区域性银行数字化转型白皮书：新连接、新智能、新基建、新敏捷

见微知著——区域型银行数字化转型新发现

如果筛选近年来银行业的热点话题，“数字化转型”一定是位居前列的，参与我们调研的区域性银行 也无一例外地表达了对数字化转型的关注。2020年初以来，突如其来的疫情对银行业务的影响更是给数字化能 力偏弱的区域性银行上了生动一课；进入2021年，互联网金融监管导向日益清晰，国家“十四五”规划等宏观 经济和金融政策对金融业数字化也提出了明确的要求，更使得数字化得到了区域性银行管理层前所未有的重视。 为深入理解和洞察区域性银行数字化转型现状，毕马威和腾讯云项目组对46家区域性银行进行了详实的问 卷调研，并对其中18家银行进行了深度访谈。我们发现，多数区域性银行管理层对开展数字化重要性和必要性 有着非常深刻的认识，纷纷表示将继续加大在数字化领域的投入。基于调研和访谈结果，我们总结了区域性银行数字化转型的五大发现：

转型进程——数字化转型实践处于起步阶段：有超过90%的银行已经开展数字化转型，但超半数银行仍处于起步阶段。

战略设计——数字化转型规划成为全行战略：超过80%的被调研银行在业务或科技战略中提及了数字化，超过50%以上的规 模以上区域性银行 将数字化列为核心战略或进行了数字化专项规划。

资源投入——数字化资金投入预期持续增长：被调研银行预计未来3年平均实现数字化资金投入年均增长21%，而被调研的 小型区域性银行的投入将达到33%。

能力建设——数字化能力建设从起步到加速：当前风控、客户分析应用、数据基础能力建设、技术与基础设施升级是数字化 能力建设的热门领域；未来更多区域性银行将继续在营销、数字化渠道、产品 创新、组织机制转型上发力。

应用领域——数字化应用领域从零售到全面：零售和小微是区域性银行数字化转型重点推进的业务领域，对公业务和金融市 场业务数字化刚刚起步；但规模以上银行正加速将数字化转型的重点拓展到公 司银行业务领域。

我们依据2019年各银行年报，将被调研银行按照资产规模分成了以下三类，来对比不同规模的银行数字化转型发展差异。小型区域性银行：资产规模小于或等于2千亿的区域性银行，共14家中型区域性银行：资产规模大于2千亿或小于等于5千亿的区域性银行，共13 家规模以上区域性银行：资产规模大于5千亿的区域性银行，共11 家农村信用社省级联社：由于农村信用社省级联社性质特殊，单独分为一类，共8家。

1. 数字化转型实践处于起步阶段

开展数字化转型已经成为区域性银行的共识。客户的需求、竞争压力和互联网公司的冲击使得区域性银行 近年来快速转换观念，不再持观望态度，纷纷付诸行动，积极融入数字化浪潮。让我们略感意外的是，已经有 91%的被调研银行开展了数字化转型；但区域性银行整体上仍处于转型起步阶段和加速阶段，这两个阶段的 银行总占比达到80%。

具体到不同规模的区域性银行，其数字化转型的进展仍存在较大差异。被调研的规模以上的银行(资产规 模为5000亿以上)全部启动了数字化转型，并已有36%进入沉浸阶段，向多领域数字化转型进发。而被调研银 行中，小型区域性银行（资产规模2000亿及以下）整体较为落后，明显起步较晚，79%处于起步阶段，无一家 进入沉浸阶段。

2. 数字化转型规划成为全行战略

数字化转型是一个“一把手”工程，想要实现数字化变革，战略规划不可或缺。区域性银行表现出对于数 字化转型顶层设计的高度重视，纷纷开展不同程度的数字化转型规划。我们发现，81%的被调研银行将数字 化作为全行核心战略或辅助战略，开展数字化转型顶层设计。 规模以上的区域性银行(资产规模为5000亿以上)则表现出了对数字化转型战略设计更高的重视。被调研 的规模以上银行已经全部开展了数字化规划，并且有54%将数字化列为全行核心战略或进行了数字化专项规划。

 

 

此外，区域性银行也通过多样的配套组织机制保障数字化转型战略在全行层面的推进与落地，包括建立 与数字化转型适配的组织架构、绩效评估、反馈机制等。我们发现，近半数银行采用委员会机制或设立数字 化转型统筹协调部门进行全行层面的数字化转型决策与统筹工作；近30%的银行采用了将数字化转型纳入绩效 体系、建立数字化转型评估机制等措施，将数字化转型融入全行日常管理中。

3. 数字化资金投入预期持续增长

区域性银行受制于自身资源，数字化转型资金投入有限，但随着在战略高度对数字化转型的认知提升，区 域性银行对其预期资源投入也有着显著增长。 从当前投入情况看，区域性银行的数字化转型资金投入相较于大行和股份制银行仍存在一定差距。国有大 行及部分股份制银行在金融科技方面的投入占营业收入的平均比例约为3%。被调研银行中，83%的银行数字 化资金投入占营业收入比例不足3%，低于国有大行及股份制银行平均水平。

但区域性银行对于数字化转型仍抱以坚定信心和高度重视，将不断加大投入，90%被调研银行表示预计在 未来3年内持续加大资金投入，其年平均增长率将达到21%，以期为数字化转型提供有力支持。 此外，小型区域性银行（资产规模2000亿及以下）预期对于数字化转型的投入力度将更大。被调研的小型 区域性银行（资产规模2000亿及以下）均预期在未来3年不断提高数字化转型资金投入，并且预计平均增长率 将达到33%，高于整体平均水平。

 

 

4. 数字化能力建设：从起步到加速

尽管整体来看，区域性银行数字化能力建设刚刚起步，但值得期待的是其各项能力建设将进入加速阶段。 调研发现，平均仅有12%的被调研银行大范围推广了多项数字化能力建设，并且取得显著效果。但是，44%被 调研银行已经完成了规划，即将重点推进多项数字化能力建设，可以预期在接下来的阶段，区域性银行数字化 能力建设将会进入高速发展时期。 从具体能力来看，区域性银行的数字化能力建设将从关注局部能力提升迈向全能力领域提升。当前风控、 客户分析应用、数据基础能力建设、技术与基础设施升级是区域性银行数字化能力建设的热门领域，均有50% 以上的银行已经进行了尝试并取得初步成效。未来更多区域性银行将继续在营销、数字化渠道、产品创新、组 织机制转型上发力，以构建全面数字化能力体系，实现更好的客户服务与内部运营。

5. 数字化应用领域：从零售到全业务

数字化转型的核心是应用科技，赋能业务。区域性银行往往选择将零售业务作为数字化转型切入点，进行 数字化转型的初步尝试，并逐渐推进多业务领域数字化转型。 我们发现，零售和小微是区域性银行数字化转型重点推进的业务领域，对公业务和金融市场业务数字化刚 刚起步。有超过67%的被调研银行已经开展了零售数字化转型，其中互联网金融、小微普惠、零售信贷等业 务发展较为领先。相比之下，对公业务和金融市场业务发展进程较为落后，分别有46%与25%的被调研银行已 着手开展相关业务数字化。

 

 

 

