麦肯锡中国独角兽企业的下一站征程

伴 随 着 2 0 1 5 年 掀 起 的 “ 大 众 创 业 ，万 众 创 新 ”热 潮 ，独 角 兽 企 业 在 中 国 新 经 济 “丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源 源 不 断 制 造 着 类 似 于 “ 三 年 I P O ” 、“ 利 润增长八倍”的神话，创造了一个又一个 高光时刻。2018年中国新增“独角兽”36 家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国(54家)。其中有全球估值最高的蚂蚁金 服(2019年3月估值约1480亿美元)，有 刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡(从创立到 登陆纳斯达克仅用17个月)，也有在全球 范围积极布局的滴滴出行(已通过资本 运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区 拓展业务)。

受益于大环境增长和资本热捧，中国独 角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。然而，成功无坦途，许多明 星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时 刻。我们观察到许多高速增长的独角兽 企业，或早或晚都暴露过因专业能力不 足造成的业绩增长拐点，在成长过程中 付出过惨痛代价。

成 长 之 路 磕 磕 绊 绊 、教 训 不 断 ，甚 而 偶 有致命危机。我们不禁要问，这些烦恼因 何而生，其背后根因是什么?这些表面的 业务问题和无形的企业组织力(如目标 体系、人才、组织架构流程、文化价值) 之间又有怎样的关系?是否有办法可以消 除“成长的烦恼”?是否有可能避开前行 道路上的大坑?我们将在本文深入探讨 以上问题。

第一章:一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命

“独角兽”一词最早在2013年被提出，专 指成立不超过十年、估值超过十亿美元、 获 得 私 募 投 资 但 尚 未 上 市 的 企 业 。“ 独 角兽”被普遍认为是新经济时代科技和 创新的集中体现。这一概念提出后，中国 独角兽企业呈现出从无到有，从有到强 的指数级增长。据我们观察，中国“独角 兽”具有以下三个特点:

• 数量和估值双双持续高速增长，估值 超百亿美元的大型独角兽企业层出不 穷，市场预期和竞争态势给“独角兽” 增长带来较大压力。

• 往往抓住价值链上某个切入点，形 成 独 特 打 法 ，短 时 间 内 大 获 成 功 ，一 战成名。但在集聚资源快速突破的同 时，很难全面系统搭建企业专业能力， 或多或少存在能力短板。

• 专业能力短板容易被高速增长所掩 盖，但遇到内外环境发生重大变化业 绩放缓时，问题往往集中暴露，甚至形 成致命打击。

特点一:数量和估值双双持续 高速增长

中 国 每 年 新 增 “ 独 角 兽 ”占 全 球 总 量 的 比重由2013年的0%快速提高至2018年的24%，近年来数量稳定在全球独角 兽 企 业 总 量 的 1 /3( 见 图 1 )。除 了 数 量多，中国“独角兽”在规模上也居全球前 列。2019年中国估值一百亿美元以上的 超 级“ 独 角 兽 ”有 十 二 家 ，其 中 估 值 超 过 500亿美元的有五家(见图2)。

此外，中国独角兽企业增速也远高于市 场平均水平。我们选取不同估值区间的 十 家 代 表 性 独 角 兽 企 业 ，计 算 了 2 0 1 4 — 2018年的总估值增速，并与国内最活跃 的深指增幅相比较(见图3)。在过去五 年，深指的复合年均增长率为4%，而这 十家独角兽企业总估值的复合年均增长 率则达到惊人的120%。

特点2:抓住价值链上某个切 入点，一战成名，但普遍存在 专业能力短板

中国独角兽 企业 往 往一技傍身，凭借 着 对价值链关键切入点的独特理解和颠覆 性打法，快速集聚大量资源(见图4)。例 如，某智能设备制造商切入智能手机产业 价值链的产品设计和市场销售环节，通 过对高性价比产品需求的理解和线上销 售渠道的创新，快速聚集大量忠实客户。 同样，某知名本地生活服务平台切入了 当地消费和消费者信息交换环节，借助 移动互联网技术解决方案，积累大量用 户人群。某新兴电商平台抓住微信生态用 户基数并切入低价区的差异化竞争，成功 打 造 社 交 场 景 电 商 平 台 ，近 三 年 营 业 额 和GMV均保持高速增长。

