2025年乐高研究报告：鉴往者知来者，溯乐高寻布鲁可发展之路

1. 乐高：全球知名玩具公司、塑料积木龙头

乐高（Lego）是一家全球知名的玩具公司，1932 年创立于丹麦，最初以生 产木质玩具起家，后转型为塑料积木制造商。1932 年，曾是木匠的乐高创 始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森开始制造并销售木制玩具，成了乐高玩具的创 业开端；20 世纪 40 年代公司开始发力塑料积木业务；目前积木仍是公司 最重要的产品，但乐高企业的业务已经涉及影视、主题乐园、电子游戏等多 个领域；成为了世界上最大的玩具制造商之一。 2024 年公司实现营业收入 743.25 亿丹麦克朗（约合 838 亿元人民币，汇 率参考 2025 年 7 月 25 日汇率，1 丹麦克朗=1.128 元人民币，下同），同 比+12.76%；净利润 137.92 亿丹麦克朗（约合 156 亿元人民币），同比 +5.21%。

从历史销售情况来看，公司经历的情况大致可以分为五个阶段。 1）1932-1957 年：创始人奠基阶段，木制玩具起步，奠定塑料玩具基础， 确定塑料积木重要地位，取得出海初步成就。 木工作坊起步，逐步确定木制玩具为重心。1916 年 2 月公司的前身“比隆 木材加工商店”成立，此时公司的商品还包括木板制成的门、窗框、厨房家 具和配件、棺材、马车厢、衣柜和抽屉柜等。1929 年世界经济大危机的余 波带来冲击，由美国引发的金融危机对欧洲也产生了巨大的影响，丹麦经济 也被牵连，民众家庭开支缩减，家具需求锐减。1932 年初春，建筑业生意 惨淡，木工作坊接连关门歇业，一位来自腓特烈西亚的木材商人詹斯·V.奥尔森和同事前来拜访奥莱·柯克，并且非常称赞奥莱·柯克所制作的物件，认 为他所制作的梯子、凳子、挤奶凳和熨衣板的质量令人满意，尤其是漂亮的 玩具车，奥尔森当场订购了一大批奥莱·柯克的货物。这次会面也成为奥 莱·柯克工作生涯中的转折点，决定将全部精力投入到实用的木制产品和木 制玩具上，为工作间雇用帮工并且印制了一份价目表。

“LEGO”一词诞生。1936 年，公司正式被命名为“乐高（LEGO）”，丹麦词 语“leg godt”的缩写，意为“玩得好”，单词发音听起来不错且大人和小孩都能 够念出来。后来，当公司开始向全球出口商品时，亦发现“LEGO”在拉丁语 中是“我收集”的意思。 木制玩具期间的机遇与挑战，“溜溜球”。1931 年，溜溜球传到了丹麦，并 且迅速在全国流行，奥莱·柯克抓住了这次机遇开始大量生产溜溜球，1932 年 8 月，溜溜球的生产达到了鼎盛时期。然而，机遇之后，挑战接踵而至， 奥尔森因为破产未能取走原本的玩具大订单成品，奥莱·柯克只能外出推销， 尝试与多家商店、合作社建立合作，但仍积压了大量的溜溜球，于是 1933 年在报纸上刊登广告。除此之外，乐高还把积压的溜溜球锯开、做成汽车等 物件的轮子，以新产品的形式消化旧有库存。 从业绩上看，1935 年营业额同比接近翻倍，达到了 1.72 万克朗（约合 1.9 万元人民币）；1936 年，营业额又翻了一番。

出海的第一步，木制玩具销往德国市场。1939 年，第二次世界大战爆发期 间，在欧洲占有很大市场份额的德国大型玩具制造商被迫停业，但是，即使 是战争期间，服兵役的男人们也会为祖国的孩子们买玩具，玩具的需求尚且 存在，乐高取代德国的制造商，实现了快速成长，直到战后，乐高公司的玩 具销售依然走俏。 从业绩上看，1939 年，乐高的营业额达到了 5 万克朗（约合 5.6 万元人民 币）；1940 年营业额达到 7.4 万克朗（约合 8.3 万元人民币）；1945 年营 业额已经增长到 35.7 万克朗（约合 40.3 万元人民币）。

重大转折点出现，乐高塑料玩具诞生。1945 年秋，丹麦禁止出售玩具枪或 仿制枪的禁令解除后，乐高的玩具手枪获得了巨大的成功，然而木材短缺的 问题促使奥莱·柯克寻找其他材料制作和平手枪。1946-1947 年，雨衣、鞋 子、尼龙袜和其他塑料制品开始出现在战后的丹麦商店里；在玩具行业内部， 人们普遍认为塑料会给停滞了十年之久的玩具市场注入新的活力。1948 年 夏，由乐高生产的第一款塑料玩具开始销售，这款玩具是专为婴儿设计的彩 色小球；次年，乐高公司的价目表上又出现了几款系列塑料玩具，包括玩具 鱼、玩具水手、微型玩具动物、婴儿摇铃和塑料手枪；1949 年秋，丹麦的 玩具商店开始出售五颜六色的塑料小砖块，即乐高积木。 从业绩上看，乐高公司的营业额在 1951 年首次突破 100 万克朗（约合 113 万元人民币）。

“乐高玩乐（玩具）系统”——“乐高积木”地位确定。从长远的发展来看，乐 高需要围绕一件独特而生命力持久的产品展开工作，这种产品需要具备的 特性主要为可以发展成更广泛的玩具，容易玩、容易生产、容易销售，在乐 高的 256 种不同的木制玩具和塑料玩具中，彩色塑料积木正好符合要求。 戈德弗雷德·柯克（奥莱柯克之子）形成了“乐高玩乐系统”的初步构思，不仅 是把五六块或者更多的积木组装成一座建筑，还包括收集乐高积木，扩展乐 高积木所提供的可能性，以此刺激顾客购买乐高礼品套装、补充礼盒的积极 性。1955 年公司推出了乐高玩具系统，即小镇规划系列的建筑工地套装。 从业绩上看，1955 年乐高公司的营业额达到了 210 万克朗（约合 237 万元 人民币）。

出海第二步，设立德国公司。1956 年 1 月，乐高在德国的公司“乐高玩具有 限公司”成立。公司旗下的积木满足了德国当时的社会需求，“二战”过后的德 国对房屋、社区和城市重建的关注，以及对战后家庭团体和人际关系重建的 关注，人们普遍渴望在老人和年轻人、父母和孩子之间建立亲密的纽带。在 此背景下，乐高采用积极进取的销售和广告策略，凭借高品质的商品，快速 实现了在德国市场的销售增长，1958 年德国公司的年销售额已经达到了 1000 万克朗（约合 1128 万元人民币）。

2）1958-1978 年：二代接班，获取专利，加速全球化。 产品接合力爆发，现代化乐高设计解决问题、获得专利。1958 年戈德弗雷 德·柯克·克里斯蒂安森从父亲手中接管乐高，同年对塑料积木进行了进一步 的原厂开发，在塑料积木内部增加了三个连接管，提高了塑料积木的接合力。 回溯来看，由于乐高积木是空心的结构，积木接合力的问题一直存在，且公 司内部也意识到问题已经存在多年。直到 1958 年 1 月，来自德国客户的投 诉成为事件的转折点，公司开始积极寻求解决接合力问题的方案，确定在积 木的空心腔中加圆柱形连接管，当两块积木结合在一起时，三根连接管确保 了孔和凸起牢固地连接在一起，这些积木便可以像用胶粘在一起一样，但同 时又很容易拆卸；同年，拥有许多管子和凸起的现代化乐高积木获得了专利。

