麦肯锡汽车行业敏捷转型与组织创新

本文是《麦肯锡中国汽车行业CEO季刊 ：制胜汽车行业下半场（210页）》第五部分：

直面至暗时期：麦肯锡 给车企高层的八大建议

2019年春天的车市，下滑趋势比预料的来得更猛烈一些。

四月份销量数据出炉，不是往常几家欢乐几家愁的画面，而是“哀鸿遍 野”，除了日系车企。第一次，行业十多年的稳定竞争局面出现天翻地覆 的变化：前三强梯队首度被打破；几家自主品牌的传统强者和造车新 势力也是疲态尽显，增长乏力。

面对不同寻常的车市，市场领先者担忧自己成为下一个溃败者；跑赢市 场的车企同样战战兢兢，担心自己成为下一个出局者；纵然逆袭市场 的日系车企，也在竭力调动一切资源，谨慎行事，避免在大风大浪中失 手翻船。某种程度上，这是中国汽车市场的至暗时期，而不仅仅是至暗 时刻。因为这种状况很可能要持续几个月，甚至几年。对不少车企，准 确地说，未来两年是生死攸关的两年。毫无疑问，淘汰赛的号角已经 吹响，没有谁是注定的胜者，也没有谁持有未来的入场券。车企高管们 除了要面对惨淡的市场，往往还要背负股东或者高管同事的压力，以及 成千上万名员工的殷殷期盼。

如何带领车企走出困境，赢取未来？

首先，要有迎接挑战赢得竞争的信心。

企业家的经营能力只有带领团队走出困境后才能上一个台阶，就像只 有战争获胜的将军才能留得生前身后名。当年的戈恩和马尔乔内，无不 是带领企业绝境求生，一仗成名。中国车市近三十年顺风顺水，企业做 得再好，多半会归功于顺势而为。现在的严峻挑战，正是汽车行业企 业家博得声名、书写历史的难得机遇，也是定义企业家一生经营能力 高度的绝佳机会。高管团队主动积极地以乐观心态迎接挑战，这是车 企走出困难的重要前提。从另一个角度来看，至暗时期，对于优秀的车 企来说，反而可以借机整合市场，提高市场份额。对于优秀的车企高管 来说，更是沧海横流方显英雄本色的绝佳良机。

其次，要有 锐意进取果断变革的决心。

多年快速发展给车企带来了种种“副产品”，比如效率低下、资源散乱、各自为战、执行力低下等等。在市场环境较好时，企业家往往觉得没有 必要，也难以下定决心革除弊病。过去几年车企各项成本大幅攀升， 但在销量利润都好的时候，成本结构不合理的种种问题就被掩盖了。 好比沿江而下的帆船，发现帆破了，不需及时修理也能继续前行。但准 备逆流而上时，再不大修，就无法前进了。员工在至暗时期更容易众志 成城勠力同心，更有利于车企高管凝聚共识，锐意变革。车企领导应思 考以下问题：

- 企业成本结构切实优化了吗？ - 组织效率提升了吗？各种决策过程依旧扯皮不断吗？

- 不必要的迎来送往和形式上的文山会海减少了吗？

- 绩效低下的关键岗位是否已经改换合适人选呢？

- 阻碍变革的利益格局是否可以打破？

- 温吞平衡的企业文化及企业行为是否可以犀利果断？

- 浪费的情形是否还比比皆是？

再次，要有 聚焦基础苦练内功的恒心。

市场下行，企业比拼的是每个关键动作的效率，以及核心价值链环节 的竞争力。研发、制造、质量、渠道和营销，这些核心环节的基本功是 否得到切实提升，每个月是否看得到新的进步，就至关重要了。日系品 牌今年依然能够逆势而上，除了受益于中日关系改善的大环境，很大程 度上与其扎实的基本功直接相关。基本功的修炼需要树立长期聚焦基 础狠抓内功的恒心。为此，车企领导应向自己的团队提出以下问题：

