 灵活度和创新团队的时间，并且成功率较高，将风险较大的能力变为自身较强的竞争优势。 综合看瑞幸咖啡的综合护城河在行业内较为领先，并且随着门店突破万家，海外市场发展，在高频创新的 现制饮品赛道中有望形成飞轮效应。