从不同规模的银行业务数字化探索情况看，规模以上的区域性银行（资产规模为5000亿以上）在各业务 领域发展均处于领先地位。整体上，规模以上的被调研银行（资产规模为5000亿以上）在各领域实现大范围 数字化的比例都高于其他类型银行，同时在互联网金融、零售信贷、信用卡等领域已经有半数以上实现大范围 数字化应用。此外，我们发现，超过四分之一规模以上的区域性银行已经在公司业务领域大力推进数字转型， 加速推进全面数字化进程。

冲破迷雾——区域性银行数字化转型新破局

1. 数字化转型内外部驱动力

身处百年未有之大变局，区域性银行所处宏观环境、行业环境和内生发展需求都发生了重大变革，为区域 性银行的数字化转型提出了新的发展方向和新要求。

十四五与监管要求区域性银行以数字化能力服务本地经济民生

“十四五”要求区域性银行紧抓本地产业与消费升级战略机遇。后疫情时代、国际新变局之下，国家 提出“双循坏”战略，尤其是从供需两端促进内循环，对内将推动产业升级。通过大力发展“碳中和”、数 字经济、高端装备制造、新材料、生物医药等行业，打造经济发展新动能；实施乡村振兴，通过新基建、新 型城镇化和交通、水利等重大工程建设，促进区域协调发展。

区域性银行与地方经济同频共振，应紧抓新战略机遇，助力地方产业和消费升级。在产业端，围绕区域 十四五经济发展规划，调整信贷资源配置。加大产业金融数字化创新，调研区域内重点产业链的投融资及支付 结算需求，提供数字化综合解决方案，从而支持本地传统企业升级和战略新兴产业发展。在消费端，提升数字 化金融产品供给。围绕本地居民的消费升级，加强消费信贷、汽车贷款、理财等产品创新；围绕县域经济、农 村经济，深化小微企业和三农的信贷服务下沉。

监管要求区域性银行回归本源，升级数字化服务能力。2020年10月中国人民银行在《商业银行法修改建 议稿》中明确要求区域性银行在本地开展业务。此外，监管明令禁止不具备异地展业资质的区域性银行通过互 联网业务异地贷款和全国揽储；明确指导区域性银行聚焦主业主责，服务本地的实体经济。这使得区域性银行 转变异地扩张的发展思路，回归本地，培育本地化服务能力，找准本地的目标客群和建立适配本地的经营策略。 同时，监管层面鼓励金融机构提升数字化服务质效，在十四五规划纲要中提出"稳妥发展金融科技"，要求 “金融机构加快数字化转型” 提升服务效率。这驱动银行业加速数字化转型，综合运用金融科技开展线上化 服务，疫情期间各银行机构线上业务的服务替代率达到了96%。因此，在明确了服务本地的战略定位后，区域性银行应紧抓十四五战略机遇深耕本地，通过数字化转型 全面升级本地获客能力和服务能力。

金融供给侧改革和大行下沉要求区域性银行差异化竞争

金融供给侧改革使得区域性银行以往过度依靠利差收入的传统发展模式不复存在。近期银行业延续 “降风险，稳杠杆”的政策基调，从资金端和资产端深化金融供给侧改革。在资金端，压降高成本存款资金 规模，整改靠档计息和严控结构性存款，中小型银行结构性存款规模从高位下降近3万亿；在资产端，监管 要求金融机构让利实体经济，深化LPR机制挤压其资产盈利空间。截至2020年12月，利率市场化带动金融机 构人民币贷款加权平均利率下降41BP。

区域性银行过往“高吸揽储，高息放贷”的粗放化经营模式难以为继，亟待通过数字化转型提升差异化 和精细化的经营能力，一方面基于数字化渠道整合和客群洞察，提升产品和服务的定制化能力，实现差异化 获客；另一方面，强化大数据风险定价，提升精细化风险管理和成本控制能力。

大行下沉争夺区域内优质客群，区域性银行亟需错位竞争。大型商业银行自2017年以来响应“服务重 心下沉”的政策号召，其普惠性小微贷款余额增速迅猛，对农村金融机构的挤压效应明显。大型银行相较区 域性银行更具资金成本优势、平台优势和科技优势，在业务下沉的过程中通过标准化的产品辐射地方，不可 避免地出现和区域性银行争夺头部优质客户的情况。区域性银行亟需思考如何利用金融科技打造个性化的产 品服务，从而差异化获客。 我们认为，直面行业和竞争格局变革，区域性银行需要以数据和科技为抓手，塑造差异化的竞争优势。

 

 

客户数字化行为和银行内生发展需求加速数字化转型

客户需求的变化是驱动区域性银行进行数字化转型的首要因素。数字经济时代，C端消费者和B端产业 客户已经习惯了数字化服务，叠加新冠疫情的冲击，区域性银行更加深刻认识到自身远程及线上客户服务的 能力短板，加速升级远程开户、线上购买金融产品和智能机器人咨询等无接触线上服务。我们认为增强线上 化、智能化和个性化服务能力将是区域性银行近期发力的重点。

此外，银行内生的发展需求仍然是推动数字化转型的重要因素。区域性银行的高层领导普遍重视数字 化转型，已开展数字化转型的被调研银行中，93%的银行是行领导自上而下推动的。在业务转型动力方面， 数字化转型主要服务于产品与服务创新、风控水平提升和精准营销。

2. 数字化转型四大挑战

挑战一：数字化核心人才短缺

数字化转型依赖于高素质的专业人才队伍，然而70%的被调研银行表示“数字化核心人才短缺”是制约 其数字化转型的最主要因素。区域性银行自主培养人才难度大、投入高、周期长；而在外部人才的引进上， 通常存在本地科技人才供给不足，与互联网等科技公司面临人才争夺的情况。 此外，从人才需求结构上来看，区域性银行更为紧缺兼具业务理解和科技能力的数字化复合人才，包括 业务分析、大数据分析人才，其次是先进技术人才如技术架构、人工智能和UX用户体验。

 

 

 

挑战二：现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求

数字化转型是一个复合型的“系统工程”，需要在业务、数据、技术层面紧密配合实现一体化转型。然 而54%的银行反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制”加速业务与技术融合，促进各业务部门高效协同。这 一方面是因为银行的传统组织架构强调条线分工，各条线间存在部门壁垒，员工较难跨条线协作；另一方面 是因为前台业务人员在短时间内难以改变传统业务思维模式，迅速建立数字化的认知和敏捷工作方式。

这需要区域性银行推进以敏捷为代表的组织转型和创新跨团队协作机制。我们的调研显示，尽管区域性 银行的数字化组织转型仍处于初级阶段，57%的银行将在下一阶段着重推动数字化组织机制的配套转型工作。

 

 

 