- 产品策划和生命周期管理是否更加合理？采取了哪些措施？

- 我们是否真心聆听消费者的心声，并且把消费者洞察反映到产品开 发流程和客户服务流程？

- 客户的感知质量是否得到了持续改善？

- 我们是否准确地把握了市场动态，制定了合理的销售策略？

- 经销商的信心和专业性是否在持续改善？我们采取了什么举措去帮助他们？

- 营销是否在不断创新？品牌的市场存在感和消费者价值感知是在止 步不前还是与日俱增？

然后，要有 时不我待狠抓执行的苦心。

越是身处困境，领导团队就越应激发全体员工的能量，积极行动，主 动应变。各项重要举措出台后，变革团队需要及时跟进推动。车企领导 应自问以下问题：

- 各项举措是否落实了？

- 落实效果如何？

- 是否及时跟进和优化？

- 是否有足够的数字化手段支持对各个举措的跟踪反馈？

- 内部是否有“作战室”，确保各个关键举措得到高层团队的关注？

最后，要有 超越自我奋勇前进的雄心。

麦肯锡对全球近3000家企业持续十多年跟踪后发现，逆市而上非常 艰难。没有雄心大动作，企业难以突破自我。而成功者通常在以下五个方面做出大动作1：

- 整合、并购或剥离业务；

- 大规模的资源再分配；

- 大规模的资本性支出；

- 坚决的效率提升项目；

- 差异化的创新（如商业模式创新）。

对于车企高管团队来说，在非常时期必须常葆“五心”。此外，还应力求 三个“避免”。

首先是避免平庸。

平庸难以突破困境。企业经营必须要有“锐度”和“压强”，可以体现在以 下几个方面： - 产品造型和配置，是否敢于突破平庸？ - 对经销商的支持，是否敢于避免“撒胡椒面”？ - 不合理的业务，是否敢于剥离？ - 对于有限资源，是否敢于大胆聚焦倾斜？

其次是避免价值链失衡。

越是困难时期，车企就越要保持全价值链的健康发展。应避免为追 求月销量，把经销商逼得无路可走。不能为了降低成本，一味要求供应 商降价，更有效的策略是从产品源头入手降低成本。供应商被榨干利 润后往往弄虚作假，以次充好。经销商干不下去只好改头换面更换品 牌。因此，车企需要打通整个价值链以平衡各方利益，保持产业链的 健康发展。

最后是避免损害中长期竞争力。

全球汽车市场处于转型期。车企为了迎接“四化”，在电动车领域、智能 驾驶领域、网联技术领域和数字化领域等大举投资。然而此类投资在 短期内大多处于投入期。在平衡资源投入时，应避免一刀切，不要把一些决定未来竞争力的投入全面砍掉。我们建议车企可以考虑联合投 资、共同研发、平台共享等举措，以保持中长期竞争力。

常葆“五心”力求“三避免”是我们基于麦肯锡全球600多个转型升级项目 经验的一些初步思考。各家车企处于不同的发展阶段，企业能力和资 源也不同，具体举措也应有各自的特点。我们相信，未来两三年必将 看到优秀的车企高管驾驭趋势，书写企业经营管理的崭新案例。我们 都期待市场回暖，中国车市毕竟还有继续增长的空间，但车企高层们 更要做好应对更坏市场情形的打算。

顺势而为：中国先进制造 企业的敏捷探索

长期以来，麦肯锡公司始终坚信，对于一家渴望实现基业长青的企业 而言，其组织模式及人才配置与商业战略同等重要。然而，迄今为止， 许多企业所进行的组织及人才建设常常隔靴搔痒、事倍功半。为协助 国内企业尽快走出迷思，找到组织及人才的升级策略，我们推出以“组 织与人才”为核心议题的系列文章，分别围绕打造敏捷组织、升级人才 管理模式&重新定位人力资源部门、梳理公司治理模式&创建平台型组 织这三大类举措抒一己之见，以期助力国内先进制造业组织成就鸿图 伟业。

得益于资源和劳动成本优势、人口红利及开放政策，中国书写了近40 年的制造业传奇。尤其进入 2000年后，国内市场需求的上升和对外贸 易的扩张为中国制造业的发展提供了坚实的基础，大量内部以及外商 投资进入工业制造环节，使得中国迅速成为“世界工厂”。

然而，随着红利效应的衰减、国内外发展环境的改变以及经济新常态 的到来，中国制造业正遭受前所未有的瓶颈。曾经规则明晰、相对稳 定的经营环境正与大时代一样变得更加动荡、无常、复杂以及边界模 糊，客户和消费者日益成熟，需求趋于多样化，加之同业竞争白热化等 多方面的不确定因素和挑战，近10年来，中国制造业的生产效率难以 大幅提升，客户需求愈加分散，创新亦难以短期产生成果。

- 商业环境变化：当代的商业环境已经进入VUCA时代（ V-volatility动 荡，U-uncertainty无常，C-complexity复杂，A-ambiguity模糊），企 业面临的风险和挑战倍增，商业关键词从“秩序、规范、标准化、公 司价值”逐渐转变到“灵活、互联、快速迭代、客户价值”。

