2025年可选消费行业分析：创新不止，百年乐高的成长密码

乐高速览：创新不止，成就全球玩具龙头

以创新为内核，积木赛道走出全球玩具龙头

积木赛道走出的全球玩具龙头，百年历史打造积木帝国。乐高集团最早历史可追溯至 1916 年，历时百年来，从木工作坊到转型玩具，从研发积木体系到建立全球专利布局，从自有 主题开发到 IP 授权合作，从男孩群体扩展到全人群，从丹麦起家走向全球布局，乐高持续 以创新为驱动，成长为全球最大的玩具公司。 产品维度上，通过标准化零件打通不同产品组合，打造了极具特色的乐高积木玩具生态， 为消费者创意拼搭提供多元平台，据 GreyB 及公司年报数据，公司在全球拥有 3705 项专 利，其中 68%处于活跃状态（2024 年），为近 50 个自有+授权 IP/主题系列产品保驾护航。 据 Brickset 数据库记录，截至 2023 年乐高共推出过超 20000 款套装玩具。 区域维度上，乐高持续推进全球化布局，2024 年来自美洲、欧洲/中东/非洲、亚太的收入 分别占 48.2%/39.3%/12.6%，2024 年全球专卖店数达 1069 家（+38 家），另有线上销售 渠道及其他经销商渠道等，广泛触达消费者。此外乐高还在全球拥有 5 大工厂（丹麦、中 国、捷克、匈牙利、墨西哥），另有美国（预计 2027 年投产）及越南（预计 2025 年投产） 工厂在建，支撑全球化市场布局。 据公司年报，2024 年乐高实现营收 743 亿丹麦克朗（折合人民币约 824 亿元），净利润 138 亿丹麦克朗（折合人民币约 153 亿元）。据 Euromonitor 数据，2023 年乐高在全球玩具市 场中市占率 11.5%，在积木玩具中市占率达 72.7%，为全球收入规模最大的玩具企业。

家族企业，股权结构简单，管理人才辈出

由克里斯蒂安森家族控制的家族企业，股权结构简单。据公司官网，乐高集团 75%的股权 由 Kirk Kristiansen 家族的投资公司 KIRKBI A/S 持有，另外 25%的股权由乐高基金会持有。 乐高基金会亦由 Kirk Kristiansen 家族设立，是一家致力于通过玩乐促进儿童发展的私立基 金会，致力于“激励和培养未来的建设者”。

家族管理人才辈出+完善的职业经理人体系，至今已实现家族第四代接班。历史上克里斯蒂 安森家族曾涌现出多位卓越的管理者：第一代创业者奥莱·柯克、第二代接班人哥特弗雷 德、第三代接班人克伊尔德均在不同时代、凭借自己强大的创新精神和远见引领乐高进行 过关键变革；同时伴随代际传承，乐高亦注重职业经理人体系的建立，注重人才培养且任 人唯贤，2004 年 35 岁的约根·维格·克努德索普即被任命为 CEO，后在危机中拯救公司 并带领乐高走向复兴。据公司官网，目前乐高已经完成家族第四代传承，Thomas Kirk Kristiansen作为家族第四代继承人于2017年担任乐高董事会主席，而Niels B. Christiansen 担任公司 CEO 及总裁，执行领导团队七位成员均具有丰富的相关工作经验。

高潜力赛道+高市占率+高盈利能力的商业模型

#深耕相对高增长的建造类玩具赛道，并占据高市场份额。据欧睿数据，2023 年全球玩具 市场规模在 940.25 亿美元，19-23 年 CAGR 为 1.1%，规模较为平稳，其中建造类玩具 （Construction）融合积木拼搭属性，具备更强的可玩性和益智性，在各个细分赛道内增速 领先，2023 年全球建造类玩具（Construction）市场规模达 148.59 亿美元，19-23 年 CAGR 为 6.5%。从竞争格局看，乐高在全球市场玩具市场中市场份额 11.5%，在建造类玩具市场 中市场份额则高达 72.7%，均位列市场第一。分区域看，北美、西欧和亚太是全球最主要 的玩具消费市场，分别占到建造类玩具消费市场规模的 28.7%/27.3%/26.4%，乐高在上述 三大市场的份额分别为 88.8%/82.9%/45.8%，均位列首位。

#扩产品+扩人群+全球化，驱动收入规模扩张。1995-2024 年，乐高集团营业总收入从 68.4 亿丹麦克朗增长至 743.3 亿丹麦克朗，规模扩张超 10 倍，期间受外部环境冲击、积木专利 到期、“去积木化”战略失利等曾阶段性导致收入下滑，但整体得以快速扩张，我们认为主 要受益于乐高持续的创新举措：1）产品侧，持续推动产品上新，并结合 IP 合作等有效扩 大销售，乐高每年新产品占到在售产品组合的 46%（公司年报，2024 年）；2）用户侧，乐 高针对不同客群推出与之偏好相匹配的主题产品，从最初的男孩定位扩展向女孩群体和成 人群体；3）区域侧，乐高从丹麦起家，逐步拓展欧洲、北美及亚太市场，通过全球布局打 开成长天花板，据公司年报，2024 年来自美洲、欧洲/中东/非洲、亚太的收入分别占 48.2%/39.3%/12.6%。

#标准化设计+自有工厂+品牌溢价，建立盈利丰厚的商业模型。据公司年报，21 世纪以来， 除 2002-2005 年外（激进多元化拖累公司盈利），公司整体毛利率能够维持在 70%上下， 净利率维持在 20%上下，例如 2024 年公司毛利率 68.3%，净利率 18.6%，表现稳健。我 们认为公司能够保持如此优秀的盈利能力主要得益于：1）标准化的产品设计：大量标准零 件在不同产品间高度复用，带来生产规模优势和模具成本的共享；2）自有工厂：全球 5 大 工厂在产+2 大工厂在建，节约一道代工环节利润的同时，还能保证品控、优化运费；3） 品牌溢价：乐高积木品牌深入用户心智，带来品牌溢价空间。

#原料及人力成本为最大开支，授权费用比率 8%左右。拆分乐高营业总成本看：1）按财务 科目拆分，2024 年生产成本占收入比例 31.7%，销售费用率/管理费用率/其他费用率分别 为 31.5%/8.2%/3.3%，其中销售费用率最高，销售费用主要包括销售及分销开支、广告及 营销费用等，我们判断主要系公司直营门店运营投入较高、日常品牌营销投入较高等所致。 2）按发生细项拆分，2024 年原材料及耗材/人力成本/折旧摊销与减值/授权费用/其他成本 分别占收入的 14.2%/21.2%/4.2%/8.0%/27.2%，其中授权费用比例近年保持在 8%左右， 主要是乐高支付给 IP 版权方或者授权方的 IP 使用费，一般由保底金和销售分成构成，该比 例在一定程度上可以反映 IP 的抽成比率，考虑到公司存在自有 IP 和非 IP 产品销售收入， 我们预计实际的抽成比例将高于该比值。