挑战三：数据基础能力较为薄弱

区域性银行普遍认为多维度、高质量、具备合规性的内外部数据是推动数字化转型的核心资产，并将数 据引入、数据治理、数据应用等基础能力建设作为数字化转型的重要抓手。然而仍有30%的区域性银行将 “数据质量差，缺乏数据分析和数据应用能力”视为数字化转型的主要挑战。 这主要是由于区域性银行的数据基础建设整体上仍处于起步阶段，存在数据积累相对成熟，而数据治理、 分析和应用仍较为薄弱的情况。深度访谈发现，尽管48%的区域性银行已经完成了数据的归集和平台化建设， 其仍然存在数据质量不一，数据难以统一对接，产业数据获取困难等问题。值得期待的是，50%左右的被调 研银行将在近期着重发力建设数据治理和分析，并将数据中台提上建设日程，借此打通数据价值链条的“最 后一公里”，让数据赋能业务发展。

 

 

 

挑战四：外部合作需求强烈，但效果达不到预期

区域性银行受限于资源和技术能力，普遍对开展外部合作持有积极的态度。领先的区域性银行表示其数 字化转型的阶段性成果离不开与金融科技合作伙伴的全方位合作。然而也有部分银行反映，在对外合作中往 往存在合作难以达到预期的情况，这主要体现在两个方面：

一是产品的商业化和后续服务能力不足。被调研银行反映，国内厂商的技术水平较高，然而其产品的 商业化和标准化程度不足，部分金融科技公司的后续服务支持延续性不佳。

二是合作方技术的开放性不足，难以满足区域性银行自主掌控核心能力的需求。区域性银行希望通过 外部合作加速提升自身科技能力，非常关注技术架构的开放性、兼容性以及知识产权的共享，然而调研发现， 对外合作中，67%的银行反映存在合作方知识转移不充分，银行无法自主运维的情况；26%的银行面临合作 方技术产品的绑定性较高，以致于银行难以自主掌控核心架构设计和自由选择配套产品的情况。

 

 

3. 数字化转型三大破局之道

过去区域性银行的发展过度依靠利差收入和粗放的规模扩张，市场化程度和数字化成熟度都相对较低， 在当前的竞争环境下，已经在一定程度上面临了经营天花板。在新的监管环境下，区域性银行“立足区域、 服务本地”的定位已经明确，下一步需要以数字化转型为突破点，“锻长板，补短板”，加快提升本地经营 质效。 我们建议，区域性银行应通过充分挖掘自身优势和差异化经营，将本地特色优势转化为发展胜势，通 过深耕本地、错位竞争、巧借外力明确数字化转型三大突破口。

深耕本地——从粗放扩张转向精耕细作

深耕本地是指以数字风控和数字场景为抓手，全面覆盖、深度触达和服务本地的目标客群，包括G端政府 及事业单位、B端企业、小微、商户和C端居民。这落实到业务层面，有两个层次的含义，一是垂直层面，客 群下沉、帮扶小微和服务三农。这需要区域性银行通过数字风控，建立对下沉市场客群的风险定价能力。二是横向层面，场景切入、深度绑定，通过连接场景、赋能场景数字化运营，形成获客、活客、黏客闭环，做大客户的综合贡献价值。

依靠地缘优势，强化数字风控，触达广阔下沉市场

我国中低收人人口仍然有将近6亿，其中农村地区人群在金融服务的可得性和便利性上仍有较大发展空间。 根据央行公布的普惠金融调研数据，农村地区人群无论是在人均持卡量、成年人电子支付比例和购买理财产品 比例上，皆与全国平均水平存在较大差距。

区域性银行，尤其是农村金融机构，在下沉市场中具备更多的网点和服务人员，应充分发挥其垂直化服务能力，瞄准金融服务可获得性较差的长尾客群，例如 求助于高额民间借贷的小微个体商户，缺乏抵押物的 小微工厂企业等；同时，通过收集其生产经营和消费 数据，建立下沉市场大数据风险把控能力，实现风险 可控。

借助资源优势，连接本地场景，深度覆盖目标客群

区域性银行在当地通常具备政企资源优势，深耕本地需要充分借助其优势，打造本地生活场景。我们的访 谈调研中有83%的银行表示场景建设非常重要，是触达本地客群、激活沉睡客群的有效手段，是在近期着重发 力的战略重点。

调研显示，区域性银行优先考虑建设的场景包括生活缴费、政府服务、三农、教育、住房、公积金等。此 外，被调研银行表示，未来在场景建设上优先考虑本地场景的开发与合作。我们认为区域性银行的场景建设将 会更加重视线下场景开发、线上垂直场景合作与场景建设后的用户转化。

错位竞争——从同质竞争转向差异竞争

在服务本地的基础上，区域性银行如何避免盲目跟风、效仿大行，做出差异化的特色，建立经营护城河是 其迫切需要思考的问题。我们认为，区域性银行实现差异化需要匠心独运，以数据洞察和智能技术为抓手，在 同一市场下实现客群聚焦、在同一客群下实现产品要素定制、在同质化产品下实现服务贴心高效。

客群差异化：建立洞察优势，实现客群聚焦

区域性银行根植区域，实现客群差异化的首要工作是实现本地客群聚焦，即通过明确自身的客群基础和资 源禀赋，有针对性地获客。

一方面，全国性大型银行往往聚焦于能够提供资产抵押 的头部企业客户和资信较好的小微客户，而中腰部客群和细 分客群难以渗透。区域性银行可以聚焦特定客群，如金融服 务可得性较差的科创企业、小微商户、老年客户，形成该客 群的数字化解决方案。另一方面，区域性银行可以利用区位 优势、政企资源优势辐射相关产业和核心企业上下游的细分 客户，如港口、园区和产业链客户，做大特色产业客户。

客群差异化的基础是建立针对细分客群的数据洞察能力和数字化服务能力。这需要区域性银行积极对接本 地细分客群数据，增强该领域的数据积累、数据洞察，形成全国性银行所缺乏的洞察优势，从而打造细分客群 的定制化金融产品和服务方案。

产品差异化：挖掘数据优势，实现规模定制

产品的差异化需要建立在对客户需求的深入洞察和风险把控能力之上，当下一种较好的切入口是通过公共 领域或垂直领域的数据积累和建模，为客户批量定制产品。 具备一定数据和科技能力的区域性银行可以主动对接本地税务、司法、公共事业等各领域数据，或积极参 与建设公共或垂直领域的大数据平台，如公共信用平台、核心企业平台，从而掌握物流、资金流、信息流，实 现产品定价、抵押、周期和还款方式的个性化。

其次，产品的差异化有赖于银行的数字化产品创设能力和迭代机制。我们的问卷调研发现，已有超过50% 的区域性银行认识到其重要性，开始建设或正在积极考虑推动产品组件化，运用诸如产品工厂、产品目录、产 品全生命周期管理平台等手段强化产品的组合式创新和迭代能力。

服务差异化：利用数字智能，打造贴心体验

客户的需求既包括功能性需求也包括情感性需求，即客户除了关心产品的利率和收益，也同样关心服务的 效率、体验和贴心程度。我们认为区域性银行在产品利率与大行相比不具有竞争力的情况下，需要思考如何通 过发挥客户服务优势，利用数字化的智能技术来精简流程和贴近客户情感需求，建立差异化优势。

一方面区域性银行需要“以客户为中心”，优化线上 线下交易购买流程和用户体验，利用数字化手段实现“人 少跑路、数据多跑路”，同时解放客户经理，让客户经理 回归服务职能和销售职能。 另一方面，区域性银行需要充分利用网点服务优势， 积极响应关怀老年等数字化弱势群体的监管要求，可持续 升级线下服务能力，对数字化应用和网点流程上做出适老 改造，打造“有温度”的本地银行。