- 客户和消费需求升级：客户和消费者日益成熟，对品质和定制化要 求越来越高。同时，互联网、数字化时代成长起来的年轻一代，更 多地追求新鲜感、自由、另类与创新。

- 同业竞争白热化：依赖劳动成本和规模效应的低端制造业门槛较 低，在国内已然是龙争虎斗，还要面对越南、孟加拉等能够提供更 低劳动成本国家的挑战。而在中高端制造行业，美国、德国、日本等传统强国亦不断加大投入并驱争先，“中国制造”的压力倍增。

第四次工业革命为制造业实现生产力和生产效率的突破提供了机遇， 制造企业只有抓住机遇、顺势而变，方能激发潜能、重现活力。我们认 为制造企业要实现变革，需要从战略、技术和组织三方面着手：

- 明确战略蓝图：借助工业4.0的技术浪潮，企业应根据自身产品和 客户类型、竞争动态判断相应行业与市场的发展趋势，并基于自身 的基础，找出价值回报潜力最高的业务领域，制定相应的转型战 略和执行路线。全球领先的汽车制造集团戴姆勒在2016年启动变 革，发布其瞰思未来（C∙A∙S∙E）战略，意在智能互联（Connected）、 自动驾驶（ Automous）、共享出行（ Share & Service）和电力驱动 （Electric）四个方面全面发力引领汽车业未来的发展方向。

- 建立技术能力：工业4.0是以信息技术驱动产业变革，是制造业的数 字化。数字化制造技术将会改变产业链的每个环节：从研发、供应 链、工厂运营到营销、服务。设计师、工程师、管理者、员工、消费者 以及工业实物资产之间的数字化链接将释放出巨大的价值，并彻 底刷新制造业的版图。而大数据分析、机器学习、人工智能、增强 现实和虚拟现实等是支持数字化转型的关键技术。许多大型制造商 已经开始利用数据分析来优化工厂运营、提升设备利用率和产品质量，同时降低能耗。波音公司为777和787飞机开发最新机身时采用 了全虚拟设计，上市所需时间减少了 50%以上。

- 重塑赋能型组织：合适的组织形式、机制和人才体系是业务转型和 技术创新的保障和支撑。然而事实上，许多中国企业在组织架构、 绩效管理系统及人才管理等方面仍不成熟，从而缺少对工业4.0的 必要支撑。麦肯锡就工业4.0对多家中国企业开展调研，发现仅有 9%的受访企业在工业4.0项目上有明确的职责分工，而绩效管理体 系和工业4.0项目的割裂是普遍存在的另一个问题。同时，发展数字 化组织需要的兼具技术、分析和商业能力的人才非常短缺，而千禧 一代的年轻人需要新的一套管理方式满足其多元化的需求、激发 其积极性和潜力。

在组织范畴，基于大量研究和客户实践，我们建议企业考虑采取以下 三类关键举措：

- 构建敏捷组织：构建“既快又稳”的敏捷组织，保障对市场和客户需 求的快速响应和产品的及时交付的同时，提高组织的整体健康度 和员工的满意度。打破传统制造业的“条条框框”，借鉴互联网公司 的扁平架构、快速试错不断迭代的产品开发模式，建立适应时代变 革、适合自身业务的组织形式。

- 升级人才管理模式、重新定位人力资源部门：建立前瞻性的人才 规划机制，从战略出发，以生产力为驱动，运用逻辑算法为各个部 门和关键岗位计划人才需求。强化人才管理实践，对人才获取、培 养、任用、保留激励等关键环节上的人才管理做法进行全面升级； 而要推动组织变革和人才管理升级，人力资源部门必须从自我变革 着手，从后台的职能管理走向业务部门，成为公司价值的推动者和 创造者。

- 梳理公司治理模式、创建平台型组织：对于先进制造业的大型集团 型组织，可能需要重新梳理公司治理模式，通过运营管控、战略管控、战略指导、财务管控等不同模式及其组合，建立更高效健康的 权责利边界与序位；同时，采取更开放包容的姿态，跨界嫁接各类 优势互补的平台角色，激发不同成熟度业务和团队的活力和潜能， 促进投资方、企业操盘方、员工等不同利益相关方的协同共赢。