全球化进程加速。1958 年秋，戈德弗雷德将注意力转向全世界的英语国家 和地区，得益于接合力改善的专利带来的帮助，乐高进入英国市场，并成立 “英国乐高有限公司”，1960 年 1 月，乐高首次在英国布莱顿的年度玩具展 上亮相。1961 年，为了进军北美市场，乐高与新秀丽公司（主营时尚行李 箱、化妆包和公文包等产品，这些产品皆由硬塑料制成）达成协议，新秀丽 能够在美国市场上拥有九十九年的独家生产和销售乐高玩具的权力,交换条件是向丹麦的乐高公司支付特许权使用费。随着国际化进程的加快，乐高家 族很快在日本、摩洛哥、美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国家和中国香 港地区立足。 产品持续推陈出新，用户群体的扩张重要性提升。1958 年，模型制造商克 努德·米尔斯发明了带有橡胶轮胎的二乘二螺柱车轮，并被乐高收购、投入 生产，受到市场欢迎。 1959 年，戈德弗雷德将目光放到了更为广阔的客群身上，构建了四个步骤 的产品开发过程：1）针对儿童的乐高玩乐系统，2）把产品作为成人的一种 爱好，在另一种尺度上加以改进和重新加工，3）工程师、建筑师和建筑行 业的其他专业人士，4）近乎哲学形式上的一种解释世界的结构体系。因此， 20 世纪 60 年代初，另外两款具有里程碑意义的乐高产品问世了。其中一 个是缩尺模型（Scale Model）系列，包含了一些更扁平的全新乐高元素， 可以让玩具用户规划和建造更精细的玩具模型和玩具房屋，面向的潜在顾 客是成年人。另一件产品是 Modulex，由更小的积木构成，一块有凸起的积 木每边长五毫米，该产品是为专业建筑行业设计的，小元素可以用来建造各 种项目中的精细模型。 1963 年，戈德弗雷德提出乐高产品的 10 个重要特质，奠定了乐高产品未 来几十年的发展基础。这 10 个特质包括：无限游戏的可能性、女孩或男孩 均有可玩的产品、激发各个年龄段对乐高玩具的热情、一年四季都能玩、刺 激与和谐并存的游戏、无尽的玩耍时间、想象力&创造力&发展机会、购买 越多的乐高玩具则游戏价值越大、容易补充、质量优秀。 从业绩上来看，1963 年乐高的总收入达到 3500 万克朗（约合 3948 万元 人民币）。

此后，产品的创新迭代并没有完全停止。1966 年乐高的第一辆电动火车“113 型火车”面市，是乐高玩乐系统首次使用电力，产品中除了铁轨模块、机车、 邮递车厢和客运车厢。1969 年，为十八个月到五岁的儿童设计，乐高推出 的得宝积木，其长、宽、高是普通乐高积木的两倍。 然而，20 世纪 70 年代，公司发展进入阶段性的停滞期。尽管 20 世纪 70 年代初，乐高的销售额依然强劲，但是 1973 年的石油危机和全球经济衰退、 丹麦出生率的下降、国外玩具市场的衰退等因素，导致乐高产品的销售也压 力渐增，公司经营风格趋向于谨慎、保守，缩小了产品开发部门的规模，几 乎终止了产品开发。

3）1979-1994 年：销售快速放量阶段，产品矩阵快速扩张，拥抱科技变迁， 联合营销助力公司扎根北美。 确定系列产品矩阵的模式，重新明确产品开发的重要性，有效实现客群的 拓宽。1979 年，克伊尔德·柯克·克丽斯蒂安森出任乐高公司首席执行官， 成为第三代掌门人。此前一年，克伊尔德已经在公司管理上担任重要角色， 在 1978 年 3 月，克伊尔德便引入了一种新的乐高开发模式，按照年龄段划 分产品线，即“系统中的系统”模式，这种模式下，乐高将形成系列产品的矩 阵，包括得宝系列、动物乐园系列（FABULAND）、乐高乐园系列 （LEGOLANDTown）、乐高城堡系列（Caste）、乐高城市空间系列（Space）、 乐高科技系列（LEGOTechnic）和乐高洋娃娃系列（LEGOScala）等。并 且，从规划来看，乐高的产品开发部门“乐高未来”在公司内部被赋予了最高 优先级别。 20 世纪 70 年代乐高的产品套数稳定在每年约 145 种，而到了 1983 年则 迅速增加到了 246 种。从业绩上来看，在克伊尔德担任总裁的最初五年里， 乐高营业额翻了三番，达到 20 亿克朗（约合 23 亿元人民币）。 除此之外，1989 年乐高推出的乐高海盗系列积木，共有 11 套模型，销量 超过预期。我们认为，在一大主题下开发多款产品，并且通过角色扮演可以 为建筑组装类玩具添加新的元素，是乐高海盗系列获得成功的主要原因。

手持式游戏机销售火爆，乐高迎来新科技的冲击，而拥抱新科技成功帮助 乐高扭转局势。20 世纪 80 年代初，手持式游戏机销售火爆，也预示着数字 硬件的起步。起初，乐高对这一浪潮起怀疑态度，然而，其销售的火爆使得 乐高进一步思考后续的发展方向，1981 年，乐高的设计师与教育工作者、 各领域专家合作，将玩具的教育作用进一步强化，开发“乐高教育”新产品线， 注重“寓学于乐”。随后，乐高科技 1（LEGO Technic 1）于 1985 年推出； 几年后公司又推出了乐高得宝系列马赛克拼图套装（LEGO DUPLO Mosaic）；建立学习网站，教师可以在网站里免费下载教育活动设计以及 两套积木的搭建说明和课堂活动所需的配套用具。 与此同时，公司展开与麻省理工学院媒体实验室的合作，研制具有内置红外 光电管传感器的积木，实现机器人的编程。从效果上来看，在接触到墙壁或 其他物体时，机器人就可以做出反应；孩子们可以用乐高积木制作机器人、 起重机和车辆，并使用 Logo 语言在计算机上控制积木模型。 20 世纪 80 年代末，乐高和麻省理工学院媒体实验室为乐高科技系列模型开发了软件。1986 年到 1987 年，乐高 TC（技术控制）出现，使用多种乐 高积木、控制器和软件，学生们可以搭建由苹果计算机或 IBM 兼容机控制 的机器人。这标志着，传统的乐高积木开始进入计算机和机器人时代。

除了产品本身以外，联合营销，也在这一阶段成为乐高快速发展的有效抓 手。20 世纪 80 年代，乐高与麦当劳、家乐氏麦片、高露洁牙膏和帮宝适尿 布等著名品牌展开合作，其中乐高与麦当劳的营销合作成效显著。1983 年 乐高与麦当劳签署协议，涉及宣传、促销和电视广告工作，乐高积木将进入 美国和加拿大的 6500+家麦当劳餐厅；20 世纪 80 年代，乐高为麦当劳生 产了近 1 亿袋积木；我们判断，这主要受益于麦当劳的核心客户是有孩子 的家庭，麦当劳是众多北美家庭首次接触这种新型彩色积木玩具的地方。

从效果上来看，20 世纪 80 年代，乐高的营业额和利润快速增长；截至 1994 年乐高已经成为欧洲最大的玩具生产商，在美国市场占据了 80%的拼搭玩 具市场，销售渠道遍布 130+个国家的 6 万个商店，收入接近 90 亿克朗（约 合 102 亿元人民币）。

4）1995-2004 年：震荡调整期，面临过度扩张和资金流失的风险，期间 IP 合作发挥重要正面作用。 1995-2004 年，乐高收入复合增速为-0.2%，净利润由 1995 年的盈利近 4.31 亿克朗（约合 5 亿元人民币）转为亏损 19.31 亿克朗（约合 22 亿元人民 币）。