巧借外力——从局部合作转向战略协同

区域性银行人力和资源有限，其开展数字化转型需要改变以短中期、局部合作为主的合作思路，巧借外力， 从战略高度制定外部合作战略，通过三步走：识别外部合作战略机会点、推动全面战略合作、建立战略合作协 同机制，提升合作的广度和深度，打造数字合作共赢生态。

识别外部合作战略机会点

区域性银行需要基于自身发展阶段和需求，识别战略合作机会点。我们的问卷调研发现，不同数字化阶段 的银行在开展外部合作时存在差异化需求，其中尚未起步的银行更加关注数据积累、数字化客户识别与洞察、 数据技术与基础设施以及数字化渠道建设；然而处于沉浸阶段的银行更加注重数据应用、智能营销、数字化客 户识别和洞察以及风控领域的外部合作。我们建议区域性银行依据自身战略规划，明确关键技术、数据和场景 合作领域，形成对外合作战略图景。 此外，区域性银行应从金融科技创新的各个环节出发，调研各个环节如创意源头、科技成果转化、科技应 用等领域的潜在合作方，与前沿高校实验室、金融科技企业甚至资本方、孵化器等建立战略合作伙伴关系。

推动全面战略合作

区域性银行应从场景、数据、技术合作三方面推动建立全方位的战略合作关系。在短期通过大力合作优先 补齐数字化能力短板，中长期形成自主掌控的数字化经营能力，包括场景开发与运营能力、数据应用能力和技 术架构能力等，实现弯道超车。

开展全模式场景合作，提升场景运营综合能力。开 展场景合作，是助力区域性银行深耕本地的重要举措。在 互联网监管新规下，区域性银行将不再盲目追求与头部平 台开展以“资金供给方”为主的合作模式，而更加重视与 本土特色场景开展合作和建立自身场景运营能力。这意味 着区域性银行将从快速构建场景运营的全能力图景出发，综合考虑场景方的本地场景布局能力、获客转化能力、数据风控能力以及用户运营能力，从而通过合作逐步形成自己独特的场景金融能力。

引入多维度外部数据，打造数据合作生态圈。我们 的调研发现，规模较小的区域性银行开展数据合作面临着 数据维度较为单一、难以充分挖掘外部数据价值的挑战。 区域性银行应当秉承“合法合规、高质量、有场景”的数 据合作原则，加大力度整合来自各行业、政府及其事业单 位、互联网消费平台等多维度外部数据，通过建立统一外 部数据管理机制与平台，打造“为我所用”的数据生态圈。 此外，区域性银行需更加重视数据建模与数据应用的外部合作，通过与大数据能力领先的头部平台开展联合数据实验室、联邦学习建模合作，实现数据价值与业务的深度融合。

注重合作伙伴的技术开放性，保持核心技术自主掌握。区域性银行一致认同合作厂商的技术架构的开放 性与兼容性是保持自身独立性发展和开展合作的前提。区域性银行在选择技术合作厂商时，需要优先选择技术 水平先进、技术架构开放、技术生态包容、合作态度开放的厂商。此外，针对产品的成熟度和标准化问题，金 融科技是重开发与重投入的行业，区域性银行需要重点考虑综合实力雄厚的头部厂商，以保证服务的可持续性。

建立战略合作协同机制

区域性银行开展外部合作需要扩展战略合作的内涵，聚拢具备协同效应的各类机构如金融科技公司、高校、 企事业单位，通过打造创新高层决策机制、创新项目成长机制、创新文化融合机制等方式促进建立与战略合作 伙伴的协同创新。

形成创新高层决策机制。通过与战略合作方成立协同创新合作委员会，制定年度合作领域与合作计划， 明确各方责任归属、资源投入、目标成果，并规范合作流程和制定战略协同评价机制。

打造创新项目成长机制。区域性银行的数字化转型离不开创新技术、创新产品与创新场景应用。这需 要区域性银行积极打造协同创新生态，联合高校、科技企业甚至资本方，通过成立联合创新实验室、 加速器，建立激励机制和帮扶计划等方式形成产学研一体化的创新项目成长机制。

打造创新文化融合机制。数字化转型的核心是对企业文化、员工认知与工作方式的重塑，区域性银行 一方面可以通过与高校、互联网和科技公司合作进行人才交换和文化机制培训；另一方面可以通过活 动赛事的方式，为业务创新注入文化活水。

致胜惟新——新连接、新智能、新基建、新敏捷

新连接——打造数字化转型的新主线

近年来，随着客户需求的变化和外部竞争的加强，传统商业银行围绕低频金融消费场景设计产品，打造渠 道，以实现客户触达的旧连接方式已经无法满足经营发展需要。客户需求的变化、行业环境的变革、移动社交 的发展对“连接”赋予了新的含义，以客户为中心，基于有限资源精准匹配产品服务，实现对客户的需求全面 覆盖和高频互动交易，成为银行致力于打造的新客户连接方式。 我们认为未来区域性银行应从做强本地特色场景连接，做实客户社交生态连接，做深银行内部经营要素 连接三个方面入手，打造以客户为中心的新连接。

1. 连接本地特色场景

区域性银行具备地缘优势和良好的客群互信基础，因此可以选择与C端本地生活、地区特色B端产业及G端 政务场景建立数字连接，强化客户关系，精准服务客户需求，打造“人无我有、人有我强”的特色竞争优势。 我们建议区域性银行基于自身优势，从连接本地生活服务场景和连接本地特色产业与政务场景切入：

连接本地生活服务场景

基于物理网点辐射周边社区，连接社区服务场景

区域性银行相较于大行有着深入下沉市场的网点和线下团队，能够实现对客户需求的深入洞察，区域性银 行可以借助这一优势，作为服务集成方，通过“金融科技+社区化+网格化”，建立网点周边生态，帮助客户与 商户需求匹配，提供便利的一体化服务，连接高频社区生活场景。

以网格化管理为基础，盘点物理网点网格化的商户资源，进行信息建档、信息维护和经营情况监控， 了解网点周边客户需求；以小程序矩阵或社区现有APP为载体，为社区内的客户和合作伙伴搭建以网点为中心周围辐射三公里的 包含信息传递、供需方交易、支付结算等功能的社区商业生态，服务客户非金融需求；以远程银行拓展网点金融服务的深度和广度，通过建立虚拟营业厅，远程连接客户经理、业务专家， 节约客户时间的同时提供高质量的服务，提高客户体验。

 

 

这种方式对区域性银行的本地化场景聚合能力、线上线下便捷触达与导流能力、网点特色服务和用户运营 能力、总分联动运营与数据化经营能力以及实时音视频的金融服务能力要求较高。因此，区域性银行可以通过 建设连接客户与商户的营销工具、建立总分行协同运营的策略体系与工具、打造金融虚拟营业厅，从而提升社 区场景运营能力，实现本地生活服务场景的建设和流量的高效转化。