自改革开放以来，借由国内得天独厚的自然资源、人口红利、劳动成本 优势及开放政策，中国先进制造业如汽车制造、先进装备和电器设备 制造等飞速发展壮大。但随着人口红利的逐渐消失、劳动成本的不断 增加以及国内外经济环境的改变，中国先进制造业正面临前所未有的 挑战：一方面，企业产品同质化严重，缺少技术创新，劳动成本攀升， 进一步挤压企业利润，增长遭遇瓶颈；另一方面，日益壮大的中产及以 上阶层群体作为先进制造企业产品与服务的主力消费群体，不仅重视 产品质量与个性，也更注重购买过程中的体验，对企业提出了更高的要 求。同时，近几年互联网企业引领的“平台、开放、协同”模式正持续冲 击着传统行业模式，也吸引了更多年轻的人才，导致制造业人才流失 严重，产业竞争力进一步下降。

新时代新问题需要创新的解决方案，且“创新未必需要高科技，创新在 传统行业中照样可以进行1”，在传统行业中，一些新模式组织已如雨后 春笋般涌现，另外一些企业也已经通过组织转型，运用新的组织模式 实现“更快、更好、更满意”。

一、天生敏捷、生机勃勃

正如有些人“出生即在罗马”，有些组织“天生敏捷”。新型技术的爆炸模 糊了传统行业的界限，也催生了众多诸如具有互联网基因的“天生敏捷 “的新兴企业。国内某具有互联网基因的造车新势力组织A，是国内第 一家智能电动汽车制造商。组织A从成立的第一天起就摆脱了传统的 组织形式，是一家从诞生之日起即符合敏捷组织特点的企业。

组织A因“为用户创造愉悦的生活方式”这一愿景所生，并在组织成长的 整个过程中始终坚守这一愿景，以实现这一愿景为目标思考为客户创造价值。在 A公司不断壮大的过程中，无论它的组织形态如何改变，也无 论它所在的生态系统及外部环境如何进化，其始终将“为用户创造卓 越体验”这一愿景作为企业的灵魂，根植于企业的所有组织细胞中，不 曾动摇。企业 A通过多种渠道宣贯企业愿景，帮助所有员工充分理解并 完全认同愿景，将之作为指导日常行为的指针。

该企业的组织架构也从一开始就摆脱了传统的金字塔结构，长成了以 内部社区为“稳定基础”，并灵活组建“跨职能团队”或“自治性团队”或“工 作流程组”等具有快速反应能力的上层建筑单元。企业A的所有员工， 从最高管理层到基层员工均在一个微信工作群里，这种数字化的沟通 平台不但直接拉平了组织的管理层级，更最大化地提高了组织的决策 速度，并促使企业内部形成极度透明公平的文化氛围。

在工作流程方面的精心设计也帮助组织能够灵活敏捷地应对客户需 求和外部变化。企业 A目前是国内唯一一家可以为客户提供车辆全生 命周期体验的汽车品牌。企业A没有4S店，所有的服务人员都为用户提 供端到端的服务。当一位用户进入企业 A的门店后，就会被一位服务人 员接待，这位服务人员会负责客户从最初询问车辆性能、试乘试驾、购 车到售后车辆保养等各种服务，同时，他/她可以灵活调集相关专家资 源为用户提供必要的服务。

敏捷不仅体现在企业A的软硬环境设施中，更体现在该组织的人才能 力中。企业 A的4S店服务人员们没有用非常量化的KPI来考核他们的绩 效成果，所有的用户都可以在一个公开的平台上为他们 /她们评分并 随时给予反馈意见，所有服务人员则被期待根据反馈不断优化服务能 力。另外，用户们也被鼓励晒出他们的感动以激励服务人员们再接再 励、共创辉煌。

二、稳定灵动、持续进化

在现实商业环境中，如企业 A一样敏捷的制造业组织并不多见，大多数 企业仍然对敏捷组织存疑或正挣扎在转型的旅途上，然而，敏捷组织 这一概念并不像人们所想的那么复杂。我们在“敏捷性：与稳定性相得 益彰2”中阐述了敏捷是“一个组织能够以高成效的运营模式，快速灵活 地适应环境，抓住机遇、创造价值，并凝聚员工的能力”，它在有效提 高工作效率的同时“借事修人”释放员工的潜能，激发组织活力，提升组 织健康，为长期持久的业务增长提供源源不断的能量。真正的敏捷组 织可以兼备稳定的基础和动态的能力。以上文中企业A为例，该企业从 建立之初就建立了稳定的组织平台及构筑在平台之上的软硬件系统 与资源，即“稳定基础”；同时，它确保自身可以快速高效地满足顾客需 求，它也具备了“快速能力”元素。两者结合起来，企业A成为了国内敏 捷组织的典型。