但独角兽企业普遍存在专业能力偏科， 高速增长掩盖了专业能力不足，创始团队 往往无暇顾及补齐短板，这就给长期发展埋下隐患。我们发现各行各业独角兽 企业均存在专业能力短板问题，表现在 研发、生产、供应链、市场销售和数字化 的各个环节。以某智能设备制造商为例， 早期通过发力线上渠道和巧借互联网营 销，创造了高速增长和品牌打造奇迹。 然而，创始团队忽视了供应链能力建设， 导致业务增长遭遇瓶颈。随着出货量 快 速 增 长 ，供 应 链 暴 露 管 理 问 题 ，导 致 2015—2016年关键元件供货不足，主打 产品和新品上市受限，因此业绩遭到拐点(见图5)。

特点三:内外环境发生重大变 化业绩放缓时，专业能力问题 集中暴露，导致增长拐点出现

独角兽企业初期业务快速增长，专业能力 短板不足虽已存在，但“一快遮百丑”， 还不至于影响业绩。当内外部环境发生重 大变化时，对相应专业能力要求更高，导 致增长拐点的出现。能力偏科隐患集中暴 露，打击常常是毁灭性的。业绩增长拐点 表现在以下四个方面(见图6):

• 爆发性:前期发展越快，问题隐藏越 深，爆发时冲击就越大。

• 艰巨性:独角兽企业的颠覆性造成其问 题缺少成熟方案，“摸着石头过河”。

• 致命性:由于承受力有限，拐点之后有 一蹶不振甚至出局之虞。

• 持续性:随着业务不断演变，内外部 变化难以避免。

第二章:专业能力短板 的根因是组织力不足

组织力是企业的内生凝聚力和驱动力， 组织力体现在企业在组织架构、业务流 程、考核激励、人才能力、文化价值等组 织和管理维度的选择，它由内而外作用于 企业的方方面面。借用牛顿的力除以质 量，等于加速度定律，组织力越强，增长 或转型加速度就快，就越能牵引企业实 现战略突破和业务提升，超越竞争对手。 相 较 于 稳 健 成 长 的 多 数 企 业 ，近 年 来 中 国大量独角兽企业高速发展，对其专业 能力的体系化搭建形成巨大挑战:

1. 关键专业能力偏科是“标”，组织力不 足是“本”。

2. 组织力与业务绩效呈现高度相关性， 良好的组织力是提升业绩的基础。

3. 在组织力九个维度中，“独角兽”问题 集中暴露在考核激励急功近利、人才 梯队体系不全、架构流程存在漏洞、 文化价值观稀释冲淡这四个维度。

组织力与业务绩效呈现高度相关 性

麦肯锡对企业的组织力与业务绩效进行 了深入分析，包括对700家全球企业所做 的组织力指数调研，表明企业的组织力 与业务绩效呈高度相关性，良好的组织 力是提升业绩的基础(见图7)。

我们对受访公司的组织力与业务绩效进 行了多组相关性分析。在宏观层面，我们 发现股东回报率与组织力指数呈高度相 关。组织力指数排名最高的四分位企业 的股东回报率约为排名最低的四分位企 业 的 三 倍 。在 微 观 层 面 ，我 们 对 业 务 绩 效和组织力指数进行线性拟合。结果显 示 ，一 家 公 司 健 康 状 况 受 到 约 5 0 % 的 绩 效因素(R2 = 0.54)影响，因此业务绩 效与组织力之间也存在较强相关性。通 过以上组织力分别与股东回报、业务绩效的相关性分析，也再次从不同角度验 证了业务绩效与组织力高度相关。