以本地特色生活场景为切入点，打造本地商户联盟

区域性银行可以从本地特色生活场景为切入，打造本地商户联盟，连接“吃喝玩乐娱”等小额高频消费场 景，构建本地化流量联盟，实现银行与商户之间的客户双向导流，实现共赢。通过活动运营、权益平台建设等方式，打造本地“爆款节日”“爆款活动”，持续引流获客。这需要 银行打造场景的自营能力，通过打通场景上下游各个环节，形成完整的场景平台；打造本地商户联盟，为小微商户提供客户经营工具，形成银企共享会员流量池，在经营商户的同时获 得商户的流量。

 

 

 

这种方式投入较高，见效周期较长，对区域性银行的本地商户盘活能力、科技能力、活动运营和用户运营 能力提出较高的要求。我们认为，对于深谙本地消费者习性，且已经具备一定本地生态资源的头部区域性银行， 可以围绕特色消费场景，借助获客工具、社群运营工具、商户经营工具、积分和权益平台以及营销经营平台， 打造本地生活场景平台。

连接本地特色产业与政务场景

从行业客户的痛点出发，提供数字化综合解决方案。区域性银行从自身擅长或有优势政企资源的行业客 户出发，深度洞察行业客户痛点，为产业服务和政府公共服务进行科技赋能，例如区域性银行为当地数字化 水平较低的行业和政务客户，包括学校、医院、交通等提供数字化解决方案和系统，帮助区域性银行实现与 行业客户的深度绑定和批量获客。打造适配该场景的数字化产品，提升场景方的日常管理能力，如为场景方提供人脸识别、档案管理、 实时数据报表等服务，提升其日常运营的线上化和智能化水平；同时在解决方案中嵌入基础金融服务如支付缴费、交易统计等，从而获得B端场景下的大量C端客户。

这种方式需要区域性银行需要具有两方面的能力:首先需要具备自身金融服务标准化输出的能力，可以通过建设开放银行平台，整合包括客户管理、账 户管理、支付结算、风险控制、存款产品、贷款产品、理财产品等能力，在保证安全可靠的前提下， 形成标准化输出能力。

另一方面需要具备场景开发及运营服务能力。服务垂直领域的产业与政务客户，需要区域性银行对具 体场景的日常运营需求有着深刻的行业理解，能够具备科技资源和能力支持场景开发和可持续的场景 管理与运营。因此区域性银行可以优先考虑购入行业成熟解决方案或引入金融科技公司产品能力，快 速实现能力构建。

2. 连接客户社交生态

随着客户的移动化和社交化行为日益巩固，社交APP成为客户的高频触点，例如微信拥有12亿活跃用户， 是最为完善、客户粘性最高的社交应用，相比之下，银行其他的渠道触点如网点、电话银行、短信、网银、手 机银行等难以实现与客户的即时触达、高效互动、忠诚度维护、复购裂变等。

因此，区域性银行需要重视连接客户社交生态，通过打通以微信为代表的社交生态增强客户引流，通过智 能化的内容和社群运营提升获客裂变，从而形成获客、活客、转化、服务闭环，建立起本行专属、即时触达、 高效转化的私域流量。

我们建议区域性银行采用以下行动方案，实现对客户社交生态的有效连接：1.设置线下导流入口：重点先将线下客户以及客户经理个人微信群的客户，采用活动拉动、厅堂二维码 设置、线下宣传等方式搭建线下导流入口，导入企业微信生态，建立合规便捷的客户触达方式。2.建立小程序内容矩阵：以建设成本较低的小程序为载体，打造涵盖视频、直播、小游戏等新媒体运营 能力，以多样内容矩阵、场景体验、业务内容等作为触手进行获客。3.提升社交生态运营能力：通过打造内容库、活动库、游戏库、标准权益库等智能化内容中心建设，实 现营销内容的快速生产、高效触达。设置专属的营销运营团队，持续产出与客户相关的活动类社交内 容，通过游戏互动、活动互动保持客户粘性。

通过建立社交生态，能够整合零散客户资源，将积累的客户行为数据、偏好数据、财富数据等沉淀为用户 标签，通过用户分群形成用户画像，洞察客户需求，精准匹配“产品-服务-内容”，实现在客户全生命周期管 理内的一对一精准营销，最终实现流量到客户的高效转化。

 

 

3. 连接内部经营要素

银行的经营要素是指其拥有的经营资源和经营手段，包括客户、产品、渠道、员工、资本、技术等。连接 内部经营要素的本质就是围绕客户全生命周期，借助数字化手段，对客户的一切需求进行洞察，通过科学化 的制定综合经营策略，实现行内各经营要素与客户需求的精准匹配和高效连接，为客户提供个性化的产品服 务与体验。

连接客群需求，精准匹配产品和服务

区域性银行实现差异化竞争，就是做到客群差异化、产品差异化和服务差异化，这需要区域性银行构建以 大数据分析为基础的客群深度洞察能力，打造以营销中台为基础的“产品-服务-内容-权益”的精准高效匹配能 力。

基于多维度指标考量，确定核心目标客群；构建客户分析模型，深挖细分客户需求。区域性银行首先需 要基于自身战略，结合市场趋势和竞争对手动态，确定经营的核心目标客群。识别核心客群，需要从全量客群 洞察切入，以客群数量、人均AUM、存贷款情况、客群活跃度等维度，分析诸如代发客群、存量按揭客群、信 用卡客群、理财客群、社保卡客群等表现，综合考量收益性、战略性、成长性、客群关联性等多个方面，最终 确定区域性银行经营的核心目标客群。然后对于核心目标客群，基于内外部客户数据，运用数据分析挖掘技术， 构建客户细分、客户行为聚类、客户价值、客户生命周期等客户分析模型，深入探索每类细分客户的潜在需求。

 

 

 

通过业务经验与数据分析，搭建服务匹配策略；借助恰当时机的多渠道互动，实现深度客户服务。区 域性银行需要“客群-时机-内容-产品-渠道-权益”的精准匹配，实现从“千人千面”到“千人千愿”和“一人 千面”的客户经营。从银行自身经营目的出发，在一定资源约束条件下，通过业务经验与数据分析，基于匹 配规则、事件模型、联合建模等建立产品、服务、权益、渠道匹配策略，为客户提供涵盖其 综合需求的产品服务包，再通过远程银行、手机银行、小程序、线上客户经理、AI行员与客户在恰当时机 （MOT真情一刻）进行互动，为客户提供随时随地、有温度的、个性化的金融产品服务，真正实 现客户“私人定制、深度经营”。

实现客户需求的深度洞察和精准产品服务匹配，一方面需要区域性银行具有基于大数据分析的客户分析 能力，可以通过建立覆盖客户全生命周期的标签体系、提升数据挖掘能力来提高客户洞察能力，另一方面需 要区域性银行形成“产品-服务-内容-权益”的快速匹配能力，可以通过建设包含产品中心、权益中心、内容 中心的营销中台，在实现低成本高效率的营销获客。