需要强调地是，敏捷组织即可以天然生就，也可以通过组织自身进化 而成。当组织进化成为敏捷组织时，不仅企业的组织运营模式会发生 变化，其自身属性也会相应改变。费雷德里克 .莱卢3总结归纳了组织的 这种属性并以色彩为之命名（见图1）：

- 红色组织：以黑帮、街头党、部落武装为典型，首领持续运用武力以 保持队伍的秩序的“武力-驱动”型

- 琥珀色组织：以天主教、军队、政府机构为典型，在等级制的金字 塔中由极度正式的角色组成、由自上而下的命令和控制、遵循严格的流程运行的“服从-驱动”型

- 橙色组织：以跨国公司为典型，强调打败竞争者、取得盈利、增长 创新、目标管理的“成就 -驱动”型

- 绿色组织：以非文化性盈利性组织为典型，在经典的金字塔结构 中，聚焦于文化与授权，以达成非凡的员工激励的“文化-驱动”型

- 青色组织：破除金字塔形态，通过员工“自我驱动”运行的进化型

在现实中，这五种组织颜色并非是“离散不相交”的五类，组织的进化更 像是一个连续的光谱，不是“非青即红”。例如，企业A整体是一个青色 组织，员工有意识也有能力进行“自我管理、自我驱动”，整个组织在不 停地自我迭代，但其中也有一些部门更加接近绿色组织，员工们的行 为为“为用户创造愉悦的生活方式“这一价值观所驱使，但相对于青色征，该组织仍然强调精英文化，并重视整体销售业绩的增长从而为股 东创造价值。此外，国内一家跨界具有互联网基因的出行组织也是有 多种色彩组织的代表，此组织既有以强烈的精英文化为特点的橙色元 素，也是一家在整体上偏向绿色甚至青色的敏捷组织。

三、因地制宜、循序渐进

任何的改革和转型必然会带来阵痛，而国内很多的制造企业本身利润 不高，管理和组织机制大都不够成熟，文化相对保守，恐难以招架太多 持续的阵痛，且很有可能半途而废，“转型”流于形式和口号。因此要因 地制宜，循序渐进，找到适合自己的转型方法，不可盲目跟风。

一家国内领先的专用车制造企业B在确定了“业务转型”和“制造升级”战 略后，邀请我们帮助其重塑组织，运用创新的组织模式深挖潜力、激 发活力，提高整体效率。在前期的诊断中，我们发现客户的业务现状、 组织成熟度与员工能力等方面不适宜在全公司范围内激进地开展敏捷 组织转型。

- 业务现状：一方面，由于战略调整，该客户的主导产品由原先面向发达国家市场标准化程度高的产品A转向面向国内市场客制化要求多 的产品B。相应地其业务模式由“代工”制造转向“品牌”制造。同时， 客户希望抓住新产品C在国内的短期政策红利，快速冲量占领新产 品市场。但是对国内产品技术研发的经验不足，对市场和客户的不 熟悉使得“品牌”战略受挫，上半年销售额差强人意，冲量产品也迟 迟未打开市场，要完成股东下达的全年财务指标下半年压力巨大， 短期内无法承受太多的组织变革阵痛。

- 组织成熟度：客户的整体组织架构刚刚基于业务转型的需要进行了 全面调整，从“制造部门”驱动到“销售前台”驱动，相应的组织层级、 核心岗位和部门职责、考核机制等都做了调整，组织上下各层尚在 适应阶段，短期内不宜再有大规模的组织变革。

- 员工能力：大多数的员工在该客户企业工作了十年以上且大多数为 工厂制造工人，生产经验丰富，务实肯干。但要接受一种全新的管 理方式和组织机制，同时达到敏捷组织所要求的“自驱动、自管理” 的能力，需要“短期成功实践的结果”以及时间和不断培训学习。

因此我们建议客户先通过敏捷试点项目，选取包括产品C在内的与业 务重点相关的两个产品线作为“探路先锋”，利用敏捷的“快”实现冲量的 同时累积经验迭代优化，探索出一条适合自己的转型之路。在产品C的 敏捷试点项目中，我们主要从以下两方面着手：

1. 建立跨部门合作的敏捷小组：

过去产品设计、采购、制造、销售等部门存在各自为政的现象，产品 部门埋头设计交付时发现并不全是客户要求的样子，或生产线的装 备无法按照设计部门的图纸进行生产，或销售接了订单但制造部门 并没有产能保障按时交付等情况时有发生。在针对产品C的试点项 目中，我们打破“部门墙”，建立包括产品设计、制造、销售等在内的跨 部门项目组，从接单到交付，各职能通力合作。例如，接单时，原来 坐在办公室里的技术人员要和销售人员一起走出去，倾听并理解客