关键专业能力的偏科是“标”， 组织力不足是“本”

通过案例剖析，我们发现独角兽企业拐 点时表现出的专业能力缺失，往往源于 组织力不足。我们以三家中国独角兽代 表企业为例进行分析。

案例一:某智能设备制造“独角兽”(见图8)

某智能设备“独角兽”早期通过极具性价 比的产品和一流的线上营销实现了高速 增长，但是连续两年出货量放缓甚至出 现负增长。绩效增长拐点暴露了一系列供 应链能力和渠道运营能力问题，其根因是组织力在组织与流程、绩效体系、人才 梯队以及文化价值观上的种种不足。例 如，原有扁平组织缺乏流程和工具支持， 导致主要依靠人治，埋下供应链隐患。 又如锁定出货量和利润率，倒逼各环节 KPI设置，无法根据外部变化及时调整。 我们认为，对于通过线上起家的独角兽 企业来说，模式创新的同时，不能忽视传 统 企 业 的 最 基 本 要 素 ，如 供 应 链 、渠 道 等。

案例二:某消费电子“独角兽”(见 图9)

某知名消费电子制造商凭借优秀产品主 导了所在细分市场。然而，营收达到两百 亿 元 人 民 币 后 ，企 业 第 一 次 出 现 了 收 入 增长停滞、利润下降，以及采购贪腐，暴 露了采购、财务与投融资、组织与人力资源以及流程信息化体系方方面面的专业 能力短板。从深层次说，这些问题凸显了 该企业在组织与流程、人才梯队和文件 价 值 观 上 的 不 足 。例 如 ，对 关 键 环 节 管 控流程不清晰，如财务核算信息滞后，研 发/采购/生产之间数据不交圈。再如，企 业也没有很好地借鉴其他成熟企业发展 中探索的良好实践和规律。我们认为，企 业达到一定规模后，创始人应将组织建 设 作 为 首 要 任 务 ，给 予 最 高 级 别 的 重 视 和投入。在管理的变革和提升中，引入成 熟企业在百亿到千亿发展过程中的管理 经验，结合自身的独特业务场景和文化， 形成解决方案。

组织力问题集中暴露在四个方面

独角兽企业暴露的组织力问题既有共 性，又各有特点。麦肯锡组织力指数调研 所列出的九个维度中，独角兽企业问题集 中暴露在激励机制、能力发展、运营体系 和发展方向这四个维度(见图10):

激励机制:考核激励急功近利，动作 走形

由于以短期业绩为导向，以结果论英 雄，缺乏对团队目标体系的正确引导 和长期激励机制，导致在增长放缓时 动作走形，骨干流失。

能力发展:人才梯队建设滞后

快速发展要求能力升级。常见做法是 通过引进新的专业化能力充实初创团 队，但由于对新员工能力考察不足，并 且缺乏体系保障其发挥作用，导致人 才能力被不断稀释摊薄。

运 营 体 系:架 构 流 程 存 在 漏 洞 ，出 现 隐患

初期跑马圈地缺乏基本的建章立制， 导致人财事等关键管控环节缺乏清晰 的流程制度和标准。组织架构设计难 以在敏捷和规范中找到平衡，埋下了 管理隐患。

发展方向:文化价值观稀释冲淡

创始团队拥有独特的使命感和价值 观，在创业阶段能有效鼓舞和凝聚 团队。随着团队更替和投资人要求变 化，初始的价值观逐渐被稀释冲淡， 价值观失焦。

第三章:突破拐点须持 续强化组织力

针对中国“独角兽”在专业能力和整体组 织力所暴露的问题，我们建议，独角兽企 业首先应进行诊断，以便发现问题和挖 掘根因，然后再根据自身实际需求，采用 定制化 “双管齐下”有效提升领导力，实 现“标本兼治”。一方面，麦肯锡长期帮 助企业提升组织力实现治本，每个组织 和管理模块在众多行业和领域的实践被 证明是卓有成效的;另一方面，提升专业 能力实现治标，麦肯锡独特的全球知识 和专家网络可提供强有力的支持。