连接渠道触点，优化客户体验

区域性银行在打造丰富的本地业务场景的同时，需要时刻以客户为中心，确保将客户与线上、线下渠道无 缝连接，实现客户体验的极致化。

明确渠道定位，关注核心诉求。区域性银行首先应该明确各渠道在触点获客、交易办理、业务咨询、信 息推送与发布、需求跟踪等方面的功能定位，根据客户的渠道偏好和各渠道的功能优势，明确各渠道差异化定 位和发展策略。然后以数字化方式将客户从接触产品之前、之中、之后的全部旅程节点化，并聚焦关键旅程节 点，建立多维度客户旅程分析模型，识别客户核心诉求。

重塑关键节点，优化客户体验。区域性银行根据不同业务条线、渠道和客户特征等，全面考量客户个性 化、信任感、客户预期、解决问题、时间精力及同理心等因素，对客户旅程中各个节点进行评估，分析节点的 必要性和节点间关联性，在兼顾成本与效率的同时，借助科技工具对节点进行补充、整合、删除、延展，提升 客户体验。

打通数据壁垒，实现渠道一致。整个用户旅程中，客户往往会在多渠道之间进行不断迁移，这需要强化 各渠道体验的一致性，因此区域性银行需要打通各渠道数据，在各个渠道形成统一、实时更新的客户视图，保 证任何一个渠道触点数据变化，其他触点实时准确知晓与应对，确保客户在所有渠道得到的信息和体验一致。

构建监测体系，实现精细运营。区域性银行需要以实现渠道精细化运营闭环为目标，构建涵盖整个客户 旅程的用户、产品、服务、活动等多方面的实时监控分析体系，对不同渠道的获客能力、成本、客群、ROI等 进行综合分析，不断提升和改造渠道运营流程，建立起持续的客户体验优化机制。

连接客户经理，实现员工赋能

客户经理是了解客户、连接客户的核心桥梁，是区域性银行最宝贵资产之一。然而当下网点的客户流失增 多，客户经理与客户触点减少，很难实时掌握客户快速变化的需求。区域性银行要充分利用数字化手段，帮助 客户经理快速与客户建立联系，打造专业形象，提高其客户管理、客户分析能力，让客户经理高质高效的承担 营销和服务职能。

 

 

 

区域性银行可以通过打造以下四类能力，为客户经理赋能：

客户快速连接能力：线上化使得客户在网点停留时间减少，如何在短暂的时间内快速连接客户，是客户 经理所面临的首要问题。区域性银行可通过合规可信的线上沟通工具，帮助客户经理建立与客户的信任，将 进入线下网点或线上渠道中的客户及时迅速与客户经理进行连接，建立后续营销和服务的桥梁。

精细化客户经营能力：客户经理需要实时掌握客户的行为和需求变化，并及时反馈。区域性银行可以通 过建设移动端客户管理系统和智能化的标签系统，满足客户经理针对客户个性化信息的收集和管理的需求， 帮助客户经理及时对客户的行为变化做出反应。其次通过数据驱动的精细化客户画像，实现客群信息可视化 展现，帮助客户经理快速匹配客户与产品，了解客户的风险情况，实现精准营销服务。

专业知识支持能力：通过建立知识库，为客户经理提供话术、产品资料、资讯库等辅助素材库，通过自 动生成文案、一键转发等小工具，帮助客户经理树立专业形象，快速开启与客户的联系。

增强银行内部绩效、合规管理能力：通过科技手段赋能客户经理的同时，区域性银行也应重视新连接方 式下可能存在的内部风险，相应地提升银行内部的绩效、合规管理能力，从管理层面提升经营效率、降低潜 在风险。

员工管理：区域性银行可以建设全方位绩效管理工具，自动跟进客户经理日常工作情况，通过各类业 绩评比和反馈机制，提高客户经理工作效率。同时，区域性银行应注重客户经理与客户交流中数据的 安全性，并且保证客户资源沉淀于银行内部，在员工离职后不会流失。

合规管理：相比于传统沟通渠道，客户经理与客户在线上渠道的沟通往往存在合规管理缺失。区域性 银行需要提升合规管理，实现对线上渠道沟通内容的有档可查、权限管理、与敏感词提醒与防范等。

新智能——打造数字化转型的新引擎

迈入数字时代，银行必须将数据的管理与应用提升到战略层面。尤其对于区域性银行而言，管理层与业务 人员都需要深刻认识到所有的服务和行为都可以量化，只有通过对这些量化的经营数据进行分析，才能对银行 业务发展形成全方位视角，进而提升决策质量和业绩表现。

显而易见，传统的数据管理、应用思维和服务模式已无法满足新时代的业务发展需求，区域性银行需要强 化自身的“数据智能”，从数据中提取信息，获取知识，最终创造业务价值，促进银行业务的可持续发展。因 此，强化数据资产化管理及提升数据场景化应用是区域性银行必须应对的两个课题。

数据资产化管理：银行需要将数据作为行内最重要的资产之一进行体系化管理，可以从建立数据治理 长效机制、转变内部数据的共享服务模式、以及引入并整合外部多生态数据等方式着手，从“质”和 “量”两方面为银行的数据智能建设提供基础保障。

数据场景化应用：银行需将数据资产转化为可对业务产生洞察的信息，主动将数据工程、数据分析、 数据科学与业务场景做深度融合，积极探索和积累在客户运营、渠道运营、产品创新、风险管理等场 景的数据化应用，为决策、管理与业务赋能。

1. 盘活数据管理“新资产”

区域性银行在发展过程中，积累了海量的客户数据、交易数据以及外部数据等，这些数据已经成为了银行 的重要资产。但整体而言，相较于大行，区域性银行数据“质不高、量不足”，数据离散化、碎片化的问题仍 然非常严峻。因此，亟需同步提升数据的“质”和“量”。

 

 

 

提升全行数据治理能力

高质量的数据是数字化转型的原料，是打通业务与技术的桥梁。区域性银行已充分认识到数据的重要性， 并将数据治理能力建设作为数字化转型的重中之重。本次调研中，被调研的区域性银行对数据治理工作均已开 展或已有明确规划，但仅28%处于已完成或持续优化阶段，大部分仍处于正在起步阶段。

对于区域性银行而言，数据治理无法一蹴而就，需要银行全员参与，实施“以用带治，以治促用”的数据 治理方针，并作为一项长期的日常工作进行精细有效治理，持续迭代：短期治理破局。区域性银行可以侧重于全行数据治理体系建设，启动数据需求和质量治理，并推动指 标标准化建设；中期夯实基础。区域性银行可以持续完善数据管理机制及优化建设系统工具，实现指标体系系统落地 并迭代推动数据治理；长期全面提升。区域性银行可以将结合大数据分析挖掘作为重要驱动因素，基本建成数据治理体系机 制和平台，全面支持用户需求。

 

 

 

强化内部数据共享能力

区域性银行普遍存在数据统筹能力不足的问题。尽管部分区域性银行已经成立了负责全行数据集中管理的 一级部门，但各业务部门把持数据，跨部门数据割裂等现象仍然非常严重。为进一步打造银行数据智能，区域 性银行需要对内部所有相关的各种结构数据进行整合与分析，通过改变数据服务模式来打造内部数据共享能力， 改变以往按部门、按业务条线提供数据应用建设的支持模式，建立一种直接向业务部门提供数据支持的模式， 以实现及时响应业务的精细化管理和决策需求。在这一过程中，数据中台应运而生。