户的产品需求，确认技术可行性，更可进一步地提出优化方案；样 车制造时，技术与制造部共创，参考由销售收集的客户反馈和需求 建议完善产品定型。

2. “责权利统一”保障项目组成员的积极性：

- 明确项目组的三大主要责任，包括：1）为客户提供最快、最好的产品 与服务；2）利用一切资源实现业绩目标；3）为组员创造良好的工作 环境，提升组员的能力和活力

- 赋予相应的自主权： 1）项目组可自主决定包括市场拓展、产品定型、 客户开发、生产计划及定价促销等产品的设计及运营战略；2）项目 组可自主决定“分红奖金包”如何分配；3）项目组可以对内对外自主 招募有能力的人才，而小组成员有权在项目阶段性结束点选择离开 小组回到原来岗位。

- 激励机制：除了按照公司统一标准发放的基本工资和绩效奖金外， 另有项目收益分成。项目收益根据各人的价值贡献和项目团队反馈 从项目收益分成。此外，公司会为项目组内表现优异的组员提供更多的职业发展和能力提升的机会（如内部轮岗，或到集团总部、其 他兄弟企业轮岗等）

经过几个月的敏捷实践，项目组实现了二次爬坡，陆续推出迭代产品。 与此同时，项目组成员尤其是年轻的技术和销售骨干及中层管理人员变 得干劲十足，在项目中施展了拳脚，得到了锻炼，取得了优良的成绩。

四、回船转舵、敏捷启航

基于麦肯锡近几年的观察与调研，我们注意到所有敏捷型组织都具备 五大共同特征。只有五项特征都具备且共同发挥作用，敏捷转型才能 真正实现。

- 明确的、能快速应对外部市场的战略

- 职责清晰且灵活的模块化组织架构

- 精简高效、不断迭代的数字化流程

- 价值观驱动的高绩效文化及精英人才

- 支持灵活的组织架构及高效流程的技术

以上文企业B为例，在成功转型为敏捷组织后，B企业完全具备了敏捷 组织在架构、流程及人才方面的特征。

- 在组织架构方面，B企业从原来部门之间的壁垒高筑、部门间线性 合作的模式，转变为由产品设计、采购、制造、销售等多方面专家组 成的模块化架构。小组内部层级简单，所有成员均向组长汇报，然 而各成员分工明确，各司其职。小组应客户需求随机组成，负责端 到端地为客户提供产品及服务，待客户需求得到满足，小组随即解 散，而各小组成员再被安排加入其他合适的团队中。

- 在流程方面，过去 B企业的生产销售流程繁复冗长且多有重复，进 行敏捷转型后，得益于敏捷的组织运营模式和高科技支持，B企业 梳理精简了内部流程。同时，高效的内部流程又为B企业组织根据 不同的环境/需求采取不同的敏捷工作方式提供了保障。

- 在人才方面，B企业实施的“责权利统一”项目调动了员工积极性并塑造了B企业的高绩效文化。企业和个体员工之间加深了信任，整个 公司的生产效率大幅提高。

通过诸多案例，我们也总结了企业要进行敏捷转型的八大注意事项：

- 明确的组织目的：敏捷是“实现目标的手段”，不是“目标”本身，要确 保企业有清晰的目标，并坚定地进行宣贯。

- 领导层达成一致，并都有推动向前的决心：敏捷要从“头”开始，转型 都会有阵痛，领导层应一心一意、愿意学习、愿意“放手”，同舟共济 地支持组织的敏捷之旅。

- 追求根本性的改变，而不仅仅是运用单个手段/杠杆：敏捷要求在 运营模式、工作方式、管理模式上进行全面调整，而不仅限于“实施 杠杆”。

- 循序渐进、迭代优化：敏捷转型不要追求完美，要放手去做，要早 点开始试点，并不断调适敏捷组织模式。作为大型传统企业，大象 转身可谓艰难；然而，敏捷转型并不需要一蹴即就，采用渐进地、 迭代地调整，由量变引发质变，最终也可以由红色组织进化为青色 组织，实现敏捷的目标。

- 找到适合自身组织的敏捷路径：成功并无统一法则，所谓“条条大 路通罗马”，应先从试点开始然后推广到其他业务部门，或在整个 组织统一铺开，组织要在敏捷理论的指导下，探索出适合自身的具 体实施方法，切不可照搬照抄最佳实践。