新科技对消费者精力的抢占，随着科技的发展越发明显，乐高保持积极的 产品科技化、采取激进的产品扩张策略，然而随之而来的是财务上的困境。 背景：20 世纪 90 年代，玩具市场的竞争加剧，这不单单是经典玩具企业之 间的竞争，还有电脑游戏、光盘游戏的冲击，以及电影和软件行业的的崛起， 其中，电脑游戏、光盘游戏的营业额已经占到整个市场的 35%-40%。从数 据上来看，20 世纪 90 年代儿童玩耍玩具的时长缩短了四年，在十岁时就 不再玩传统的儿童游戏了。 公司采取的措施包括：1）达尔文计划：1994 年是这一计划的开端，“达尔 文计划”意味着“进化、发现、发展”，将传统的积木和轮毂，到积木小人儿和 最小的螺栓、齿轮，将乐高系统的所有元素进行数字化并重制为三维数字模 型；在网络空间打造乐高了，在电脑屏幕上给孩子们创造性乐高体验，赋予 孩子们制作 3D 故事片、卡通片、搭建指南，甚至是制作广告的能力。在这 个计划初始期，公司投入了几个亿，后续又投入了更多钱提高算力，包括购 买一部美国硅图公司的 ONYX 超级计算机。 2）“乐高机器人”上市：1998 年乐高准备投资 100 亿克朗（约合 113 亿元 人民币）开发面向未来的玩具，在 13 年前开始与麻省理工学院建立了合作 关系的基础上，1998 年乐高与麻省理工学院合作推出了乐高科技“网络主宰 者”和“乐高机器人”，其中“网络主宰者是乐高科技积木产品的计算机化扩展， 用户可以构建一个机器人角斗士，通过编程让它具有不同的个性，孩子玩要 时还可以与其对话；乐高机器人是 20世纪90 年代末最受关注的乐高产品， 比“网络主宰者”更先进，年龄较大的儿童和年轻人可以用它制作带有电机和 电子传感器的模型，这些模型都可以通过红外技术控制，例如，一个女孩用 乐高积木搭建了一张桌子，在上面安装了一台数码相机，拍摄降落在那里的 鸟儿。 3）其他“大跨度”的业务的扩张：乐高还陆陆续续推出了许多前瞻性的计划， 包括软件、公园、电脑游戏、童装、鞋子、手表，还成立了游戏开发部门， 积极开发动作游戏、益智类游戏等，乐高乐园也从丹麦扩展到了英国、德国、 美国以及日本。在核心主业具有一定压力的情况下，这些新举措的开支使得 乐高面临过度扩张和资金流失的风险。1994-1998 年，乐高生产的新玩具 数量增加到原来的 3 倍，平均每年引入 5 个新的产品主题，但是并未带来 销售的改善；同时引进昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的 PRIMO 生产 线、生产更灵活的塑料玩具的 ZNAP 生产线、生产类似芭比娃娃的 SCALA 生产线等。 从业绩来看，1998 年收入增长乏力的情况下，乐高亏损近 2 亿克朗（约合 2.2 亿元人民币），净利率为-2.5%。随后，1999 年利润有所改善，然而后 续 2000-2002 年盈利能力呈现波动态势，且 2003-2004 年亏损数额连续扩 大。

1999 年收入的高增及盈利能力的改善，得益于公司在 IP 联名道路上走出 的第一步——与《星球大战》合作、“健身计划”的展开。1998 年乐高和著 名导演乔治·卢卡斯的卢卡斯电影有限公司签订合同，允许乐高开发、生产 《星球大战》的相关产品。1999 年 5 月,《星球大战前传 1:幽灵的威胁》在 美国上映，两款新的乐高星球大战系列产品在美国的商店里销路火爆，同年 乐高星球大战产品在美国本土的销售品额达到 1.3 亿美元，1999 年晚些时候电影开始在美国以外上映，乐高星球大战产品在世界其他地方的销量激 增。此外，公司实施“健身计划”，一定程度上，缩减了公司的员工数量。

然而，2003 年没有电影上映、IP 合作的断档，进一步造成公司业绩的波动。 此后，2001 年及 2002 年上半年，乐高星球大战和哈利·波特系列大卖，零 售商们纷纷将圣诞季的乐高订单增加了一倍，问题是孩子们并不打算重复 购买“乐高尤达大师”和“哈利·波特与密室”系列，因此 2003 年零售商没有主 推当年年初宣传的新产品系列，而是在消化 2002 年圣诞节期间积压的库 存，结果导致乐高新套装一直未能实现良好的销售业绩，而零售商通过大幅 打折促销以消化库存，丢失利润，进而导致乐高订单的减少。

5）2005 年至今：势不可挡的快速发展期，有舍有得，剥离非核心业务&推 动供应链改革有效控本，坚持 IP 合作、扩张成人及女性客群、全球化进程。 2005-2024 年，乐高收入复合增速为 13%，净利润复合增速为 25%。 剥离非核心业务，供应链改革有效控本。尽管公司在上一阶段已经开始减 记资产、削减开支、设定限额、重组公司、解雇员工，甚至出售一部分资产， 但 2004 年还是出现了巨额亏损；在此基础上，公司进一步剥离非核心业务， 明确了三个阶段的共同愿景，2004-2005 年求销量（稳定公司、控制形势）， 2006-2008 年求利润（建立可防御产品核心、发展核心业务、重新平衡财务 结构），2009 年及以后求增长。 1）出售乐高乐园。2005 年 7 月美国投资基金黑石和默林娱乐集团以 28 亿 克朗（约合 32 亿元人民币）的净价收购了这些公园，第三代掌门人克伊尔 德·柯克·克里斯蒂安森仍通过科尔克比有限公司持有将近三分之一的股份， 该协议包括乐高保留乐高乐园部分所有权的限制性条款，克伊尔德承诺乐 高有朝一日将重新收回这些公园。 2）采用“外包”生产模式。2005 年乐高计划采用“外包”生产的方式，将生产 转移到两大市场美国和德国附近的低薪地区，2006 年春季发布公告，将乐 高的生产和包装工厂迁到捷克、匈牙利和墨西哥等劳动力价格较为低廉的 地区，瑞士、美国和韩国的模塑厂全部关闭，比隆的部分模塑厂也被叫停。 此后，乐高的大部分生产工作移交给了新加坡伟创力公司负责，也导致乐高 员工数量大幅减少，2007 年仅为 5302 人，较 2005 年减少 1103 人；尽管 此后因为伟创力公司无法满足生产要求，乐高放弃了代工的模式，但在短期 内，仍对公司毛利率提升做出了贡献，2007 年公司毛利率达到 65%（2005 年仅为 58%）。

延续 IP 合作模式，构建联名积木、游戏、电影等并存的生态体系。传统玩 具已经受到现代媒体文化的全面影响。《星球大战前传 3:西斯的复仇》在 2005 年春天首映，再次带动了乐高的销量。不仅仅是克隆人涡轮坦克和Arc170 星际战斗机等一系列新的乐高模型；还有电子游戏《乐高星球大战》， 影片中的很多人物都化作了乐高迷你积木小人儿的形象，在索尼第二代游 戏机 PlayStaton 2、微软第一代游戏机 Xbox、游戏主机和任天堂第二代便 携游戏机 GBA 上都有相应的版本可以玩，此后，2006 年《乐高星球大战 2:原创三部曲》电子游戏发布，2007 年在《乐高·星球大战:完整的传奇》游 戏中，玩家可以玩到《星球大战》全部 6 部电影中的所有内容。在此基础 上，公司进一步进军电影赛道，2011 年的动画“乐高幻影忍者”大获成功， 《乐高大电影》于 2014 年 2 月在美国首映。

敏锐洞察粉丝需求，针对成年、女性群体开发产品以拓展客群。20 世纪 90 年代中期起，互联网发展让粉丝社区壮大，成年乐高铁杆粉丝（以男性为主， 规模大、遍布全球）借互联网建社区，21 世纪初多地现粉丝节。此后，乐 高明确，未来的乐高与不间年龄、不同性别的消费者直接合作，以此开发更 多乐高产品。新千年之交，乐高针对粉丝对思维风暴系列的高关注度，将成 人用户参与视为创新动力，开启与用户的深度对话，核心通过客户共创优化 产品。2006 年，下一代“乐高思维风暴 NXT”开发中，乐高的客户共创模 式迎来实践考验：初期仅 4 名超级用户参与，后逐步扩大至 100 人（覆盖 79 国）。两年间，104 名核心用户累计发送 7500 封邮件，不仅帮助发现产 品潜在缺陷，更提出乐高此前未触及的新游戏开发、模型构建等创新建议。 最终产品性能与体验大幅提升，实现“企业与消费者”的双赢。 2012 年“得宝公主”系列进一步强调性别差异，含迪士尼公主等元素。此前 四十年得宝被认为无性别差异，与同年推出的“好朋友”系列共同让妈妈们有 了给女儿买的乐高，迎合女孩和母亲期待。乐高顺应时代精神，回应 2010 年代西方父母对男女差异的普遍观念，以此拓展女性客群。至今，乐高超过 25%的儿童用户是女孩，而且这个比例在持续上升。