#近年存货周转有所走弱，应收及应付账款周转相对稳定。公司存货主要包括产成品、半成 品和原材料，2022 年起乐高存货金额明显大幅抬升，2022-2024 年分别达 55.5/50.5/60.5 亿丹麦克朗，我们判断或主要系 2020-2021 年公司增长提速、为满足市场需求加大了备货 力度，但 2022 年起收入增长有所降速，导致存货周转走弱，2022-2023 年存货周转天数分 别为 82.0/91.9 天，伴随收入增长提速，2024 年存货周转天数降至 86.0 天。此外，2024 年应收账款周转天数 50.2 天，应付账款周转天数 32.6 天，相对平稳。

发展复盘：从木工作坊到积木帝国，百年玩具龙头的成长密码

复盘乐高的成长历程，可以分为五大阶段：1）1916-1950 年：创始人奥莱·柯克从木工作 坊起家，后转型木质玩具公司，乐高玩具在丹麦崭露头角，并推动塑料玩具的开发；2） 1950-1979 年：哥特弗雷德完成二代接班，确立乐高积木体系的主导地位，并通过凸起管 专利布局增厚竞争壁垒，同时开启全球化扩张，乐高积木成为欧洲乃至全世界现象级的产 品；3）1979-1994 年：家族第三代克伊尔德接班，兴利除弊，推动创新，这一阶段乐高产 品体系快速扩张，并切入女性向玩具、战争题材玩具等新品类，带动客群扩张，到 1994 年， 乐高已经成为欧洲最大的玩具品牌，收入体量近 90 亿克朗；4）1994-2005 年：电子游戏 等新事物的出现、积木专利到期等冲击玩具市场，乐高自身亦陷入“管理危机”，激进的去 积木化+多元化策略加重经营负担；5）2005 年以来：约根·维格·克努德索普被任命为乐 高新任总裁，先通过强化成本控制+回归主业扭亏为盈，后围绕积木主业展开 IP 合作、粉 丝运营等策略打法，2015 年后发力东亚市场，全球化战略深入推进，带来乐高涅槃重生。

阶段一（1916-1950 年）：乐高诞生记，从木工作坊到玩具公司

奥莱·柯克时代：从木工作坊到木质玩具公司的 LEGO 诞生记。1916 年，25 岁的青年木 匠奥莱·柯克在丹麦比隆郊外买下一处木工作坊，以木材加工为生，主要业务是生产家具 用品、进行房屋装修等，工作之余，他会利用零散木料雕刻和制作玩具送给四个儿子，制 作玩具车等小物件给奥莱·柯克带来极大兴趣，比隆木材加工商店也即成为乐高的前身。 进入 30 年代，美国经济大萧条波及欧洲，当地装修需求下滑，奥莱·柯克决定正式转型生 产木质玩具，1936 年 LEGO 品牌正式诞生，LEGO 在丹麦词语中即“玩得好”，在拉丁语 中则有“我收集”的含义，日后全球最大的积木帝国由此诞生。 行业利好与内部经营共振，乐高品牌崭露头角。从外部环境看，20 世纪 30-40 年代，斯堪 的纳维亚半岛青年文化繁荣，关于儿童和游戏的理念越来越受到重视，玩具消费受益；二 战开始后，“口红效应”的影响下，木质玩具作为廉价的非必须消费品在丹麦供不应求，乐 高经营受益。从内部经营看，乐高提供的玩具种类齐全（包括各类动物、载具等）且产品 质量优越，并先后抓住市场风口推出爆品，例如 1931-1932 年丹麦爆火的“溜溜球”， 1945-1946 年推出和“和平手枪”等；此外乐高在这一时期逐步建立起有限公司的组织架 构，为业务扩张提供支撑。1940 到 1945 年，乐高营业额从 7.4 万克朗增长至 35.7 万克朗， 一跃成为了丹麦第二大玩具制造商，并在 40年代最后几年里仍保持战争期间的快速增长（詹 斯·安德森《乐高传》）。

勇于创新，探索塑料玩具，并首次推出“自动拼装积木”。二战期间塑料工业开始受到关注， 并在战后为各个行业创造了新的工业机会——塑料比木材更耐用且卫生，且制作玩具的效 率更高。1946 年奥莱·柯克力排众议斥巨资购入温莎注塑机，乐高也成为丹麦第一家购买 并使用塑料注塑机的玩具制造商，由此开启向塑料玩具的转型之路。1948 起乐高陆续推出 塑料玩具，例如塑料动物、塑料手枪、塑料人物等；1949 年，受英国 Kiddicraft 公司“自 锁积木”的启发，乐高改进产品设计并在丹麦推出“自动拼装积木”，可以视为现代乐高积 木的源头。我们认为，创始人奥莱·柯克极富探索精神的品质也奠定了乐高品牌的创新基 因：从转型生产木质玩具到力排众议生产塑料玩具，再到生产塑料积木，奥莱·柯克展现 出了优秀企业家强大的创新精神和远见，也书写了乐高百年发展史中最重要的开端。

阶段二（1950-1979 年）：聚焦积木体系，开启全球扩张

哥特弗雷德时代：二代接班，确立三大重要经营策略。1950 年奥莱·柯克的第三子哥特弗 雷德·柯克·克里斯蒂安森正式被任命为乐高董事总经理，二代由此接班。50 年代初期塑 料玩具逐渐凭借产品优势风靡欧洲，乐高推出数百种各式各样的塑料玩具抢占市场，至 1951 年公司销售额突破 100 万克朗，至 1955 年销售额达到 210 万克朗，其中近 70%来自塑料 玩具（詹斯·安德森《乐高传》）。伴随公司经营规模扩大，哥特弗雷德开始思索，如何确 保乐高玩具畅销不衰、实现更为长期的稳健增长？为此，哥特弗雷德确立了三大影响至今 的重要经营策略： 第一，确立乐高积木体系的业务主导地位。“玩具行业充满了昙花一现般的奇迹”，乐高历 史上销售过溜溜球、和平手枪、弗格森拖拉机等爆品，如何减少对爆品的依赖是乐高在 1952 年就开始思考的问题。哥特弗雷德认为，答案在于乐高需要围绕一件独特而生命力持久的 玩具展开工作，这种玩具应该容易玩/容易生产/容易销售——乐高曾在 1949 年推出、彼时 销售尚不占优势的塑料积木正是最佳选择。经过创新与改进后，1955 年乐高首次推出“乐 高玩乐系统”：孩子可以通过积木建造自己的梦想之家。自此，乐高的塑料玩具不再是孩子 消磨时间的工具，更是发挥创造力的平台。1960 年乐高正式关闭木质玩具部门，开始聚焦 积木体系的开发。