- 人才为本：敏捷转型的一切成功均依赖于人，组织应选择并培养 “正确”的人才推动转型。组织升级，人才先行。由于敏捷组织灵活、 扁平的特点，每一位员工都需要有单兵作战的能力。

- 文化为王：文化是敏捷转型的灵魂和支柱，组织的敏捷转型应聚焦 于文化、沟通和心态的转变。企业需要投入足够时间与一线员工沟 通，帮助大家从“要我做”转变为“我要做”，提高“自驱动、自管理”能 力，支持敏捷组织落地。

- 学会“正确”的敏捷：确保投入真正的变革骨干与支柱，包括支持持 续集成与自动化、数字化技术，从而确保转型的持续推进及成果 巩固。

展望未来，行业将会加速融合，新兴技术更会爆发式增长，中美贸易纠 纷前景难料，全球经济环境持续震荡，无论国内企业是否做好充分准 备，都不得不面对更加多变复杂的环境。中国的先进制造企业更应未 雨绸缪、顺势而为，逐步进化为一个充满活力的有机生态体，既创造非 凡卓越的业绩，亦具备基业长青的稳健。如北冥之鹏，静息时可令新 入局者望风披靡，展翅时亦能一飞冲天。

车企数字化转型的“迷 途”和“指南”

全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革，中国汽车行业面对着 三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领 导者的共识和行动计划，车企高管也不例外。然而，我们观察到，车企 高管对于数字化到底是什么，能实现什么价值，又该怎样推进普遍存 在着认知误区。在此，我们将分享一些我们的观察和观点，希望对行 业高管有所启示。

误区一：数字化是基础工作，和“新四化”无关

第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指 电动化、网联化、智能化和共享化，代表着汽车产业未来发展趋势。 数字化是是通往“新四化”的必由之路，领先的数字化能力可以护航车 企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望星空，后者就是脚踏实地。 没有数字化，“新四化”只能是空中楼阁。

以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化，电力驱动相 比于内燃机动力更易于实现数字化控制，而 BMS系统对动力电池的数 字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前，大家说车企 不重视客户，实际上是“非不愿也，实不能也”。通过车联网，车企终于可 以触达客户，并走通 B2C商业模式，开创性提升客户体验。

因此，数字化是“新四化“的助推器。

误区二：数字化是投资未来，和短期业绩无关

车企高管第二个典型误区是，把数字化视为长期投资，认为它无益于 短期业绩提升。

实现“新四化”以及产品和商业模式创新属于中长期目标，而由于车市下 行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石（参见本刊 《直面至暗时期：麦肯锡给车企高层的八大建议》）。车企高管头疼的 是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要担心投资回报和未来 岌岌可危的利润水平。

2018年成为中国汽车市场告别高增长，进入淘汰赛的拐点。2019年前 四个月，销量再次下滑。“前几年中国车市好，我们可以双手松开方向 盘，在车市的高速公路上自动快速前行，现在必须要双手驾驶全神贯 注紧盯前路了”，某德国汽车企业高管的描述非常生动。

我们服务全球和国内车企的经验表明，数字化可帮助重构核心业务 流程，取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术 可大幅提升收入，缩短产品开发周期 10%~20%，提高劳动生产效率 20~30%，减少库存 30%。除了正常的年度成本节降，还可再行节约材 料成本15%~20%。另外，70%以上的后台工作可实现自动化。平均来 说，数字化能为车企提升 8—13个百分点的EBIT（即息税前利润）。

在此，我们以两家服务过的车企为例。

实例一：某国际领先车企利用数字化诊断与 模型，优化旗舰车研发设计流程，将产品开发 时间缩短15%，研发成本降低 11%。

为了缩短开发车型的市场投放时间和降低成 本，某国际领先车企利用 Nerve对所有可能造 成延误的相关数据进行采集、整合和评估，首 次对30个不同来源长达五年的数据进行了分析 和整合。识别出新产品开发环节中的多维度改 善机会，重点调整设计修改与工程技术之间的 互动流程，并运用线性回归方法建立数字化模 型，嵌入研发设计的环节中，定时检测与改善。

实例二：某领先合资车企运用数字化优化经 销商激励方案，节约 4%（近十亿元）的投入

车企向来对经销商激励不吝投入，尤其当市场 下滑时，CEO们一方面很难拒绝销售团队加码 经销商激励的要求，另一方面由于缺乏衡量实 效的指标，激励方案不能很好地制定和实施。