全球化战略成效显著，东亚成重要动力源。21 世纪初，由于世界上大部分 地区对乐高品牌知晓度不高，这意味着乐高有着巨大的拓展空间。以马来西 亚为例，2014 年乐高在当地开设办事处后，消费品销售额增长了一倍多， 而全球还有许多类似这样乐高尚未充分渗透的市场。乐高多年来推行的全 球化战略成效显著。2010 年代后，乐高成功在以往难以打入的市场实现销 售额增长，新兴市场范围涵盖欧洲、北美、俄罗斯、中国及其他亚洲地区。 2015 年后，东亚市场成为乐高发展的重要动力源，乐高在上海、新加坡、 伦敦、美国恩菲尔德等地设立地区总部，这些总部不受比隆总部约束，由高 级经理领导（且该经理为比隆总部管理团队成员），不仅利于将乐高的思想 推向全球，还便于吸纳各领域专家，为渠道拓展提供了有力支撑。亚洲市场 快速增长的标志是中国成人乐高迷群体出现。2017 年，乐高中国的贾里德 ・陈推动与该群体紧密联系，他们是忠实粉丝和创意大使。南京粉丝还原的 “大观园”既在国内展示乐高用途，又亮相芝加哥国际粉丝大会助力中国文化 传播，还为当地渠道拓展发挥积极作用。从业绩来看，2024 年，乐高在亚 太及太平洋地区销量达到 92.42 亿丹麦克朗（约合 104.25 亿元人民币）。 2018-2024 年的复合增速达到 5.6%。

2. 乐高的成与误，在哪里？

2.1. 成：赛道&用户&生态&市场&运营的共振

纵观乐高的发展历程，我们认为公司能够有效地穿越全球经济发展的周期， 得益于其在发展的过程中不断求变的勇气，不论是新产品、新客群、新区 域、新领域、新模式等等。

（一）选择积木赛道，奠定长青基础

积木是一种带有创造属性的玩具，其生命周期可以伴随用户的创作而被延 长。积木是玩具中具有相对较高的创造性的品类，能够通过 DIY 组成多样 的形态，因此积木所能够承载的内容也更为多元化。乐高在数十年的发展中 构建了极具丰富的产品矩阵，其中城市系列、哈利波特系列与星球大战系列 堪称三大支柱，以鲜明的主题特色、持续的 IP 生命力和突破性的设计，长 期稳居乐高畅销产品前列。从乐高的发展历程来看，积木从单一模块进化为 承载建筑、机械、自然、人文与奇幻的多元文化载体，每一块积木都成为可 能性的种子，在用户手中持续生长出无限创意。

全球积木市场规模凭借积木玩具的可玩性和益智性持续增长。从市场规模 来看，以 GMV 计，2023 年全球积木玩具市场规模达到 1765 亿元，2019- 2023 年复合增速达到 11.1%。根据布鲁可招股书（第一次呈交）援引弗若 斯特沙利文的资料，预计全球积木玩具市场规模在 2028 年达到 3546 亿元， 预计 2023-2028 年复合增速达到 15%。我们认为，全球积木玩具市场长青 的驱动在于：积木玩具以模块化设计构建无限创造可能，通过全龄段主题覆 盖与无性别差异的场景设计，让男孩女孩均可在四季适配的搭建中释放想 象力。其兼容拓展的产品逻辑与优质耐用的品质标准，使每一次补充购买都 能叠加游戏价值，实现更强的消费者黏性。

在创新战略驱动下，乐高集团以积木核心品类为根基，持续推进研发创新 并系统扩充产品矩阵。2019 至 2024 年期间，品牌保持高频新品迭代节奏， 新产品占比分别达 60%、55%、50%、48%、47%、46%，2024 年产品总 量突破 840 款。截至 2025 年 6 月，其产品主题矩阵已拓展至 40 余个，形 成覆盖全年龄段、多元场景的立体化产品布局。经典 IP 系列持续释放增长 势能，乐高城市组与星球大战系列依托场景化创新与科技元素升级，连续 15 年稳居品牌销量前五。

（二）拓宽用户群体，打开成长天花板

认知到消费群体的需求差异，公司积极拓展产品线，吸纳更多客群。从 1959 年开始，公司已经明确构建了四个步骤的产品开发过程，从儿童到成人，再 从工程师、建筑师和建筑行业的其他专业人士，最后甚至触及世界的结构体 系。 从年龄结构上来看，乐高积极推动乐高产品的目标客群成人化。事实上，乐 高对成人客群的关注可追溯至 20 世纪 80 年代，其通过 Model Team 系列 初步触达成熟玩家市场。然后，在 20 年后的 2000 年代推出了乐高星球大 战终极收藏家系列（UCS）。此外，为激励不同年龄层用户深度参与积木创 作，乐高 2017 年推出 LEGO Life 社交平台与 LEGO Ideas 创意提交平台， 支持儿童、青少年及成人用户分享制作灵感并提交原创模型；粉丝自发创建 的 Beyond the Brick 频道则通过展示全球各年龄段建造者的优秀作品，持 续激活跨代际用户的品牌互动热情。直至 2020 年，品牌正式启动针对 18 岁以上消费者的精准营销，以系列 10273 鬼屋跳楼机作为首款 18+黑盒套 装切入市场。据《财富》杂志 2024 年数据显示，18+的乐高套装已占乐高 整体销量的 15%。

从性别上来看，乐高认知到男孩与女孩的差异，积极推出女性向的产品。早 在 20 世纪 60 年代末，乐高分析部门调研发现男孩热衷机械建筑类积木搭 建，女孩更倾向“角色扮演”与“情感化场景”，偏好有人物互动、故事性强的 玩具。基于此，乐高不断针对性地推出女性场景化产品：1978 年的 Scala 系列以积木制作珠宝、美容饰品等女性形象；1992 年的 Paradisa 系列用粉 色、青柠色部件展现度假场景，女性人仔通过发型、面部细节设计突破传统 形象；2012 年推出的好朋友系列以心湖城五位不同肤色、性格的女孩日常 生活为主题，明快色彩与温馨场景受女性玩家喜爱，其中“奥丽薇亚的房子” 成 2012 年销量最佳产品，该系列至今持续畅销。2014 年至今持续更新的 Disney（乐高迪士尼）系列，凭借众多迪士尼公主相关套装，不断吸引女性 玩家的关注。

（三）打造生态型的产品

联名 IP 给予乐高积木新的生命力。通过与知名 IP 跨界合作，乐高积木突 破了传统玩具的内容边界，以文化符号的多元承载赋予品牌新的生命力。 1999 年是乐高 IP 战略的关键起点：星球大战系列在美国本土创下 1.3 亿 美元销售额，其可拼搭的角色人仔与场景模型不仅点燃粉丝热情，更让积木 从儿童玩具升级为承载影视叙事的创意媒介。同年，乐高与迪士尼的首次合 作落地，以《小熊维尼》为原型推出大颗粒套装（2982），通过百亩森林场 景和低龄化设计打开学龄前市场，为后续迪士尼 IP 矩阵合作奠定基础。 2001 年，《哈利・波特》系列的登场成为乐高扭亏为盈的转折点，全球热 销导致产能供不应求，当年净利润飙升至 4.33 亿丹麦克朗（约合 4.88 亿元 人民币）。这些合作不仅以 IP 内容扩充了积木的叙事维度，更通过跨年龄 层的产品设计，让乐高从单一玩具制造商逐步转型为连接流行文化与创意体验的桥梁。

乐高的游戏化战略以“数字反哺实体”构建生态闭环。1995 年首作《LEGO Fun to Build》通过关卡式拼搭玩法——按屏幕提示还原模型并限时计分， 开启积木与数字互动的早期探索。2005 年《乐高星球大战》游戏凭借电影 剧情沉浸式体验，不仅斩获美国年度游戏奖，还在 2005 年 5 月登顶英国游 戏销量榜第一名，更直接带动同名积木套装热销，验证“游戏-实体”联动价 值。2023 年与 Epic Games 合作的《乐高®堡垒之夜®》自上线以来吸引超 8700 万玩家，通过游戏内虚拟积木元素与实体套装的双向联动，进一步强 化“虚拟创意激发实体搭建”的生态逻辑。