第二，产品创新与专利布局增厚竞争壁垒。乐高积木在推广初期采用的是空心结构（并非 现在的凸扣和内管连接设计），存在接合力不足的问题，用乐高积木拼搭的建筑物无法很好 的接合在一起，玩具成品容易倒塌，1955-1957 年乐高屡次收到类似客诉。经过反复研发 和多种方案设计，1958 年公司选择推出采用凸扣和内管连接设计（凸起管结构）的积木块， 通过在积木的空心腔中加入圆柱形连接管，使得积木能够牢固连接的同时又容易拆卸。此 外，乐高积木在市场上的成功也吸引了其他玩具制造商模仿竞争，丹麦公司 Puwi 甚至打出 与乐高系统兼容的口号，但公司陆续将上述产品设计的核心解决方案和多个替代方案在世 界多个国家申请并获得了专利，通过广泛的专利布局增厚竞争壁垒。

第三，开启全球化扩张进程。战后欧洲经济快速恢复，建筑积木恰好满足当时社会需求， 即欧洲国家对战后重建的关注：不仅是房屋、社区和城市的重建，更是战后家庭团体和人 际关系的重建，乐高凭借独特的玩法、出色的产品力和有效的营销开始切入欧洲其他国家。 乐高首先在 1953-1955 年陆续进军挪威、瑞典、冰岛等北欧市场，1956 年正式在德国成立 销售公司，到 1958 年德国人均乐高积木销量超过丹麦本土。德国作为欧洲的人口和消费大 国，一直是欧洲玩具市场的核心，在德国市场取得成绩可以视为公司全球化战略取得成功 的一大标志事件，也是进军更多海外市场的跳板。此后乐高积木系统在瑞士、荷兰、奥地 利、比利时、葡萄牙、意大利等广泛销售，吹响公司全球化扩张的号角。

战略方向确定后，哥特弗雷德着手解决组织管理问题。在奥莱·柯克时代，公司管理主要 由包括哥特弗雷德在内的四兄弟负责，哥特弗雷德接班后，开始着手从丹麦各个商业领域 引入外部职业经理人，负责广告营销/人事组织/法务等各个板块。有趣的是，在人才招聘过 程中，乐高尽可能不会雇佣玩具业内人士，因为业内人士通常会受到行业传统束缚而缺乏 创新精神。随着更多人才的加入，20 世纪 60 年代乐高的管理模式也发生变化：由一家传 统的家族工厂转变为现代化的商业企业。 乐高通过产品延展、区域扩张获得持续成长。战略上找准节奏后，60-70 年代乐高持续快速 增长，主要得益于：1）产品延展，不断设计并推出新产品以丰富玩具种类，例如 1962 年 推出乐高车轮系列（从建筑拓展到载具），1966 年发布火车系列，1969 年推出专为学龄前 儿童打造的得宝系列（拓展客群）。2）区域扩张，1960 年进入英国、1961 年进入美国（早 期与新秀丽公司合作，1973 年开始独立运作），随着国际化进程加快，乐高还陆续进入了 日本、加拿大、新加坡、中国香港等。在 20 世纪 70 年代初期，乐高在欧洲拥有 2.5 万零 售商，乐高积木成为欧洲乃至全世界现象级的产品（詹斯·安德森《乐高传》）。

然而，70 年代后期，乐高发展开始遇到新的阻碍。1）外部环境看，石油危机和全球经济 衰退造成消费需求下滑；2）内部经营看，公司掌舵人哥特弗雷德年龄渐长，逐渐缺乏创新 激情，经营转向保守，产品开发陷入停滞，在 1976 年，公司甚至没有推出新乐高元素，美 国、德国等重要市场销售出现下滑。

阶段三（1979-1994 年）：三代接班改革，创新驱动新成长

克伊尔德时代：兴利除弊，重启创新，收入高速成长。1979 年哥特弗雷德之子克伊尔德接 任总经理，实现三代接班。上任后他锐意改革，大胆提拔年轻管理层，并首先着手解决创 新力不够的问题。克伊尔德认为，乐高不应该只是一种建筑玩具，而是一种促进创造性发 展的高质量玩具，面对 70 年代后期出现的行业需求下滑，他并未像其父亲一样选择收缩产 品开发，反而赋予“乐高未来”（即乐高产品研发部门）在公司内部最高优先级别，大力推 动产品创新，并通过全人群、全球化的增长策略实现了更为亮眼的快速增长。具体而言：

1）重启创新驱动，大力推动产品上新。克伊尔德为乐高引入全新的开发模式，在乐高积木 体系之下，按照不同的产品品类或客户年龄段，划分为不同的主题系列玩具，创造出“系 统中的系统”。基于此，乐高开始推出主题系列玩具，例如得宝系列、动物乐园系列、城堡 系列、太空系列等等。1979 年，乐高进行了有史以来最大规模的产品上新，共有 53 种玩 具套装，同年第一批乐高迷你积木小人推向市场。随后几年，乐高产品系列经历了快速发 展，产品套数从 70 年代的约 145 种增长至 1983 年的约 246 种，1983 年营业收入增长至 20 亿克朗，员工人数增长至 3300 人，并计划在瑞士、韩国和巴西新建工厂（詹斯·安德 森《乐高传》）。

在此期间，乐高在产品定位还获得两大突破： 第一，拓展客群，切入女孩群体。乐高认识到男孩与女孩对乐高玩具的兴趣存在较大差异， 男孩享受通过乐高积木搭建建筑和载具这类实物过程，而女孩并不接受只有实物，更需要 玩具具有生活感与人性感。因此乐高对建筑玩具的设计开始从“外部”走向“内部”，例如 推出娃娃家具和玩具屋进行探索，并在 1979 年推出外形可爱的迷你积木小人，不仅帮助乐 高拓展了女孩客群，更帮助乐高延展向新的品类，即角色类玩具。

第二，拓展品类，切入战争题材玩具。欧洲曾受两次世界大战冲击，乐高作为儿童玩具制 造商，早期奉行一条不成文的规定：不创造让人想起暴力事物的玩具。然而，惩恶扬善、 鼓励与对手竞争的故事无论何时都会令孩子着迷，进入 70 年代禁止销售战争题材玩具的清 教徒思想已经过时。克伊尔德跟上时代步伐，1989 年乐高推出海盗系列积木，这一主题下 十一套积木套装在全球大获成功。这一系列玩具标志乐高对冲突对抗题材的玩具态度发生 变化，为未来“星球大战”等经典系列的推出奠定基础。

2）精准营销，全球化市场扩张稳步推进。1）1983-1988 年，乐高在美国三次与麦当劳展 开大规模联合营销，彼时麦当劳的核心客户是有孩子的家庭，与乐高客户高度重合，80 年 代麦当劳帮助乐高销售近 1 亿袋积木，大大提高了乐高在美国的品牌曝光率，在一项品牌 形象调查中，乐高在全美商业巨头中排名第八，仅次于奔驰、李维斯、迪士尼、可口可乐 等巨头。2）1989 年，柏林墙被推倒，乐高凭借极具创意的“推倒柏林墙”广告饱受赞誉， 随后几年东欧地区的边界逐步开放，乐高在东欧和俄罗斯市场攻城略池，到 20 世纪 90 年 代，俄罗斯已经成为乐高全球第 6-7 大市场。