麦肯锡协助客户借由数字化工具，打通并进行跨部门数据分析，建立 可视化报表管理系统，制定更高效的激励方案、折扣及返点政策以持 续提升投入效率。

误区三，数字化是 IT部门的事，和业务部门无关

车企高管们第三个普遍性误区是把数字化转型视作IT部门单打独斗 的事，业务部门游离在外。

数字化不只是收集分析消费者数据，不只是开展在线业务，也不只是 帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降 低，业务模式和产品创新，以及消费者体验提升。因此，数字化工作原 点是业务转型提升发展，而不是信息系统的更新完善。我们观察到， 车企高管常常从IT技术出发，而不是从公司业务发展需要出发思考数 字化转型，造成舍本逐末，迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门 的事，如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门，必难成功。只有业 务部门积极主动，才能真正推动数字化转型。

基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型经验，我们在此提出 三条实操指南，可以帮助车企高管走出认知误区，成功实施数字化转 型。

转型指南一，以数字化转型带动业务转型

成功的数字化转型，必须要有明确愿景，并制定符合公司实际情况的实 施路径图。转型范围大，可做的事也很多，如何优先排序从而让价值回 报最大，这是 CEO和业务团队首先需要回答的问题。我们建议利用矩阵 式优先排序，从获取回报成效大小和实施难易度这两个方面来考量。

成功的数字化转型，必须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。 数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程”，同时又要大 力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力，他们习惯了数字化，必 然对业务和流程的数字化更有发言权，创新活力也更足。

成功的数字化转型，必须要持之以恒而非一蹴而就。一两个“银色子弹” 应用案例不可能实现颠覆性改进，往往需要上百个业务应用案例逐步 积累达成。每个应用案例都要有具体的业务目标来支撑，比如缩短新 产品上市时间、降低采购成本、提高营销效率等等。

转型指南二，数字化转型不能忽视组织转型

我们的经验表明，成立CDO转型办公室、打造敏捷文化和新工作方 式、吸引并培养数字化人才，数字化转型才有希望取得成功。

成立CDO转型办公室：CDO应直接向CEO或者执管会汇报。CDO和 CDO办公室扮演着几个重要职能， 1，与 CEO一起明确数字化业务转型 工作重点；2，在全公司范围内对数字化转型业务重点进行排序，并形 成转型路线图；3，为各项转型业务匹配相应的人力和财力资源支持， 确保转型路线图实施不走样。找到合适的CDO非常困难。有些车企一 时难以找到人选，采用了双首长制，此举可结合外部招聘的CDO具备 的专业能力和内部提拔的CDO所具备的组织影响力。

打造敏捷文化和新工作方式：传统车企的文化以稳定、保守、忠于流 程为特点，数字化转型最难的是向敏捷组织转变，以及打造高管的敏 捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动，以相对自主的、跨 职能的团队为核心，在高度协作的环境下，通过不断反馈来自我调整与 完善，达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价 值的产品。

吸引和培养数字化人才：数字化转型需要各个职能部门的通力协作， 还要具备前沿的数字化开发能力。数字化人才应包括产品经理、敏捷 教练、构架师、数据翻译官、客户体验设计师、产品前端设计师、数据 工程师、数据科学家、前后端开发人员、IT等专业技术人员。这些新 的“软件”人才和原有的“硬件”人才风格迥异，但却需要通力合作。一方 面，对原有“硬件”人才升级能力（reskilling），另一方面，吸引招收并创 造条件留住“软件”人才。企业应从办公场所、激励机制、管理方法等各 方面入手，创造对数字化人才有利的环境。

转型指南三，数字化转型离不开技术转型

一个现代化的技术架构将大幅加快科技用例开发的能力和速度，从而 保持与业务一致的步调，快速推进数字化转型。打造前沿技术架构应 考虑几个方面：数据根基、云计算、微服务架构以及DevOps（开发运 维一体化）。建立现代化数据管理平台是技术转型成功的根基。云计 算提供基础硬件设施及计算资源的灵活扩充，微服务架构通过解耦 大型应用大大加快应用开发上线速度并降低维护复杂度，而DevOps （开发运维一体化）可以实现数字化应用运维和上线流程的自动化， 缩短迭代周期。此外，企业还需要创建并维护主题明确的技术生态合 作伙伴生态圈，重构与主机厂供应商的关系。做到内部转型与外部生态 打造相结合，方能持续推进技术转型。

总之，数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器，也是关系到 未来生死存亡的重要因素。

（报告来源：麦肯锡）

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编辑：沃巴查芒