影视 IP 联动助力乐高实现从商业困境到文化符号的蜕变。1999 年与《星 球大战》的首次联名，以“电影场景实体化”模式将影迷情怀转化为可重复的 创造体验，开创玩具与影视跨界先河。2014 年《乐高大电影》以积木重构 蝙蝠侠、超人等角色，4.6 亿美元票房印证“品牌即主角”的文化渗透力，片 中蝙蝠侠用积木重建哥谭市的桥段，直观诠释“创造力与自由”的品牌核心理 念。2025 年，乐高联合 BBC Studio、环球影业、漫威影业等推出影视联名 产品，以全新搭建体验持续为玩具市场注入活力，夯实其全球创意文化符号 的地位。

（四）区域和渠道扩张

乐高的全球化历程始于 20 世纪 50 年代的欧洲拓荒。1955 年，首个海外销售子公司在德国成立，随后以许可生产模式进入挪威、瑞典、冰岛等北欧国 家，为全球扩张奠定技术基石。20 世纪 80 年代，乐高开启跨洲产能布局， 1985 年韩国工厂成为亚洲供应链枢纽，1986 年巴西马瑙斯工厂试水南美 市场。2016 年，占地 16.5 万平方米的中国嘉兴工厂投产，承担亚洲 70-80% 的产能，加速亚太市场渗透。从欧洲销售网络到全球工厂布局，乐高通过本 地化生产与供应链重构，逐步构建起覆盖全球的商业版图，嘉兴工厂的落子 更标志着其在亚太市场的深耕策略，为品牌持续全球化提供了坚实支撑。截 至 2024 年，乐高在全球拥有五家工厂和四个区域配送中心，均选址靠近主 要市场。受益于全球化战略，2019-2024 年分地区销售整体上均为增长趋 势。

从渠道布局来看，乐高以先发优势构建起覆盖全球的零售网络。线下渠道 以体验式零售为核心，2002 年于科隆、伦敦、莫斯科开设首批三家品牌专 卖店，以场景化设计深化品牌价值观传递并直接触达消费需求。此后门店扩 张呈爆发式增长，2019-2024 年门店数量从 570 家增至 1069 家，复合增 速达 11%。线上渠道则依托数字化技术破局。2011 年入驻天猫开设官方旗 舰店，成为早期布局中国电商的国际玩具品牌，通过品牌直销实现终端市场 的敏捷响应；2025 年 Q1 天猫、淘宝平台销售额达 4.9 亿元，同比增长 7.8%， 持续领跑行业。品牌官网 Lego.com 构建起流量护城河，2022 年浏览量达 3.95 亿次（同比增长 38%），通过优化用户体验与客户服务形成线上转化 闭环。线上线下的协同布局，使其在数字化时代持续巩固行业龙头地位。

（五）运营粉丝经济

乐高的粉丝经济以深度互动和价值共创为核心，构建了一个覆盖全球的活 跃生态系统。2004 年，在重新聚焦核心业务后，乐高意识到，仅仅依靠内 部研发已无法满足快速变化的市场需求。对此，克努德斯托普的选择是“回归用户，回归粉丝”，乐高决定转向开放式创新，通过与客户尤其是成人粉 丝的互动，激发创新灵感和创意。乐高敏锐关注到乐高成人粉丝群体（AFOL） 的崛起——2000 年前品牌玩具虽主要面向 16 岁以下儿童，但众多成年人 自购积木自创拼法，并通过互联网形成交流社群。随着网络普及，这一群体 规模持续壮大，乐高于 2005 年推出“乐高大使计划”（LAN），首批招募 20 名大使对接全球成年粉丝，借力其创意深度参与产品设计与市场推广，开启 品牌与用户共创的新范式。 BrickLink 与乐高 Ideas 共同成为乐高粉丝共创到商业化闭环的核心平台。 乐高 Ideas 始于 2008 年，以 Cuusoo 命名并运营至 2014 年，催生了《回 到未来》和《Minecraft》等经典套装。2014 年，测试阶段结束，平台更名 为乐高 Ideas。乐高通过 LEGO Ideas 平台将粉丝转化为产品开发者。用户 提交的原创设计若在两年内获得 1 万票支持，即可进入官方开发流程，创 作者可获得净销售额的 1%分成。截至 2023 年 1 月，乐高 Ideas 平台注册 用户数达 261.5 万，活跃作品数量 2680 个，其中 IP 类作品占比 49.9%； 超 5000 票的作品共 105 个，IP 类占比 56.2%。

BrickLink 则是由乐高爱好者 Dan Jezek 于 2000 年创立的线上交易平台 （原称 BrickBay），2019 年被乐高集团收购。除交易乐高零件、套装及人 仔外，平台还具备多重生态价值：价格指南为全球玩家提供透明报价，防止 交易溢价；社区论坛构建起爱好者交流枢纽，催生众多玩家团体；设计师市 场支持 MOC 创作者发售原创设计；免费软件 Studio 则助力虚拟 3D 模型 搭建。BrickLink 与乐高 Ideas 平台将用户深度融入产品设计全流程，从前 期创意征集到后期体验反馈，形成闭环生态护城河。这种模式让乐高无需依 赖专利即可持续产出创新设计，将用户创造力转化为核心竞争力。

2.2. 误：专利到期&激进扩张&外包产能的阵痛

乐高（Lego）经历磨砺的地方主要体现在如下三点，包括专利到期后市场 竞争的加剧、过于激进的扩张导致公司财务危机、外包产能无法有效保障 产品质量，但是公司均采用了有效的方法，实现了平稳过渡或逆转。

1）专利到期后，被竞争对手快速抢占市场份额： 乐高积木灵感的起源来自英国的 Kiddicraft 公司，在自身专利到期后被竞 争对手以此为借口快速抢占市场份额。在 20 世纪 80 年代，美国本土的泰 科在发现乐高的专利（例如 1958 年申请的“凸起管”专利）过期后，推出了 一种称为“超级积木”的积木系统，这种积木同样由塑料材料制成，是乐高积 木的复制品，但售价仅为乐高积木价格的三分之一。泰科声称乐高积木之所 以能诞生，也是在 1948 年至 1949 年用了别家公司的创意，并以此为自己 的产品作辩护。“超级积木”产品抢占了乐高的部分市场份额，迫使乐高提出 了迄今为止最大规模的国际诉讼，并持续了数年。

在 1987 年美国新泽西联邦法院裁定：泰科可继续生产积木，但必须停止在 包装与广告中使用“Just like LEGO,only cheaper”等暗示同质的措辞，并须 注明与乐高无关联，这使得“搭便车式”品牌混淆的威力有所降低。此外，乐 高的积木产品一直使用精度高达 0.004mm 的高精度模具，保证即使上一代 制造的积木也能与新制造的积木完美拼合。同时每个乐高积木都经过了全 面的测试，包括断裂强度和分离力等耐久性测试。乐高产品的所有原材料均 为无毒材料，每个积木都经过了最高安全标准和规则的测试。较高的产品品 质也助力乐高能够在后续抢占回市场份额。随后在 1999 年，乐高的星球大 战系列授权产品在美国本土销售火爆，销售总额达到 1.3 亿美元，这一定程 度上也帮助了乐高夺回部分市场份额。

经历了竞品对市场份额的抢占，乐高在此之后更为重视对专利的申请以及 加大研发投入，以维持自己产品的竞争力。根据 GREYB 的数据，截至 2024 年，乐高在全球共拥有 3705 项专利，其中 3041 项已获授权，并且在这 3705 项专利中超过 68%的专利处于有效状态。专利主要包括不同种类的塑 料玩具或产品的制造过程、注塑成型、添加剂以及塑料成型或模制的过程。

2）20 世纪 90 年代末，乐高的品类扩张过于激进： 20 世纪 90 年代后期，乐高将战略目标拓展到了多种领域，但过度扩张实 际上为公司带来了严重资金流失。20 世纪 90 年代，新兴的电子游戏和电 影业的出现极大地冲击了玩具行业，儿童玩耍玩具的时间极大地缩减了，这 也同样影响乐高积木的售卖。为了跟上时代潮流并寻找新的增长点，到1998 年，乐高推出了许多其他的前瞻性计划，包括软件、公园、电脑游戏、童装、 鞋子、手表等。但实际上，在核心主业受到冲击的背景下，相对激进的业务 扩张并没有直接实现寻找新兴发展机会以保持竞争力的目标，反而因为部 分新业务与乐高原先业务的协同性较低、初期投入资金较大等问题，造成了 公司的财务压力，1998 年，乐高经营 66 年来第一次出现亏损，而且亏损 数额高达 2.82 亿克朗（约合 3.18 亿元人民币）；最终乐高不得不进行业务 收缩与大规模的裁员。直到 2004 年 1 月 8 日上午召开的记者招待会上，面 临 2003 年的重大亏损，克伊尔德宣布乐高的增长战略完全失败了，公司现 在已经开始设计一个新战略，专注于公司的核心产品理念，以乐高积木和乐 高品牌的价值观为代表，着眼于永恒普适的价值。