值得注意，乐高在美国市场也曾面临竞品模仿的问题，但最终通过产品力和产品生态取胜。 事实上，自 1955 年乐高积木体系推出以来仿制品就屡禁不止，早期乐高通过对拼搭结构的 专利布局进行有效应对，但进入 80 年代末，乐高独有的榫卯结构在世界各国陆续到期，竞 品开始大量涌入。尤其在美国，美国玩具市场中孩之宝、泰科等巨头强敌环伺，泰科曾推 出名为“超级积木”的积木系统，宣称与乐高系统兼容，但通过外包生产到低成本国家， 售价仅为乐高积木的三分之一到二分之一。凭借低价策略，泰科积木在 90 年代曾占据美国 30%的积木市场，对乐高产生较大冲击。 但这样的冲击未能持续，原因在于：1）产品质量上，泰科积木在精细度、色彩光泽、品质 稳定性以及接合力上弱于乐高，导致拼搭体验不佳；2）产品生态上，乐高通过众多主题系 列、乃至乐高乐园和游戏/影视等构建了庞大的产品生态系统，而泰科等模仿者仅集中在积 木本身，缺乏独特性；3）产品创新上，乐高持续推出新主题、新玩法、IP 合作等引领行业， 而泰科作为模仿者无法满足消费者对新鲜感和创意的需求。事实证明，玩具作为承载情绪 价值的载体，体验感尤为重要，依赖对产品形态的模仿很难打败乐高，因为产品形态并非 乐高保持强大生命力的唯一因素，对品质的坚守和持续保持创新能力才更为重要。于是在 90 年代末泰科“超级积木”系列逐渐退出市场。 克伊尔德的锐意改革、推动创新取得明显成效，带领公司实现高速增长。据詹斯·安德森 《乐高传》资料，到 1994 年，乐高已经成为欧洲最大的玩具品牌，与美泰、孩之宝、世嘉、 任天堂等巨头比肩。乐高在全球 130 多个国家的 6 万个商店进行销售，在美国乐高占据 80% 的拼搭玩具市场份额，公司收入体量接近 90 亿克朗。

阶段四（1994-2005 年）：外部冲击+激进多元化，陷入经营困境

在 20 世纪 90 年代后期到 21 世纪早期，行业环境已经开始发生不利变化，乐高内部也陷入 一定的管理危机，公司开始面临增长困境，一度出现收入下滑、利润亏损。具体而言： 1）电子游戏等新事物的出现挤占用户心智。20 世纪 90 年代全球玩具和娱乐产业竞争激烈， 电子游戏等新兴娱乐产业的风靡开始抢占儿童的娱乐时间。电子游戏依托现代科技，拥有 丰富多样的交互形式，同时能对玩家操作给予即时反馈，使得玩家从中获得更多的快感和 体验感，给传统玩具市场带来冲击。 2）积木专利到期后带来竞争对手涌入。如前文所述，早期乐高通过对拼搭结构的专利布局 有效应对竞品模仿的问题，但 80 年代末乐高独有的榫卯结构在世界各国陆续到期，大量价 格低廉的替代品涌入市场，典型的包括泰科“超级积木”的推出，尽管对手在竞争中最终 落败，但在 90 年代仍对公司产品的销售产生冲击。 3）乐高自身陷入“管理危机”。1993 年起，身体原因导致克伊尔德不再愿意担任总经理一 职，开启长达 7 个月的休假；在 1994 年回归后，克伊尔德在管理上开始偏向务虚，他的新 管理理念“罗盘管理”并未得到员工认可，伴随上一代管理团队离世/退休&新一代核心管 理成员离任，乐高自身陷入“管理危机”，进一步加剧了公司在市场竞争中的困境。

激进的多元化应对策略加重财务负担。为应对公司危机，1998 年克伊尔德聘请知名的职业 经理人保罗·普劳格曼（被誉为“公司名医”，有过拯救陷入危机的公司的经验）加入公司 担任首席财务官，并于 1999 年任命其为首席运营官。应对策略包括：1）普劳格曼认为， 乐高需要向消费者展示能够替代积木的新价值，因此开启了“去积木化”的多元化战略， 一方面大量推出非积木的玩具生产线，并快速扩张直营网点，另一方面乐高陆续推出各项 新业务，包括电子游戏、软件、公园、服装、鞋子、婴童用品、钟表、露营用品等。2）推 出“健身计划”，削减不必要的开支，并计划裁员约 10%。事实上，普劳格曼的改革阶段性 取得成效，在上任后的第二年（1999 年）公司收入增速大幅提振，利润也由亏转盈。但乐 高的激进扩张也带来巨大风险：新产品背离乐高设计的初衷，新业务并未产生有效贡献而 加剧了公司资金流失的风险。到 2004 年，乐高的亏损金额创新高。

阶段五（2005 年以来）：回归主业+持续创新，于危机中涅槃

克努德索普的改革：2004 年 10 月约根·维格·克努德索普被任命为乐高新任总裁，作为 一名年轻且非 Christiansen 家族的 CEO，克努德索普获得了克伊尔德充分授权，开启了乐 高从求生存到求发展的新一轮改革之路。 第一阶段-求生存：强化成本控制、提出回归主业，实现扭亏。一方面，2004 年起乐高开始 实行环球瘦身计划，通过削减开支、重组公司、解雇员工、关闭部分直营店、出售资产等 帮助扭亏，例如出售四家乐高公园的经营权，乐高还通过采用生产外包的方式、将生产和 包装转移至捷克、匈牙利、墨西哥等低成本区域以实现降本增效。另一方面，乐高开始回 归主业，例如关闭探索系列、防卫者和杰克·斯通等亏损的产品线，并重拾得宝、城市系 列等经典系列产品，重新聚焦到积木业务上，克努德索普还提出任何产品在开发过程中都 应明确销售利润率应大于 13.5%，以提高公司利润。至 2006 年公司净利开始实现扭亏。

