海底捞与牧原股份比较研究：顺势而为，向阳生长

01 海底捞与牧原面临着怎样的时代性趋势？

1.1 需求端：吃喝是单一体量最大增速最快行业，高度分散亟待整合

单体体量最大，最具结 构性消费的行业。4-5万 亿餐饮市场，30%在外 用餐、70%在家用餐。

增速最快的单一行业， 高度分散亟待整合。增 速是GDP增速的2-3倍， 进入门槛低，细分领域 众多，玩家高度分散。

1.2 需求端：重视体验=品质保证+品牌时尚+价格合适

需求变化一：消费者年轻化、高知化，对于真正好品质、健康的餐饮愈发追求强烈；连锁：标准化食材带来更高的安全度和满意度。

需求变化二：越来越多年轻人吃饭，不仅仅是吃饭，还为了打卡发朋友圈；连锁：对于优质品牌与背后文化输出，天然优势。

需求变化三：不盲目追求高价，追求性价比；连锁：连锁带来的上游原料成本的降低，有助于提高性价比。

1.3 供给端

餐饮小企业与大企业成本和效率博弈关系发生变化

站在更大的视角看餐饮变革，本质上是一场效率与成本的博弈，小企业和大企业终将达到动态平衡。餐饮行业的博弈正处于效率刚 刚开始碾压成本的阶段，大变革时代即将到来。这几年，餐饮行业一面是4-5万亿规模双位数增长，一面是7赔2平1赚钱的无奈；一 面是人均消费量与连锁化率的巨大空间，一面是人口红利稀释、活跃度降低和成本费用加大；一面是数字化转型，科技手段提高效 率，线上线下融合发展；一面是情怀记忆和工匠精神。矛盾与冲突让餐饮行业前所未有的推到风口浪尖，大变局时代即将到来。

上游供应链集中化，连锁基础设施不断完善

肯德基：1860-1950年前后，美国2C零售模式集中化，大渠道带来大需求，大需求带来农业和食品加工业的规模化整合，肯 德基麦当劳创业之时，优质成熟的供应链企业已存在近百年，餐厅不需要考虑食材和底料来源问题。

海底捞：1994年海底捞成立，其上游供应链小且高度分散，公司创业之时，均是以海底捞底料食材部门、物流部门、人力资 源部门等形式存在，随着规模体量的扩大，其各自部门演化成对外开放的餐饮供应链企业，并在餐饮食品化上越走越远。

02 海底捞与牧原的共性与特性在哪？

2.1 均为大行业小公司，重视成本与流程VS重视品牌与体验

行业属性：行业规模巨大但集中度低。2020年生猪养殖行业 CR5约9.2%，预计2021年餐饮行业火锅龙头海底捞市占率约 1.1%。

目标导向：牧原股份以成本为导向，海底捞以用户体验为导向。

牧原股份：自育自繁自养模式，实现全流程精细化管理，完善成本控制 能力。生猪养殖行业深受猪价周期影响，出色的成本控制能力是公司穿 越周期的制胜法宝。牧原已建成集饲料加工、种猪选育、种猪扩繁、商 品猪饲养等环节于一体的生猪产业链，有效把控风险和成本。

海底捞：服务至上深度绑定顾客，建立品牌护城河。在口味、价格、服 务、地点和环境这餐饮五要素，火锅对于服务的要求相对较强。海底捞 始终以顾客优质用餐体验为最终目标，从进入海底捞的门店至离开，为 顾客充分考虑每一个细节。

2.2 重资本VS轻资本，商业模型可复制性强

牧原股份：采用自繁自养一体化重资产经营模式，全方位控制供应链质量和成本，规模优势已初现。公司已建成集饲料加工、种猪选育、种猪 扩繁、商品猪饲养、屠宰肉食等环节于一体的生猪产业链。规模效应主要体现在研发和技术上，一个项目攻关可能需要几千万上亿的投入，但 分摊到6000万头产能上就是规模经济的。此外，相比人员培训，智能化厂房设计及设备的应用可复制性更强，加强公司模式的可复制性。

海底捞：受益于供应链积累，大股东把控全产业链核心关联公司，背书商业模式可控制性。海底捞最大股东张勇夫妇（直接和间接合计持股 57.23%）及施永宏夫妇（直接和间接合计持股26.88%） ，不仅绝对控股海底捞，更把控核心供应链子公司蜀海、颐海、红火台、讯飞至悦等股 权，供应链标准化助力门店复制。

2.3 军事化管理VS人性化管理，创始人工匠精神明显

优秀专注的掌舵人

牧原股份董事长、总经理秦英林及其夫人钱瑛均科班出身、 专注养猪近30年。秦英林毕业于河南农业大学畜牧专业，钱 瑛毕业于郑州牧业工程高等专科学校兽医专业，两人自1993 年开启养猪事业，从业近30年。