此外，回归核心业务的乐高并没有放弃参与当代媒体、电影和游戏文化业 务，并且与最为核心的积木业务形成有效的协同。电影方面，乐高维持着与 热门电影 IP 进行合作，并推出联名产品。例如《星球大战》系列和《哈利 波特》系列，其中前者早在 1999 年就为乐高带来了可观的收入，而后者在 2004 年成为乐高第六大畅销商品。之后乐高继续深入在电影行业的发展， 于 2014 年推出了以乐高小人为主要形象的电影，并大受欢迎。电子游戏方 面，乐高推出了许多以乐高小人形象作为主要角色的游戏，例如《乐高星球 大战》与《生化战士》，其中《生化战士》中的蟾蜍战士等角色在 2004 年 的销售排行榜上高居榜首。

3）期间依赖过代工工厂，无法有效保障产品质量： 乐高曾有一段时期生产依赖海外的代工厂，但外包工厂无法满足乐高的产 品品质要求。在 2006 年，克努德索普发布了公告称将会把乐高的生产和包 装工厂迁到捷克、匈牙利和墨西哥等劳动力价格较为低廉的地区；未来乐高 的大部分生产工作将移交给新加坡伟创力公司（Flextronics International） 负责。 但 2007 年乐高推迟了生产业务转移行动，后来甚至还完全取消了这一计 划。因为乐高一直使用的都是高精度的模具，用于生产乐高组件的模具精度 可达 0.004 mm 以内——比一根头发的宽度还要小。而伟创力公司无法满 足乐高的生产要求，克努德索普只好放弃让其他公司永久性地代为生产乐 高积木的想法。 之后乐高开始回归自建产能，2009 年，乐高集团完成了始于 2008 年的生 产内包进程。这意味着所有生产基地现已全面投产，漫长的转型阶段正式结 束。通过这次内包，乐高集团目前再次实现了大部分产品的自主生产。自主 生产基地分布于丹麦、捷克、匈牙利和墨西哥。2014 年 3 月，乐高在匈牙利尼雷吉哈佐市启用新工厂，取代了该市原有生产基地。2014 年 6 月，位 于墨西哥蒙特雷的乐高工厂完成了包装设施的扩建工程并正式启用。2016 年 11 月，乐高集团位于中国嘉兴的新工厂正式落成。这座占地 16.5 万平 方米的工厂预计将生产亚洲市场 70-80%的乐高产品。而乐高的越南新工厂 将于 2025 年 4 月投入运营，美国弗吉尼亚州里士满附近的新工厂建设正按 计划推进，预计 2027 年竣工投产。目前乐高在全球拥有六家工厂，其工厂 和配送中心遍布三大洲，能迅速响应主要市场的消费者。

3. 鉴往者知来者，探究布鲁可发展之路

3.1. 谷子经济兴起，IP 与积木融为一体

我国谷子经济兴起，行业快速发展。根据智研咨询，谷子经济是由商品的英 文单词“goods”音译而来，又称为 IP 经济。根据乐自天成招股说明书（修订 版），IP 衍生品是指基于漫画、小说、影视、动画、游戏、艺术家形象等娱 乐作品中的角色、场景、故事情节而生产的实物商品。从产品分类上来看， IP 衍生品的主要品类包括 IP 玩具、IP 服装及其他 IP 衍生品（集换式卡牌、 家居用品、日用品等），其中 IP 玩具是 IP 衍生品市场中最大的细分品类。 根据乐自天成招股说明书（修订版）援引灼识咨询的数据，市场规模来看， 以 GMV 计，2024 年中国 IP 衍生品市场规模达到 1742 亿元，2020-2024 年复合增速达到 15.1%，并预计在 2029 年达到 3357 亿元，预计 2024- 2029 年复合增速达到 14.0%。我们认为，IP 衍生品市场的快速发展，主要 得益于 IP 衍生品能够给粉丝带来更高的情绪价值并且进一步建立其和 IP 原作间的联系，进而丰富人们的精神和娱乐生活，同时，中国国民可支配收 入逐步提高，广受欢迎的新晋 IP 涌现，中国消费者对 IP 衍生品的消费意愿 上升。

中国积木赛道正以“教育+娱乐”双轮驱动实现高速增长，成为玩具行业极具 活力的细分领域。从市场规模来看，以 GMV 计，2024 年中国积木玩具市 场规模达到 287 亿元，2019-2024 年复合增速达到 5.6%。根据布鲁可招股 书（第一次呈交）援引弗若斯特沙利文的资料，预计中国积木玩具市场规模 在 2028 年达到 640 亿元，预计 2024-2028 年复合增速达到 9.5%。我们认 为，中国积木玩具市场的高速增长，核心驱动力源于其兼具可玩性与益智属 性。积木玩具既可按预设造型拼装，又能满足个性化创意搭建，兼顾娱乐体 验与智力开发；加之标准化零部件的通用性优势显著，部件跨产品兼容度高， 便于控制品质与成本，进而有效提升用户黏性与品牌忠诚度。 拼搭角色类玩具融合拼搭玩法与角色类玩具的双重优势，成为极具增长潜 力的细分赛道。角色类玩具指具有拟人、动物等形象的玩具，例如玩偶、毛 绒玩具和基于影视作品中的人物或非人物角色衍生的玩具等。 从市场规模来看，以 GMV 计，2024 年中国拼搭类角色玩具市场规模达到 96 亿元，2019-2024 年复合增速达到 49.6%。根据布鲁可招股书（第一次 呈交）援引弗若斯特沙利文的资料，预计中国拼搭类角色玩具市场规模在 2028 年达到 325 亿元，预计 2023-2028 年复合增速达到 41.3%。我们认 为，拼搭角色类玩具市场的主要增长动力来自：1）消费者对兼具拼搭创意 与角色体验的个性化需求持续攀升，叠加全年龄段消费群体因产品益智、收 藏等多元功能不断扩容；2）性价比消费趋势推动下沉市场增长，同时优质 供给通过高效生产体系实现成本与品质平衡；3）IP 商业化与用户自创作生 态的深度融合，形成 “IP 影响力- 粉丝内容共创-消费复购”的正向循环。

中国拼搭角色类玩具市场呈现高集中度特征。2023 年中国拼搭角色类玩具 市场中，按 GMV 计算，前五大企业合计占据 76.9%的市场份额，行业集中 度较高。其中，布鲁可以 30.3%的市场份额位居首位。

3.2. 参照乐高，布鲁可做对了什么？

布鲁可通过“专利壁垒+IP矩阵+供应链效率”的三维竞争力构建行业护城河， 形成全链条竞争优势。布鲁可依托 500 多项专利布局（截至 2024 年 12 月， 中国 514 项国内授权专利，海外 24 项授权专利），构建了“自有 IP+授权 IP”双轮驱动模式。其拥有两大自有 IP（百变布鲁可、英雄无限），并与超 50 个知名 IP（如奥特曼、变形金刚）合作，覆盖全年龄段消费者。产品通 过零件专利（拼搭结构、关节设计等）和生产工艺专利（自动化注塑等）， 实现高度还原 IP 神韵与成本优势。供应链端采用合作工厂体系，通过标准 化开模、自动化生产降低制造成本，支撑“好而不贵”的产品定位。 经销商是布鲁可的主要销售渠道。布鲁可构建了覆盖全国的多渠道销售网 络，包括线上平台（如天猫、京东、抖音）和线下渠道，确保了产品的广泛 触达。2024 年，公司通过经销销售、委托销售、线上销售收入分别达到 20.63、 0.22、1.56 亿元，分别占到公司收入的 92.1%、1%、6.9%。此外，公司还 积极拓展海外市场，海外收入增速较快，未来成长空间广阔。2024 年，印 度尼西亚与美国为布鲁可海外市场收入贡献最大的两大市场，海外销售收 入由 2023 年的 0.10 亿元同比大幅增长 518.2%至 0.64 亿元。 从市场份额来看，布鲁可是中国最大及领先的拼搭角色类玩具企业。2023 年，布鲁可实现 GMV 约 18 亿元人民币，同比增长超 170%。同年，其在 中国拼搭角色玩具细分市场的份额达 30.3%，在中国拼搭玩具整体市场的 份额为 7.4%。 从业绩情况来看，2024 年布鲁可在、营收与经调整净利润双增。2024 年， 布鲁可实现营业收入 22.41 亿元，同比+155.8%，经调整后净利润 5.85 亿元，同比+702.1%，利润增速显著高于营收增速。我们认为，销售业绩靓丽 表现主要是由于布鲁可大量的 SKU，这能够满足所有人群、所有价格段和 全球消费者的需求。