第二阶段-求发展：围绕积木主业，经营多点开花。实现扭亏后，乐高经营重新步入正轨， 克努德索普也将乐高的创新精神再度推向高潮，在具体的举措上： 1）积木+IP 结合，大力推进 IP 合作，实现客群扩张。1998 年普劳格曼率先为乐高引入《星 球大战》IP，受益于电影火爆，乐高星球大战产品销量贡献可观。克努德索普接任后，仍 明确乐高需继续保持对媒体/电影/游戏文化的参与，其中典型的就是将与 IP 的链接发扬光 大。公司采用授权 IP+自有 IP 并行的举措：授权 IP 方面，公司逐渐与星球大战、迪士尼、 哈利波特、漫威、DC、蜘蛛侠等热门 IP 建立合作，开启积木玩具新玩法，从而扩张更多的 客群；自有 IP 方面，2001 年乐高推出“乐高生化战士”系列，在 2004 年销售中高居榜首； 2010 年乐高幻影忍者大获成功，并持续推动收入上涨；2012 年乐高好朋友系列在女性群 体内产生较好反响。2012 年推出得宝公主和乐高好朋友系列，主要面向女孩群体，据乐高 公告资料披露，此前乐高女性用户占比约 10%（2012 年），新产品/IP 推出后逐步提升至 30%左右（2014 年）。 2）发挥粉丝经济，与粉丝价值共创。克努德索普认为，即使是最有才华的设计师也并不一 定比全球数百万的乐高迷更有创意，公司应开放群体智慧的创新过程，通过和粉丝保持对 话以获得新品开发的灵感和现有产品的反馈。基于此，乐高不断打磨用户创意征集机制， 2005 年，公司推出“乐高工厂”（后更名为“乐高我设计”），用户可以根据自己的创意设 计乐高产品，经过投票选出的优秀产品由乐高进行商业化；2014 年乐高推出“乐高创意” 平台，用于向全世界征求有趣的玩具设计方案，获采纳的创意者可以获得报酬；乐高建筑 系列的推出即来自于乐高粉丝的创意。

3）全球化战略深入推进。2015 年后，乐高开始在东亚市场发力，尤其是中国市场。2017 年在欧美等市场面临下滑压力时，中国市场仍保持正增长态势。生产端，乐高专门在中国 嘉兴投产新生产基地，用于支持中国及东南亚市场的销售。渠道端，乐高公司 2020 年在全 球开业 134 家直营店铺，其中 91 家开设在中国。至 2023 年，乐高在亚太地区的收入占比 达到 14%。2017 年克努德索普——这一振兴乐高的功臣功成身退，管理权过渡给克里斯蒂 安森家族第四代接班人托马斯·柯克·克里斯蒂安森。至 2024 年，乐高营收规模达到 743 亿丹麦克朗，净利润 138 亿丹麦克朗，仍是全球最大的玩具公司。

成功经验：深耕积木体系，创新驱动成长，卓越粉丝运营

经验一：专注强项，深耕乐高积木体系

#标准化产品设计，形成规模优势+创意玩法

通过标准化的零件设计带来强大的规模优势。乐高在 20 世纪 50 年代创造性推出“乐高积 木体系”并持续深耕至今，简单来说，乐高积木零件可以分为“通用零件”和“特殊零件”： 通用零件采用标准化设计（例如标准的 2×4 积木），每一块积木都具有特定的形状和尺寸， 并适用于不同系列的乐高产品；而特殊零件则主要适配于特定的玩具主题，例如对建筑场 景和人物形象进行还原。设计师在开发产品时需遵循“FMC”（完全生产成本值）框架，在 该框架限制下，通用积木在不同系列玩具中的复用比例可达 70%。从生产环节看，标准化 零件便于大规模、高效率的生产，降低单位生产成本，均摊模具费用等，最大化实现规模 优势，且积木的拼搭玩法省去了传统玩具的组装环节，从而节约成本，我们认为这也是乐 高能够保持行业领先的高毛利率水平的原因之一。

相互兼容的零件增强可玩性，升级玩乐体验。在具备规模优势的同时，标准化的零件设计 也确保了不同形状和尺寸的积木可以相互兼容，消费者能够利用这些标准化零件进行自由 组合和二次创作，突破了预设的模型限制。据《乐高传-在危机中涅槃》（2023 年）所述， 理论上两凸粒积木的组合有 24 种形态，三凸粒积木的组合有 1060 种形态，近乎无限的组 合方法，因其自由度高的创作而激发不同想法，孩子可以根据自己的奇思妙想搭建出各种 建筑、载具及人物造型，成年人也能在创作中释放压力、享受乐趣。这种独特的拼搭体验， 增强了玩具和人的互动性，让乐高积木超越了传统玩具的范畴，成为激发创造力的工具， 渗透到家庭陪伴乃至学校教育场景中，这也是乐高积木能够保持长久生命力的关键所在。

公司在积木赛道内建立竞争优势，并选择专注强项。前文复盘可知，在 20 世纪 90 年代末 期到 21 世纪早期，为应对外部需求端和竞争层面的冲击，乐高时任管理层曾阶段性选择“去 积木化”，并进行了激进的多元化策略，反而加重了经营负担。于是，乐高选择重新回归积 木赛道这一高效的业务模式。事实上，设计和制造塑料积木这一业务看似简单，但乐高却 能够占据极高的市占率&坐拥较高的利润率，正是因为乐高已经建立了一套能够发挥积木优 势的经营管理体系，多年来为之深耕，已很难被新玩家超越或颠覆。

#建立专利护城河，增厚竞争优势

专利保护在乐高发展过程中扮演了重要角色。乐高积木系统的成功很容易吸引其他玩具制 造商模仿，对此乐高早在 20 世纪 50 年代即对核心的积木结构在全球进行了前瞻性的专利 布局。在相当长的一段时间内，这类连接牢固的“凸起管结构”积木块成为乐高专属，尽 管上述专利在 20 世纪末期陆续到期，但为乐高赢得了充足的先发优势并得以成长为全球知 名的积木品牌，占据用户心智。此后，乐高仍然坚持研发投入，专利对乐高竞争力的保护 持续存在，据 GreyB 数据，截至 2024 年，乐高在全球拥有 3705 项专利，专利涵盖外观设 计、生产工艺、机械结构等各方面，其中 68%处于活跃状态。 事实上，对乐高积木的模仿现象持续存在，但乐高凭借广泛且深入的专利布局，一方面， 从知识产权维度严格限制了模仿者的发展空间，使其难以在不触及专利红线的前提下实现 大规模扩张；另一方面，导致其产品在创新性、可玩性等用户体验上均难以与乐高相媲美。 上述限制使得模仿者即便进入市场，也只能维持小众运营，无法构成实质威胁。

经验二：持续创新，好产品与新玩法不断

#好产品：卓越品质打造产品硬实力

奉行“只有最好才是足够好”的产品准则。奥莱·柯克在创业初期提出“只有最好才是足 够好”（Only the best is good enough）的产品准则，早在木质玩具阶段，乐高即拒绝采用 廉价原材料，而是完全采用无节木材作为生产原料，并经过严格的质量控制检查工序后推 出市场，这种对产品质量的极致把控，自此深深融入乐高的企业基因，成为其发展的基石。 进入塑料积木时代，对产品质量的高标准也是乐高能够战胜竞争对手的秘诀之一：乐高积 木采用的模具精度高达 0.004mm，因而带来极低的次品率（每 100 万个零件中仅 18 个零 件不符合质量标准），同时高精度的零件确保乐高积木之间的拼接契合度极佳，面对复杂的 结构仍能紧密贴合，且不同零件拼插手感一致，为消费者带来流畅顺滑的拼搭体验。而模 仿者往往在精细度、色彩光泽、品质稳定性以及接合力上弱于乐高，难以获得与乐高相媲 美的乐趣与成就感。