数据中台是以数据资产为原材料的企业级数据资产综合生产及服务中心，是实现数据智能及价值的基石。 对于区域性银行，数据中台的核心价值是确保银行可以“找得到、管得住、用得好”数据，且作为连接前后台 的“变速器”，数据中台可以汇聚共享复用的数据能力，帮助银行提升数据应用效率、强化数据协同能力、丰 富数据服务应用与开拓数据创新空间。

 

 

 

对于区域性银行，数据中台的建设相较于业务中台的建设，拥有改造少、风险低及见效快的特点。在数据 中台的建设过程中，区域性银行更多可以考虑分阶段进行，优先考虑引入较为成熟的第三方数据中台产品，快 速落地数据中台，支持部分业务的智能化及自动化；其次丰富数据中台及服务，拓展更多数据应用场景；最后 对数据中台进行持续性演进，全面开展数据智能服务。

增强外部数据引入能力

相较于大型银行，区域性银行在数据资产的积累上存在显著差距。为了快速提升数据资产的“量”，引入 第三方数据是其明智的选择。区域性银行应当坚持在合法合规考量的前提下，选择和整合可信的外部数据资源， 通过开展外部合作和数据共享，快速沉淀数据及获取数据结果。

外部数据的应用并不局限于数据本身，它的价值在于准确、及时地将外部数据与行内数据进行整合，把跨 业、跨界多维度的数据集聚起来，发挥行业数据各领域所长打造数据生态圈，实现数据价值与业务深度融合， 促进智能风控、智能营销、智能运营、智能决策等各大应用场景最大化效果提升。为了更好地运用第三方数据 并确保自身数据的隐私保护，区域性银行可以考虑引入联邦学习/计算产品。通过联邦学习，区域性银行可以针 对机器学习算法进行定制化的隐私保护改造，保证数据不出本地即可完成模型训练，最大化各个合作企业在安 全基础上的数据价值，有效解决业界数据孤岛的难题。

 

 

2. 升级数据应用“新思维”

在实现数据资产化管理的基础上，区域性银行可通过打造数据智能服务体系，实现数据集中化、平台化、 服务化、场景化运营，满足业务用户对数据“随处可见”、“随处可查”、“随处可用”等基础数据诉求，并 为数字化风控、数字化营销、数字化运营、数字化决策等深度应用提供数据智能技术体系支撑。

打造基于业务场景的数据产品，实现数据价值赋能，是区域性银行数字化转型的关键。数据场景化的应用， 不仅能够提升区域性银行的生产效率，同时也能够增加银行的客户服务能力。通过数字化场景丰富体验模式， 打造基于业务场景的数据产品，实现数据价值赋能。区域性银行的数据场景化主要体现在智能营销、产品创新 与智能运营等几个主要领域。

通过数据标签体系构建精准营销：通过客户画像和客户标签，构建基于场景的识别与洞察能力，基于 客户全生命周期，针对不同阶段的应用场景进行客户综合数据的分析，实现客户价值最大化。

通过数据分析技术服务产品创新：搭建以大数据分析等新兴技术为基础的产品创新模式，精准地进行 客户定位和客户需求把控，通过对产品创意、客户需求的归纳和提炼，快速满足客户需求和灵活应对 市场变化。

通过数据分析服务助力运营决策：通过纵向从高、中、低层面，横向从时间、组织、区域及产品等维 度，全面设计各层级核心决策需求的数据分析服务，优化运营决策，全面支撑场景化、客户化和风险 管理及决策。

对于区域性银行，其在数据智能发展的道路上最大的难题是缺乏“既能管理数据又能运用到业务洞察上的 人才”。因此，为了加速自身数据人才的培养，赶上大行数据智能的发展节奏，区域性银行可以通过与外部第 三方合作，借用他们的平台、方法、经验和能力，快速积累自身的数据应用及分析能力，例如在信贷风险控制 领域，区域性银行就可以选择引入外部金融风控产品，来提升自身风险管理能力。

 

 

新基建——打造数字化转型的新底座

对区域性银行而言，数字化的主要特点是快速创新、以客户为中心以及移动优先。银行既要通过新平台驱 动的业务模式来重塑客户体验，又要降低运营成本，同时还必须保持敏捷，以便能够快速响应不断变化的市场 和客户洞察。这种对灵活性的需求迫使他们对现有系统架构进行转型，以支持持续迭代和业务模式调整。此外， 监管合规从信息安全的角度对银行系统架构提出了更高的要求。因此，区域性银行开展系统架构变革势在必行。

区域性银行可以通过建设共享能力平台、引入分布式技术、部署云计算等方式搭建多层次驱动的数字化技 术架构体系，从而构建连接前中后台的“变速器”，获取对前台业务和市场需求的快速响应能力。

1. 构建适应业务需求 的共享能力平台

区域性银行的业务模式已从传统单个客户触点或产品驱动转向了渠道融合、本地客群和场景生态的深度经 营，这对技术架构提出了新的要求。然而，传统的技术架构存在标准化程度低、系统烟囱林立、数据分散割裂 等问题，因此，区域性银行亟需打造中台化、分布式的新一代智能化系统平台，为数字化转型下的新业务模式 和数字运营提供高效支撑。

以“数据中台先行、业务中台试点”为总体原则推进系统架构中台化转型。中台化将银行内的业务、数据、 技术进行标准化、原子化和服务化的过程。合理建设的中台可以帮助区域性银行减少重复开发及系统烟囱，降 低研发和试错成本，提高开发和创新的效率，加快市场响应速度。

数据中台：数据中台可以大幅提升银行的核心数据能力，有效支持前台的定制化创新以及业务中台基 于数据反馈的持续迭代。相较于业务中台，数据中台拥有改造少、风险低及见效快的特点，区域性银 行可以考虑数据中台先行。移动中台：基于统一移动开发平台，依托丰富的可视化开发技术，简化移动金融服务的开发过程，提 高开发效率。AI中台：AI中台以算法和模型为核心，对银行前端应用场景进行赋能，例如智能客服、智能风控等。业务中台：业务中台的建设是为了灵活地适配多场景、多渠道，将后端可复用的业务资源能力转化到 前台。区域性银行的业务中台建设应充分考虑自身的实际情况，合理选择从整体业务中台入手还是从 局部或碎片化业务中台入手。

 

 

2. 采用敏捷迭代的高效技术架构

核心系统转型是打造中台化、分布式的新一代智能化系统平台的关键举措。当前区域性银行正在积极开展 新一代核心系统建设以替换旧核心系统，通过分布式架构逐步替代集中式架构已成为区域性银行核心系统转型 的主流趋势。

 

 

 

对于区域性银行而言，核心系统分布式架构转型是一个复杂的系统工程，首先需要制定循序渐进的实施策 略和路径。对于相对稳定、承载能力仍较强且性能仍具备一定冗余的业务的核心系统，一段时间内仍以现有核 心系统支撑为主；对交易并发量大且架构和性能面临瓶颈的核心系统，建议逐步采用分布式核心系统提供支撑。