布鲁可集团的发展历程可划分为四个战略阶段，通过“自主研发-IP 深耕-品 类拓展-全球布局”的路径实现阶梯式增长。 1）2014-2016 年，奠基与产品探索期：2014 年创始人朱先生创立布鲁可 科技，搭建核心运营框架；2016 年启动积木玩具研发，聚焦产品形态与技 术路径探索，为后续品类创新奠定技术基础。 2）2017-2018 年，自有 IP 启动与初步商业化：2017 年推出首个自有 IP“百 变布鲁可”，围绕该 IP 开发积木玩具产品，完成从技术研发到 IP 化产品的 转化，初步构建“IP+产品”的商业化模型。 3）2019-2022 年，品类拓展与 IP 矩阵构建：2019 年战略拓展至拼搭角色 类玩具，同步达成奥特曼等国际知名 IP 授权，形成“自有 IP（百变布鲁可） +授权 IP（奥特曼）”双轮驱动的产品矩阵；2022 年拼搭角色类产品正式推 向市场，并推出第二款自有 IP“英雄无限”，标志着多元化 IP 生态成型。 4）2023 年至今，全球化布局与市场扩张：2023 年与多国 IP 版权方达成 合作，获取跨区域授权资质，为拼搭角色类玩具进入海外市场扫清障碍，开 启从中国市场领军者向全球化 IP 玩具品牌的战略升级。 复盘乐高的发展历程，我们认为，布鲁可作为拼搭类玩具的龙头，处在当前 的发展阶段，IP 与产品矩阵的丰富、深度运营、客群的拓展、渠道的扩张、 全球化等均是公司快速成长的有效抓手。

（一）IP 与产品矩阵的丰富： 布鲁可打造了丰富的 IP 矩阵。截至 2024 年年末，公司旗下拥有 50 余个 IP，其中包含百变布鲁可和英雄无限两个自有 IP。此外公司也从 IP 版权方 或授权方获得了约 50 个非独家授权 IP，包括奥特曼、变形金刚、假面骑士 等。同时公司在 IP 选择上采取系统化方法，考虑 IP 知名度、消费者偏好、 产品契合度、产品扩展潜力等关键性因素。

乐高凭借灵活的授权策略实现了市场热度的精准把控。自 1999 年与《星球 大战》开启了 20 多年的合作，乐高以该 IP 为起点构建授权矩阵，2001 年 借《哈利・波特》电影热映推出主题套装，2012 年引入乐高漫威套装拓展 青少年市场，通过不同时期绑定顶级 IP，有效分散了单一 IP 依赖风险。这 种“热度接力”策略使乐高在 20 年代初财务危机中逆势增长，2024 年营业收 入仍保持 13%的同比增幅。

布鲁可则通过“授权+原创”双轮驱动有效规避了单一 IP 退热带来的业绩波 动。2024 年，布鲁可密集推出名侦探柯南、宝可梦、英雄总动员等全球 IP 联名产品。进入 2025 年，其 IP 矩阵进一步扩容：3 月，布鲁可全球合作伙 伴大会宣布与王者荣耀、三丽鸥等 7 个全新授权合作项目，覆盖游戏、动 漫、潮玩多领域。6 月，布鲁可小黄人萌酷版第一弹《萌变庆典》首发，6 大人气角色点燃粉丝热情。这种上新的节奏，配合自有 IP《布鲁可英雄无 限》2.4 亿播放量的热度加持，形成了多层次的热度补充体系。2024 年， 布鲁可实现营业收入 22.41 亿元，同比+155.8%，印证了“授权+原创”对市 场热度的精准捕捉能力。

建立在优质 IP 矩阵的基础上，公司产品研发设计能力突出，产品组合丰富 &持续创新迭代，有效增强客户粘性。公司 SKU 上新数目与效率均较高， 创新能力强。公司在 2023 年共推出 197 款 SKU，截至 2024 年年末已有 高达 682 个 SKU 的多元化组合，并计划 2025 年推出约 800 款 SKU。此 外，公司拼搭角色类产品从概念探索到量产的平均上新周期仅为 6-7 个月， 低于行业平均水平的 10-12 个月；同时自 2023 年至 2024 年 6 月 30 日的 6 个月中每季度高频地推出约 30 至 90 款 SKU。 公司也通过不断迭代来延续 IP 的产品生命周期。以奥特曼为例，公司累计 推出了 7 个版本和 26 个系列，截至 2024 年 6 月 30 日在售的 SKU 有 134 个。截至 2024 年年末奥特曼群星版累计推出的所有 12 个系列的产品均在 销售，其中第十一系列产品实现了首季销量相较第十系列 86.7%的增长。

吸取人体结构灵感，研发专利构筑护城河。公司的拼搭角色类积木组件在 产品形态上从人体结构吸取灵感，通过标准零件与特征零件的组合来还原 可以拼搭、造型及定制的角色并体现丰富的细节。标准零件主要用作拼搭角 色类玩具的结构及关节；其中“结构”参照人体骨骼结构设计，可帮助支撑公 司拼搭角色类玩具的重量并塑形，而“关节”则是模仿人体关节设计，能够将 不同玩具部件连接在一起。通过利用“结构”与“关节”，即便在小比例的拼搭 角色类积木上也能实现复杂及动态的动作模拟并能够灵活及精确地控制角 色四肢的定位及运动，同时提高了长时间保持不同特定动作的稳定性。而外 观层，例如 IP 角色的独特盔甲或服装，则用于还原设计及叙事元素。这些 零件设计有多种图案、颜色及纹理，丰富了角色的外观，并高度还原角色的原始造型。 在此基础上，公司还利用丰富的专利技术为产品创新保驾护航。截至 2024 年年末，公司拥有 514 项国内授权专利、75 项国内发明专利和 24 项海外 授权专利，并拥有一个由多达 472 名员工组成的专门研发团队。

打造独特布鲁可体系，通过标准化零件实现规模效应。公司打造的布鲁可 体系覆盖了产品设计、研发和生产的标准化体系，而标准化的零件体现了显 著的规模效应。产品设计方面，公司单个产品的大部分零件为标准零件。而 标准零件主要用作拼搭角色类玩具的结构及关节，可作为不同型号产品间 的通用内构。因此同一套结构及关节可成为不同产品的设计基础，从而实现 高效设计。研发方面，公司拥有覆盖零件相关专利及生产工艺相关专利的专 利布局。零件相关专利使不同产品零件之间能够标准化连接，而生产相关专 利促进标准化生产。生产方面，标准零件的生产工序易于标准化，主要体现 在模具种类与数量的减少，这使公司及公司的合作工厂能够减少生产资源 浪费，并受益于规模经济效应。

（二）深度运营： 采用内容驱动的互联网营销策略，多渠道传播产品内容。公司通过官方账 号、KOL、KOC、粉丝及 BFC（即“布鲁可积木人创作者”）账号等多渠道传 播产品内容。官方账号方面，公司会发布高质量的图片和视频来突出相关产 品的设计以及 IP 角色元素，以推广该款产品及其拼搭体验。KOL、KOC 方 面，公司积极与他们合作，引导他们发布各种形式的内容，包括视频和帖子， 以展示公司产品的特点；包括但不限于产品的酷炫外观与全新工艺等。公司 还鼓励消费者及粉丝成为 BFC，创作并传播用户生成内容，官方通过转发 和相关活动运营，提升品牌知名度和产品受欢迎度。