自有产能做支撑，带来成本优势和最佳品控。乐高历史上也曾尝试产能外包，2006-2008 年间乐高将部分生产外包给伟创力代工，但最终因品控等诸多问题而放弃。2008 年后乐高 全面回归自有工厂生产模式，截至 2024 年乐高在全球拥有 5 大工厂（丹麦、中国、捷克、 匈牙利、墨西哥），另有美国（预计 2027 年投产）及越南（预计 2025 年投产）工厂在建， 一方面通过全球化布局降低运输成本、实现快速供货，另一方面自有工厂可严格遵守高标 准的生产流程，确保产品质量，还便于公司始终探索最为先进的生产工艺。此外，乐高通 过全球化产能布局，也能有效应对目标市场贸易政策的变动，例如截至 2024 年公司北美区 域的收入占比为 48.2%，为公司第一大市场，在贸易政策变化下，公司可充分发挥墨西哥 等海外基地优势保证供给，且美国工厂预计在 2027 年投产，有效应对关税等政策变化。

#新玩法：持续推新激发品牌生命力

回溯乐高百年来发展轨迹，本质堪称一部产品创新史。乐高工厂原型是木工作坊，20 世纪 30 年代转型木质玩具并逐渐凭借优异的产品质量闯出声名；40 年代乐高顺应时代潮流，前 瞻性地推出塑料玩具，率先开启了丹麦玩具行业材质革新的征程；进入 50 年代，乐高推出 乐高玩乐系统，与现代乐高塑料积木形态接近，奠定了后续发展基础；70 年代乐高在积木 体系内开创性地推出各类主题系列玩具，例如动物乐园系列、城堡系列、太空系列等，通 过各种游戏主题提供给消费者多样的世界观，赋予了积木更多趣味性玩法，并开始将目标 客群从男孩客群延展向女孩客群；80 年代，乐高再次大胆创新，涉足涉及冲突对抗的战争 题材玩具领域并大获成功；90 年代起，乐高更是以前瞻性的战略眼光，以星球大战为起点， 积极开启与全球知名 IP 的商业合作，借助 IP 的强大影响力，进一步提升品牌知名度与产 品附加值。我们认为，乐高在玩具世界尤其是积木领域深耕并持续推动创新，是乐高品牌 延续近百年历史且生命力经久不衰的重要驱动力。

高效上新的产品策略，支撑建立庞大且快速迭代的产品矩阵。玩具市场上充满了昙花一现 的爆品，如何降低对爆品的依赖是乐高持续思考的问题，经历过太多爆品带来的波动后， 乐高更追求稳定的输出：通过持续推新、确立了持续制造热销的产品开发机制。据公司官 网及年报统计，乐高在售的玩具主题达到 44 个，其中最受欢迎的 5 大主题分别是 LEGO Icons、LEGO 星球大战、LEGO 机械系列、LEGO 城市系列、LEGO 哈利波特系列；据 Brickset 数据库记录，截至 2023 年乐高共推出过超 20000 款套装玩具，近 4 年来新发售套数均超 过 900 套/年；另据公司年报数据，以 2018-2024 年为例，新产品占到当年度在售产品组合 的比例均在 46%以上。高效上新的产品策略支撑乐高建立庞大的产品矩阵，广泛覆盖全人 群，据乐高公告数据，乐高女性用户占比达 30%左右（2014 年），18 岁以上成人用户占比 已接近 20%（2023 年）。

在积木中融合 IP 元素，自有 IP 孵化+授权 IP 合作并行，逐步扩大商业版图。1998 年乐高 引入《星球大战》IP，开启外部 IP 合作的先河，借助电影带来的轰动效应一炮打响，乐高 星球大战系列连续多年位列公司畅销排行榜前五名；授权 IP 方面，目前乐高已经与多家优 质 IP 建立起合作关系，包括星球大战、迪士尼、哈利波特、漫威、DC、蜘蛛侠等热门 IP； 此外，公司积极孵化自有 IP，例如生化战士、幻影忍者、悟空小侠等，乐高还通过推出大 电影提升 IP 知名度与品牌影响力，例如 2014 年，乐高与华纳合作推出首部电影作品—— 《乐高大电影》，影片一上映便引起重大反响，全球票房 4.68 亿美元，并连续两周登顶北 美票房冠军。《乐高大电影》的成功推动了 2014 年上半年乐高玩具的销量，后续乐高又推 出了《乐高蝙蝠侠大电影》、《乐高幻影忍者大电影》、《生化战士：光之面罩》及相关三部 曲，延续此前成功经验。

经验三：粉丝经济，重视消费者生态运营

#重视粉丝经济，与粉丝价值共创

重视粉丝经济，与之建立良性互动，鼓励用户生成内容。2005 年起乐高提出回归主业，对 粉丝生态圈的运营开始提上日程，此后乐高通过多个平台和计划深度参与粉丝社区。例如 乐高开始针对不同用户群体搭建差异性的粉丝交流平台，并推出“乐高大使”计划，从全 球 30 多个成人玩家 AFOL 的用户群中挑选出 20 名大使，负责向全世界的乐高成人粉丝群 体传达信息，并将社群的问题和要求直接反馈给乐高。此外乐高支持用户生成内容和粉丝 对社交媒体参与，据 Crowdtap 研究数据，76%的消费者比品牌广告更信任普通人分享的内 容，乐高鼓励粉丝使用特定的主题标签在社交媒体上分享作品，从而创建源源不断的用户 生成内容，无形中提高了营销效率。

发挥粉丝创意，通过乐高创意平台与粉丝实现价值共创。在与粉丝进行价值共创的实践中， 乐高创意平台（LEGO Ideas）堪称行业典范：该平台允许粉丝提交自己的设计，并通过社 区投票决定是否将其转化为官方产品，如果某个设计获得 10,000 票，就有可能作为官方乐 高套装生产，待商业化后，创新者可以获得净销售额的 1%作为奖励。据乐高官网，截至 2024 年该平台拥有 280 多万用户，社区成员共同分享并讨论了超过 13.5 万个关于乐高套 件的创意，2008 到 2019 年间共有 148 个创意获得超 1 万张选票，催生出 23 套官方乐高 套装。这一创新模式，不仅极大地激发了粉丝的创造力，更让顾客对乐高品牌萌生强烈的 主人翁意识。乐高的社区数据表明，通过 LEGO Ideas 开发的产品是公司最畅销的产品系 列，与同类传统套装相比销售额能够提高 30%-50%，彰显了以客户为导向的创新所蕴含的 巨大能量。