基于以上思路，我们设计了“全面诊断、 专业能力提升、组织力提升、持续思考碰 撞”一揽子解决方案，探索组织力提升路径，从而确保“独角兽”业绩持续高速健 康发展(见图11)。

全面诊断方案:全面深入挖掘 和聚焦关键痛点

该方案可帮助独角兽企业研判外部宏观 环境变化，分析内部战略，在此基础上， 总结企业对各项能力的要求。麦肯锡专 有的组织诊断工具可帮助“独角兽”对自 身的组织力和专业能力进行诊断，明确 当前的关键痛点，聚焦优化方向。

中国某领先科技企业，在第三方协助下 定期进行组织诊断和回顾，利用多种组织诊断工具组合(如组织问卷调研、内 部研讨会、行业对标分析)，对企业组织 力包括考核激励、人才、架构流程、文化 价值等进行全面反思，明确当前组织力痛 点。根据诊断结果，明确2019年组织力 的优化方向及优先启动事项，形成年度 关键举措，持续推动落地。

组织力提升方案:针对聚焦的 四个痛点，进行整体组织力优 化提升

战略目标分解方案:将顶层战略层层分 解，转化为透明化、可量化的事业单元、 团队和个人目标，并固化到企业的日常运 作。

组织与流程设计方案:基于企业战略，梳 理优化集团总部、业务单元及下属子单元 定位、职能和业务划分、组织架构和管 控体系。

高管和人才梯队建设方案:通过战略梳 理分解到关键岗位，基于岗位价值设计 岗 位 激 励 ，包 括 长 期 激 励;制 定 人 才 战 略，从选用育留四个环节入手，针对性构 建人才梯队体系。

文化价值再聚焦方案:对现有文化价值 进行反思、对标，并基于发展战略对文化 再聚焦，并在内部推广落地。

中国某金融机构，基于业务调整进行敏 捷组织转型，以客户为中心回归客户价值 本位。通过重新设计组织架构、流程和 管理系统，采用“小团队+大中台”模式， 不但让客户经理与客户建立直接、高频、 深入的交互，而且尽可能让组织各个部 门端口都与客户发生交互，包括中后台产 品经理等职能。

专业能力提升方案:基于业务 场景，聚焦特定专业能力的流 程框架、管理工具和系统架 构，并匹配优化该专业相关的 组织建设

基于麦肯锡对最佳实践的深刻理解，结 合各专业能力领域的全球专家及实践经 验，我们为独角兽企业设计了与业务场景 对应的流程框架，并运用先进管理工具 规划应用框架。同时依据顶层设计，匹配 优化该专业条线的组织情况，例如目标体 系，人才建设和组织管控。

中国某先进制造企业进行流程、信息管 理诊断和方案设计，通过梳理流程框 架，识别出公司价值创造的主要业务场 景。诊断流程成熟度和效率，以及信息化 支撑水平，排查主要业务场景及端到端 流程的信息流，厘清当前业务运营的主 要流程痛点及所造成的业务影响。提出 公司实现系统化运营的公司治理及团队 要求，设计关键流程把控点及KPI。

持续思考碰撞

在诊断、组织力提升和专业能力提升的 过 程 中 ，我 们 愿 全 程 与 创 始 人 及 高 管 团 队 进 行 思 考 碰 撞 ，共 同 审 视 和 思 考 转 型 过程中出现的种种挑战。

我们建议高速成长的中国独角兽企业应 加倍关注组织力。创始人 在思考业务问 题的同时，应将更多精力投入到组织建 设中去。针对业绩问题的持续诊断和深 入反思，理解深层次的组织力问题，企业 方能设计一套具有前瞻性的考核激励、 人才、组织架构/流程和价值文化，从而 避开前进道路上的大坑，确保持续发展 健康成长。

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（报告来源：麦肯锡）

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）