通过原创故事及衍生产品，借助自有 IP 进一步释放品牌价值，提升品牌知 名度。公司旗下拥有百变布鲁可与英雄无限两大自由 IP，以英雄无限为例， 公司深入挖掘孙悟空、哪吒等中国经典文学中的故事角色以及关于、张飞、 赵云等知名历史角色，并将其与机甲元素结合，塑造出具有现代感的英雄故 事。其拼搭玩具设计精美，细节、颜色和材质都经过精心设计，同时结合优 质的动画制作以及消费者之间积极的互动，有力推动了该 IP 的进一步传播， 助力提升公司品牌力。截至 2024 年 12 月 6 日，公司百变布鲁可及英雄无 限动画系列的累计播放量超过 152 亿次，粉丝超过 500 万。

积极建设粉丝社区，粉丝数量初具规模。公司已建立多渠道会员计划，例如 微信小程序布鲁可积木人 Club 和电商平台旗舰店会员制度。其中布鲁可积 木人 Club 是一个消费者可以与公司和其他用户互动的平台。例如，注册会 员可以发布图片和文字，分享他们的收藏和二次创作作品。此外，消费者可 以接收公司的产品发布和活动信息。公司还通过布鲁可积木人 Club 中的 「共创基地」功能举办投票活动，鼓励粉丝参与新产品的开发，得票最高的 产品提案可能转化为真正的产品。消费者还可以成为各电商平台旗舰店会 员，分等级享受包括会员折扣、优惠券和积分兑换等不同福利。通过对粉丝 社区的建设与运营，截至 2025 年 6 月 30 日，公司在京东、天猫等主流线 上平台上的官方旗舰店粉丝数已达到近 832.5 万人次，是中国玩具企业中 品牌知名度较高的企业之一。

（三）客群的拓展： 公司旗下产品多针对 16 岁以下群体设计。根据公司 2024 年年度报告，截 至 2024 年年末公司旗下已拥有 682 个 SKU 的多元化组合，其中包括 132 个面向 6 岁以下儿童的 SKU、519 个面向 6 至 16 岁消费者的 SKU 以及 31 个主要面向 16 岁以上消费者的 SKU，占比分别为 19.35%、76.10%和 4.55%；16 岁以下消费人群的占比超过 95%，占据绝对主导地位。

公司通过 IP 及产品组合的丰富，将客群进一步扩张，包括客户的年龄及性 别结构。为吸引成年消费者群体，公司在 2023 年相较于小比例的群星版产 品推出了更大比例的传奇版产品，并使用积木骨架，拥有更强可动性的同时 新增发光灯组以及更多手型配置；大大提高了可玩性，深受消费者喜爱。而 公司于 2024 年末推出的新世纪福音战士、初音未来等多款面向 16 岁及以 上年龄段消费者的产品，取得了预期的销量，未来将会继续推出更多面向成 人消费者的产品。同时还将推出面向女性消费者的产品，包括三丽鸥、名侦 探柯南、哈利•波特、小黄人等。公司计划在 2025 年新推出 800 个 SKU， 持续聚焦拼搭角色类玩具这个细分赛道，贯彻全年龄客群战略，不断推陈出 新。

（四）渠道的扩张： 推动全渠道建设，线下线上同步高增。公司通过多渠道销售网络进行产品 销售，线下渠道包括经销商和委托销售，线上渠道以各类电商平台为主。截 至 2024 年年末，公司线下渠道实现销售额 20.85 亿元，占全年总收入的 93.1%，相较 2023 年年末的 7.69 亿元同比增长了 171.13%；线上渠道实 现销售额 1.58 亿元，占全年总收入的 6.9%，相较 2023 年年末的 1.06 亿 元同比增长了 49.06%。

覆盖主流电商平台，微信小程序拓宽渠道。公司于线上主要在京东、天猫、 抖音、拼多多等多个主流电商平台开设旗舰店；同时通过微信小程序布鲁可 积木人 Club 拓展线上销售渠道。

转向线下经销为核心，有效助力业务扩张。随着公司于 2022 年开始推出拼 搭角色类玩具，其转向以经销商为核心的线下销售渠道。截至 2024 年年末， 公司线下渠道收入占比已从 2021 年的 45.7%提升至 93.1%。线下经销商 体系使得公司的目标消费者能够便利地在线下体验及购买公司产品，有助 于有效地扩大业务并推动其增长。截至 2024 年 6 月 30 日，公司已和超过 450 名经销商建立了合作关系，并已有效覆盖了约 15 万个线下网点，包括所有一线与二线城市以及超过 80%的三线及以下城市。公司产品在中国的 大型商超和专业网点进行销售，包括玩具反斗城、孩子王、酷乐潮玩、沃尔 玛等。

（五）全球化： 贯彻全球化战略，布局海外市场。全球化战略同样是公司业绩增长的驱动引 擎之一，在 2024 年度，公司已在英国、印度尼西亚、马来西亚及新加坡成 立附属公司，以拓展海外市场；其中印度尼西亚和美国是该年度海外市场中 收入最高的两个国家。此外公司 2024 年的海外销售收入由 2023 年的 0.104 亿元增长至 0.642 亿元，同比增长 518.2%。公司计划于 2025 年度进一步 投资于销售和营销，尤其是内容驱动的营销活动，以提高在海外市场的品牌 和产品知名度，特别是在美国、欧洲和东南亚国家（如新加坡、马来西亚和 泰国）建立和加强海外业务。

海外发展空间广阔，旗下 IP 竞争力强。拼搭角色类玩具是全球玩具行业增 速最快、极具发展前景的品类。由于多种产品方法和优质供给的出现，拼搭 角色类玩具相较传统角色类玩具具有显著差异化的优势，逐渐成为消费者 的优选，全球渗透率将长期提升。根据弗若斯特沙利文的资料，全球拼搭角 色类玩具的市场规模于 2023 年达到 278 亿元，并将于 2028 年达到 996 亿 元，年均复合增长率达到 29.0%。此外全球的拼搭角色类玩具占角色类玩 具市场规模的渗透率也将从 2023 年的 8.0%增长至 2028 年的 18.4%。

公司旗下的部分 IP 在全球都享有较高的知名度，例如奥特曼和变形金刚等。 以奥特曼为例，它是一个起源于 1966 年日本科幻系列，广受欢迎。这个系 列品牌之后衍生出许多电视剧、电影、漫画、动画和其他媒体作品。公司通 过与这些知名 IP 的广泛合作，能够满足不同消费者和粉丝的需求，并进一 步接触不同年龄段的全球消费者。

3.3. 对比乐高，布鲁可改进了什么？

布鲁可通过自建产能，扩张与优化生产资源。为贯彻布鲁可的增长战略，公 司计划自建专注拼搭角色类玩具的规模化工厂以扩张及优化生产资源。 公司将综合考量自建工厂的相关成本、品控、产能、生产交付、物流等多方 面因素，寻求快速实现规模经济效应，并通过自建产能与合作工厂的最佳平 衡来实现业务和财务的最优回报。 此前，布鲁可一直与第三方专业合作工厂合作生产产品。截至 2024 年 6 月 30 日，公司的工厂体系中有六家专业合作工厂专注生产拼搭角色类产品。 公司一直与其中三家工厂合作生产积木玩具，并分别于 2021 年及 2022 年 开始与彼等合作生产拼搭角色类玩具。公司于 2023 年开始与另外一家合作 工厂合作生产拼搭角色类玩具，并于 2024 年开始与另外两家合作工厂合 作。 为实施公司的增长策略，公司计划利用募集资金投资于公司自己专门生产 拼搭角色类玩具的规模工厂，以扩大及优化公司的生产资源。公司预期自营 工厂将于 2026 年年底前后竣工，设计产能为每月约九百万件。通过自营工 厂，公司将获得额外产能以满足消费者对公司产品不断增长的需求，并补充 合作工厂体系的产能。计划中的自营工厂预期亦将有助公司积累拼搭角色 类玩具的研发及生产知识。公司亦预期自营工厂可缩短新产品的推出时间。 长远而言，随着公司提高计划中的自营工厂的利用率，公司预期将进一步提高销售的毛利率。

编辑：火腿肠