BrickLink 平台形成有效补充。2000 年乐高发烧友丹·杰泽克创办了 BrickLink 交易网站， 为全球乐高爱好者打造了一个交易乐高积木块的专属平台，据乐高数据，截至 2019 年 BrickLink 的会员数量超过 100 万人，平台线上商店数量超过 1 万家，遍布全球超过 70 个 国家。2019 年乐高收购了 BrickLink，作为乐高创意平台的补充，以便拓展与资深乐高粉丝 的联系。2021 年起乐高顺势推出“BrickLink 设计师计划”，在该计划之下，粉丝可以通过 众筹的方式，助力自己心仪的设计走向市场：如果一项设计在 BrickLink 上获得了至少 3000 份预订单，乐高集团就会为这些顾客组装独家套件，包括积木块和拼装手册，创作者也将 获得全部净销售收入的 5%作为奖励。 诚然，乐高集团的大部分产品仍由内部设计师设计，但借助乐高创意社区和 BrickLink 平台， 公司构建起一个活跃的消费者生态系统，通过深度粉丝参与模式，乐高不仅大大增强了粉 丝粘性和品牌口碑，更为品牌的长久发展注入源源不断的活力。

#扎实推进渠道建设，做世界的乐高

终端渠道亦是与消费者沟通的主要窗口，乐高逐步建立完善的营销体系。1）线下方面，早 期乐高主要通过经销的模式与零售商合作实现品牌“出海”，快速布局海外，后随着公司实 力增强，并逐渐在玩具行业站稳脚跟，乐高开始收购部分零售商，并开展直营的品牌旗舰 店以加强公司对店铺的管控。至今，乐高已经形成了“经销为主，直营为辅”的销售渠道 体系，线下销售渠道包括直营店、授权店、玩具集合店等，据公司年报，截至 24 年底全球 门店数达 1069 家，其中直营品牌旗舰店 201 家，授权零售店 768 家，旅游零售店 60 家， 乐高公园或探索中心 40 家。 2）线上方面，乐高通过 Facebook、Instagram、微博、小红书等官方社交媒体账号开展营 销活动，拉近与消费者的距离，增强与消费者的互动；乐高入驻亚马逊、淘宝、京东等多 家全球知名电商平台，通过自营线上官方旗舰店为世界各地的乐高迷提供了消费的便利。 据乐高官网数据，2024 年乐高线上/线下零售店/第三方零售商贡献的销量占比分别约在 40%/35%/25%。

伴随全球化渠道扩张，乐高成功从丹麦走向全球，做世界的乐高。乐高首先在 1953-1955 年陆续进军挪威、瑞典、冰岛等北欧市场，1956 年正式在德国成立销售公司，成为进军更 多海外市场的跳板，此后乐高积木系统在瑞士、荷兰、奥地利、比利时、葡萄牙、意大利 等广泛销售。1983-1988 年，乐高在美国三次与麦当劳展开大规模联合营销，成功打响在 北美的品牌知名度，时至今日美洲仍为乐高最大的收入来源地。2015 年后，乐高开始在东 亚市场发力，至至 2024 年，乐高在亚太地区的收入占比达到 12.6%。通过几代管理团队对 全球化战略的坚守，乐高不断拓展市场边界，成功打开收入成长的天花板，也为全球玩具 行业的国际化发展提供了借鉴。

乐高启示录：对国内玩具企业的启示与借鉴

为何选择乐高作为国内积木龙头的借鉴？一方面，积木行业底层逻辑相通，拼搭玩法凭借 其对消费者创造力与动手能力的激发，展现出相对强劲的增长潜力，乐高通过切入更优的 赛道而穿越周期稳健成长；另一方面，二者商业模式类似，从标准化体系的建立，到创新 能力的构建，再到消费者生态的运营，乐高的成功经验对国内积木企业发展具备参考价值。

选好赛道：大企业诞生的前置密码

相较于非拼搭，拼搭玩具拥有可玩性强、易标准化等优势。按照玩法划分，玩具可分为拼 搭类和非拼搭类，相较于非拼搭类玩具，拼搭类玩具拥有如下优势：1）拼搭玩法有更高的 可玩性，既可按设计拼成成品，也可根据消费者的创意进行拼搭，具备更高的互动性和益 智性，设计优秀的拼搭玩具已不仅仅是玩具，更是激发创造力的工具；2）拼搭玩具的零部 件通常具有标准通用性，可在不同产品间兼容，便于控制质量并发挥成本优势，在提高规 模经济性的同时还有利于建设自有的玩具生态系统，增强消费者粘性和品牌忠诚度。 基于以上优势，拼搭玩具市场增速更快，且行业格局更优。市场规模方面，据弗若斯特沙 利文数据，2023 年全球积木玩具的市场规模达到 1765 亿元，占全部玩具市场的 22.8%， 2019 年至 2023 年的年均复合增长率达到 11.1%，明显高于玩具总体（5.2%）；且据弗若 斯特沙利文预计，2023 年至 2028 年拼搭类玩具市场规模年均复合增长率将达 15.0%，仍 明显超过总体玩具市场增速（5.1%），2028 年全球积木玩具市场规模将达 3546 亿元，占 全部玩具市场的 35.7%。竞争格局方面，据欧睿数据，在全球玩具市场各个细分类目内， 拼搭属性最强的建造类玩具（Construction）行业格局最优，2023 年行业 CR3 达 78.7%， 其中乐高作为份额最大的玩家市场份额达 72.7%。

乐高在建筑和载具类拼搭赛道已占领用户心智，新玩家差异化竞争更易做大做强。分形态 来看，积木玩具可以分为建筑类、载具类、角色类等，其中建筑和载具是积木行业内规模 第一和第二大的细分市场，2023 年的市场规模分别占全球积木玩具市场 45.6%和 20.5%。 乐高自创立之初便深耕建筑和载具类积木领域，通过建立标准化的积木体系、持续创新、 粉丝运营等建立竞争壁垒，已占据用户心智，后来者在建筑和载具类赛道挑战乐高难度极 大。而角色类积木玩具方兴未艾，据弗若斯特沙利文数据，2023 年市场规模达到 278 亿元， 预计 2023-2028 年复合年增长率 29.0%，远高于其他积木玩具细分形态（建筑类/载具类分 别为 3.3%/17.5%），2028 年规模将增长至 996 亿元，成为积木玩具最大细分赛道。 综上所述，在成长潜力上，拼搭赛道优于非拼搭赛道，拼搭赛道内角色类玩法优于建筑&载 具，因此，角色类积木玩具不仅是新玩家切入积木玩具市场的有效突破口，未来也更有可 能孕育出类似乐高的全球玩具行业领军企业。