3. 迈入“多云”时代

对区域性银行而言，新一代云数据中心不仅为新一代智能化系统平台提供了稳定、安全、高效且灵活的开 发、部署和运行环境，其更大的优势在于一方面使软件开发和基础设施管理变得更加高效、自治和智能，从而 帮助银行管理者将精力集中到业务创新中；另一方面通过“云”的媒介，可以让银行内部信息产生新的活力。 可以预见，区域性银行未来大部分的业务创新将在“云上”实现，业务数字化转型将在“云上”落地。在本次 被调研中，超过七成的区域性银行表示已积极开展了云计算领域的建设。

多云战略：开放式混合多云是未来银行的合理配置

未来，更多区域性银行将向“多云”、云原生时代的新一代智能化云数据中心演进，从而使云计算的弹性、 灵活、自动化优势得到充分发挥。

开放式混合多云是实现有效数字化转型所需的基础环境，旨在将传统计算平台与私有云、公有云和管理云 服务整合在一起。从本质上看，混合云是一种虚拟计算环境，可以使工作负载和接口与最合适的计算平台保持 一致。

 

 

 

上云战略：选择对自身最为有利的上云方式

在本次调研中，我们发现区域性银行对于“上云”达成了普遍共识。83%的被调研区域性银行出于安全、 稳定的考虑，选择不会将全量的生产应用上云；对于适合“上云”的业务类型，不同区域性银行出于对业务特 点以及需求的考量会有各自的见解，但普遍表示愿意开展上云的尝试。

而面向未来的多云战略，对于许多区域性银行而言，这更是一个阶梯式的决策过程。一般而言，银行首先 需要构建私有云环境，将本地工作流迁移到安全、合规且完全拥有的技术框架中。其次，银行会在公有云上开 展运营有助于降低运营成本，并且能够更好地接触外部生态系统。当银行考虑采用开放式混合多云方法时，其 目标是让每一种环境都能处理最擅长的工作，让每个工作负载都处于合适的位置，从而降低风险，提高敏捷性。

 

 

 

区域性银行需要全面审视自己的业务及应用系统，制定详细的分类分阶段的“上云”策略和路线图，将适 合云化部署且准备比较充分的业务系统或应用服务置于首选地位，确保“上云”的收益最大化和成本最小化.

新敏捷——培育数字化增长的新源泉

在数字化时代下，客户日益增长的个性化需求对区域性银行把握市场需求、抢占先机、并开展高效分工与 运营等方面提出了更高的要求。然而，银行传统的固态组织结构与集权管理模式逐渐无法适应外部环境的飞速 变化。因此，组织架构的变革成为了推动区域性银行数字化转型的关键，并能够源源不断地为银行带来新的活 力。区域性银行开展组织架构变革时应当着重以下三个方面，分别是企业数字化文化建设、数字化人才培养、 以及敏捷型组织构建。

培育“数字化为先”的企业文化：区域性银行可在内部对数字化文化进行共识塑造，提升银行全体员工 对数字化文化的认同感和归属感，使其清晰理解和认知银行的整体数字化战略；培养复合型、知识型和创新型数字化人才：区域性银行可通过提供数字化能力培训和实务培训等方式， 组建一支专业化、扁平化、柔性化和网络化的数字化人才队伍，培养一批具备相应业务知识并且能够较 为熟练掌握数字化工具的专业人才；构建业务科技融合协同的敏捷组织：区域性银行可以通过战略确立、架构调整、流程优化、组织推动、 资源调配等手段逐步推进敏捷转型，通过组建灵活扁平的敏捷工作小组，快速响应客户需求。

1. 培育“数字化为先”的企业文化

数字化文化是由数字化愿景、数字化思考、数字化行动共同构成的，是银行全体员工的共同愿景及愿景驱 动下的思考、行动的总和，是具有整合性、指导性、延续性、演进性的企业级文化。数字化文化构建在全行数 字化转型战略愿景之下，银行全体员工都应当对数字化的内涵达成普遍共识，通过积极寻找数字化机会、主动 构建数字化思维推进全行数字化转型。数字化转型人人有责，人人都从自身业务角色出发识别数字化机会并提 升数字化能力。

数字化转型是“一把手”工程，决策层的数字化思维对全行员工的转型认知、转型期待、转型定力等产 生至关重要影响，进而影响数字化转型的效果。由于数字化转型涉及到全行的各个层面，特别是与全行发展 战略和重大决策紧密相联，需要决策层将“数字化为先”的思维理念和机制体系贯彻始终。

其次，在贯彻数字化文化时，区域性银行可以从文化固化机制体系的建立，以及落地倡导活动的设计等多 方面着手进行。在数字化文化固化时，区域性银行应当构建数字化文化标准与规范机制，衔接数字化文化考核 与激励机制，设立数字化文化推进与回顾机制；在数字化落地倡导活动执行时，可以从直接倡导和间接影响两 大方向出发，例如数字化培训与宣贯、数字化专题活动或竞赛、数字化办公环境打造、以及数字化银行形象设 立等。

此外，区域性银行在构建数字化企业文化时，可以充分与业内领先金融机构进行交流与沟通，通过交流培 训、管理层论坛、联合活动等方式，充分吸收业内领先金融机构和互联网机构的先进数字化理念，进一步将其 转化为自身的能力。

2. 培养复合型、知识型和创新型数字化人才

数字化人才是银行数字化转型的基石，是具备创新能力的、兼具业务知识及科技能力的复合型人才。对区 域性银行而言，需要建立数字化领导者、数字化应用人才、以及数字化专业人才这三方面的数字化人才队伍， 从上至下推动全行数字化变革。其中，数字化领导者需具备数字化领导力与数字化思维；数字化应用人才主要 基于不同的业务场景，关注数字化应用技术与业务模式的融合；数字化专业人才即转型过程中的相关专业技术 人才。

3. 构建业务科技融合协同的敏捷组织

数字化转型是新技术带动业务转型，在实施数字化转型过程中，科技与业务双方需肩并肩共同战斗，既需 要了解业务本身，又需要了解技术对业务的影响，才能找到数字化的业务方向。区域性银行需要建立企业级敏 捷组织，提升行内数字化资源的配置效率。企业级敏捷组织主要分为两种实现模式。

 

 

 

建立横向打通与统筹能力的转型推进组织。区域性银行可以设立数字化转型管理办公室，加快和有效推 进全行数字化转型的落实。该推进组织在全行数字化转型领导小组或管理委员会的指导下工作，并独立于其他 具体的总行部门，该推进组织需具备横向打通与统筹的推进能力，负责牵头全行数字化转型，其关键职能包括 需求统筹、架构管控与项目群管理。

建立关键共性数字化能力的中台赋能组织。区域性银行可以对于业务共性且有具备一定专业门槛的能力 领域例如智能风控、数据建模等，设立中台型数字化创新组织，通过中台集中培育并有效赋能前台。该组织模 式与国外银行业的主流趋势、国内银行业中台化架构转型趋势均相契合。该组织模式可以把握中台共性能力与 前台个性需求之间的平衡，显著降低关键共性能力的重复建设与浪费，提升共享复用程度，从而加速业务创新。

报告链接：区域性银行数字化转型白皮书：新连接、新智能、新基建、新敏捷

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）