把控全产业链核心公司的掌舵人

海底捞创始人具备全产业链布局思维。1994年张勇便开设了第一家海底捞门 店，现阶段他与夫人及施永宏夫妇不仅绝对控股海底捞，更把控核心供应链 子公司蜀海、颐海、红火台、讯飞至悦等股权，目前已形成集采购、加工、 仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

2.4 牧原股份：军事化管理，让养猪行业从农耕时代走向工业时代

战略层：军事化管理是现阶段我国养猪企业的优选方式

猪的出售价格不可控，生猪养殖行业需要在数量及成本上尽人事， 军事化管理是我国现阶段的优选路径。猪是一种活物，生产的任何 一个环节出现瑕疵都会直接影响猪的健康程度。现阶段我国养猪技 术还未能与海外发达国家平齐，生产中的很多环节还需要依赖人去 完成，因此如何规范人按部就班完成生产任务是当下我国养猪行业 的难点。军事化管理是现阶段较为优选的解决方案。

执行层：规范化的制度执行体系

制度规范化程度高。公司对各环节各项生产流程制定了一系列标准化 制度和技术规范，建立了统一的技术、标准装备、人员、管理工业化 生产体系，细化到如进入行政大楼要求所有人检查鞋底是否带泥土。 考核激励方式标准化，老带新培养体系优化。1）考核激励：公司自 主开发的生产管理信息系统能够详细准确考核到场到人，场区经营结 果直接挂钩生产人员薪酬，量化分析员工能力、效率和价值，实现人 岗准确匹配。2）培养体系：公司推行师徒传帮带制度，并优化培训 方式，加强可视化、图表化，将填鸭式教育转化成视频、直播教学， 提升新人培训质量。

技术层：持续推进智能化

研发上持续投入加速智能替代，降低人为不可控因素。公司现有在 研产品40余项，已有多款产品实现大规模应用，如具危险性的板下 清粪工作，公司自研智能机器人，既降低成本，又提升员工安全性。 2020年公司相继成立牧原智能科技和郑州牧原数字技术，梳理形成 了信息化建设、猪舍智能化、养猪物联网平台、智能机器和人工智 能五大科技应用版块，保障智能化的稳步推进。

2.5 海底捞：连住利益，锁住管理，上下同欲

火锅行业对于服务的要求相对较强，从进店开始的每一个细节都会影响消费者的体验感。而这每一个细节都是由人去打造的，如何激励员工 尽心尽力、全心全意地为消费者提供服务，就要求企业打造高效的人性化管理模式。

“连住利益，锁住管理，上下同欲”凸显高效管理模式。1）连住利益：2021年5月20日发布首个股权激励计划，共授予1.59亿股，其中90% 面向1500余名员工，10%面向17名董事高管，以当日收盘价计算约为70亿港元；2）锁住管理：①一阶晋升，徒弟→储备店长：培训激励导 向，师徒制选拔，海底捞大学培训；②二阶晋升，储备店长→店长：薪酬激励导向，至少可获得自己管理餐厅利润的2.8%；③三阶晋升，店 长——区域组长：管理激励导向，成为区域负责人。

03 如何理解海底捞与牧原的周期性？

3.1 牧原股份与海底捞都是消费中的周期，但周期性各有不同

共性：股价层面都呈周期性，一个是增长与口味周期，一个是价格周期。

特性：1）生猪养殖行业呈显周期性特征：生猪价格周期性波动明显，一般3-4年为一个周期，生猪价格下行期间，公司业绩超预期增长且成 本下降为最佳投资时机。2）餐饮连锁的投资有较强周期性，品牌、效率和扩张是三大核心。剔除外延增长，餐饮连锁的收入增长来源于同 店+新店，餐饮连锁的利润增长来自于精细化管理，也就是效率的强弱和品牌力的变化。最好的餐饮门店投资周期，就是三者同时向上之 时。

3.2 餐饮终端投资周期理论再验证：以九毛九和呷哺呷哺为例

九毛九：1）上市-2021/2：太二餐厅加速扩张+客单价提升，股价较上市翻3.5倍；2）2021/2-2021/7：多个子品牌处于初步发展阶段+华南疫情反 复，股价横盘震荡。

呷哺呷哺：1）上市-2018/7：股价随店面扩张和品牌转型不断上涨，较上市翻倍；2）2018/7-2020/4：开店增速放缓，门店负反馈开始，股价震 荡下行；3）2020/4-2021/2：新店凑凑崛起，打开第二增长曲线，股价反弹翻倍；4）2021/2-2021/7：凑凑低于市场预期，股价下跌。

报告节选：

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