持续创新：穿越周期的核心竞争力

如前文所述，乐高从木工作坊起步到成长为全球最大的玩具公司，期间受到行业需求波动、 关键专利到期、竞争对手模仿等多重冲击，最终能够屹立不倒，核心是得益于乐高持续推 动创新，并通过持续创新为消费者创造价值。乐高的创新精神体现在方方面面，例如：1） 在产品体系方面，推出乐高玩乐系统，还积木体系内开创性地推出各类主题系列玩具，并 保持高效的上新节奏；2）在产品设计方面，发挥粉丝创意，通过乐高创意平台与粉丝实现 价值共创；3）在企业管理方面，鼓励聘请跨行业人才，以避免受到行业传统束缚而缺乏创 新精神等等。以上述案例为代表的持续创新举措不仅让乐高在市场竞争中脱颖而出，更巩 固了其全球玩具龙头地位，深刻体现出创新对玩具企业发展的重要作用。 乐高经验说明，玩具行业的生意本质是创新驱动，创新能力才是最高效的护城河。从需求 端看，玩具作为情绪价值的载体，核心受众是儿童、少年、及部分青年群体，上述群体兴 趣与偏好易受到潮流文化、新兴事物的影响而快速转变，红极一时的爆款产品生命周期并 不会太长。这一特征决定了玩具行业对创新能力的高度依赖，只有不断创新（无论是产品 形态/玩法的大创新，还是产品细节的微创新）才能持续吸引消费者兴趣，将爆款的偶然转 变为稳定输出的必然。从竞争角度看，玩具行业本身进入门槛不高，高效的商业模型极易 吸引模仿者，产品难免同质化，原创者唯有持续创新、始终较模仿者保持差异化的竞争优 势才能持续引领行业，例如建立上新周期短、频率快、数量多、成功率高的高效产品上新 机制等。国内积木企业可借鉴乐高成功经验，以创新能力构建竞争护城河。

以拼搭角色类玩具龙头布鲁可为例，公司建立了以创新为核心的“布鲁可体系”。与乐高类 似，公司通过标准化产品设计实现兼具成本优势、IP 还原度及可玩性的高效解决方案，并 通过广泛的专利布局构筑竞争壁垒。同时，得益于高效研发创新机制&丰富 IP 矩阵做支撑， 建立高效上新的产品体系，平均产品上新周期 6-7 个月（vs 行业平均 10-12 个月），23-25 年已经或计划推出 SKU 分别为 197/400/800 款，且公司推出的产品始终维持市场热点并取 得高成功率，2024 年以来奥特曼/变形金刚/英雄无限/假面骑士等核心 IP 销售表现亮眼，新 IP 产品稳步实现商业化，2025 年有望进一步扩大销售成果。

成长路径：扩客群+全球化+IP 合作

复盘乐高发展历史可知，可知“扩客群+全球化+IP 合作”是玩具企业做大规模的有效通路。 如前文所述，例如：1）扩客群，乐高最初定位于儿童玩具且以男孩为主，此后通过针对性 的产品策略进而开拓女孩群体/成人群体实现客群扩张；2）全球化，乐高始终践行全球化战 略，从丹麦起家到开拓欧洲，再到开拓北美以及亚太市场，不断拓展市场边界，成功打开 收入成长的天花板；3）IP 合作，乐高在积木中融合 IP 元素，自有 IP 孵化+授权 IP 合作并 行，逐步扩大商业版图，星球大战与哈利波特系列仍位列最受欢迎销售排行榜前五（2024 年）。上述举措是乐高能够做大规模、持续突破收入天花板的重要驱动力。 以乐高为借鉴，上述经验对国内积木龙头成长具备参照意义： 1）客群拓展方面，以往积木市场聚焦男孩群体，伴随情绪消费崛起&出生人口下行，跨性 别以及跨年龄段的用户拓展将成为行业企业探索增长驱动的重要命题，例如针对女孩对情 感表达及社会互动偏好开发的积木类玩具、针对成人群体开发的收藏级手办等，有望为相 关企业开辟收入空间；

2）区域拓展方面，以北美、欧洲为主的海外玩具市场庞大，弗若斯特沙利文预计 2028 年 海外玩具市场规模将由2023年的6682亿元增长至8282亿元，占全球市场比例高达83.3%， 好而不贵的积木玩具具备成长空间；新兴经济体如东南亚、非洲、拉丁美洲等地区，经济 增长迅速，中产阶级规模不断壮大且人口出生率较高，对玩具的消费需求亦有望持续攀升。 拼搭类玩具能够符合全球消费者和粉丝对于玩具易上手等特征的普遍要求，全球化成长空 间广阔。

3）IP 合作方面，IP 合作已成为玩具公司提升市场竞争力与品牌价值的重要手段。热门 IP 拥有庞大且忠诚度高的粉丝群体，对 IP 相关产品具有强烈的认同感与购买意愿。通过 IP 合作，不仅玩具公司能够借助 IP 的知名度迅速打开市场提高销量，并提升品牌形象，IP 所 有方也能实现收入分成并顺势扩大 IP 影响力，从而实现双方的长期共赢。

粉丝运营：垒筑品牌高度的必修课

玩具行业百家争鸣，消费者生态建设越来越成为企业拉开竞争优势、实现可持续增长的关 键策略。首先，粉丝群体不仅具备更高的消费频次和复购率，还在玩具公司产品与品牌方 面发挥着重要作用，粉丝乐于在各类社交平台分享消费体验，基于人际关系网络的口碑传 播，相较于传统广告营销具有更高的可信度与传播效率，无形中强化了潮流趋势，提升了 品牌知名度；其次，通过与粉丝的持续互动，能够了解用户对产品设计、材质、玩法等方 面的需求与期望，相关的创意与建议可以成为公司产品创新的灵感源泉。复盘乐高发展历 史可知，通过乐高创意社区和 BrickLink 平台等，乐高构建起一个活跃的消费者生态系统， 通过与用户实现价值共创，为品牌注入源源不断的活力，对国内玩具企业具备借鉴意义。 国内潮玩/玩具企业积极践行粉丝运营，成效逐步显现。参照乐高创意社区，布鲁可推出积 木人 Club，消费者可以发布图片和文字，分享他们的收藏和二次创作作品；通过“共创基 地”板块的投票活动，还可以参与公司新产品的开发。截至 2024H1，布鲁可积木人 Club 上拥有约 200 万注册会员，2023 年激活产品的会员每位平均激活 5 件。通过会员计划提供 分享、互动的场所，公司成功将广域流量空间中的消费者吸引至品牌的私域流量空间，逐 步建立粉丝生态圈。潮玩龙头泡泡玛特迈向泛娱乐生态，例如公司 2023 年 5 月推出自研手 游《梦想家园》的首支 PV 并于 2024 年 6 月正式上线；2023 年 9 月首家泡泡玛特城市乐 园正式营业，为粉丝提供沉浸式的互动体验。我们认为，对消费者生态圈的建设意味着玩 具公司从产品思维逐步迈向用户思维，未来优秀的粉丝运营能力有望成为影响品牌高度和 可持续增长的胜负手。

编辑：火腿肠