2025年三得利研究报告：多元战略与全球扩张之路

三得利：顺势而为，多品类开花

三得利从日本小商铺起家，最终成长为领先的跨国消费品集团，“多元化”和“国际化”是 其发展历程中的主旋律。三得利被誉为世界上最成功的家族企业之一，其最初以销售西式 葡萄酒和威士忌起家，而后进军啤酒、非酒饮料、食品等多个领域，三得利成功的背后离 不开历代掌门人的卓越管理和战略眼光。第一代掌门人鸟井信治郎耗时 8 年研发出适合日 本人口味的葡萄酒“赤玉”、在第一款国产威士忌推广失败后再度历时 8 年研发出调和威士 忌“角瓶”；第二代掌门人佐治敬三则在格局固化的日本啤酒赛道撕开裂口，并着手进军全 球市场；随着公司酒类业务逐渐步入正轨，1980s 以来，三得利加快了多元化布局的步伐， 开始向软饮料行业拓展，第三代掌门人鸟井信一郎将公司业务拓展至气泡酒、营养饮料等 多元领域，不断打开自身增长空间；第四代掌门人佐治信忠进一步深化“多元化”和“国 际化”战略；第五代掌门人首次任用非家族成员新浪刚史，持续推动了三得利的国际化， 巩固三得利在全球酒水及软饮料市场的领先地位。

收入端，软饮料业务逐渐发展壮大，对应 18-23 年收入 CAGR 为 4.3%。23 年三得利软饮 料业务实现收入约 746 亿人民币，在集团总营收中占比约 54%。三得利集团拥有三个运营 板块，即软饮料、酒饮、其他，其中子公司 Suntory Beverage & Food（13 年上市，后文 简称为“SBF”）主要负责经营国内外的软饮料业务。集团借助前期酒饮业务经营过程中积 累的产品和渠道经验，抓住日本消费者诉求，构建起较为丰富的软饮料产品矩阵，在多个 细分市场名列前茅。据欧睿，24 年三得利在日本软饮料市场的市占率为 18%（终端销售额 口径），排名第二（TOP1 为可口可乐），其中即饮茶/瓶装水/即饮咖啡/运动饮料/碳酸饮料/ 果汁/功能饮料分别占据 Top 1/1/2/3/4/4/4 地位（终端销售额口径）。按销量，23 年三得利 在 日 本 市 场 的 包 装 水 /BOSS 咖 啡 / 伊 右 卫 门 绿 茶 / 大 麦 茶 / 其 他 分 别 占 比 30%/22%/13%/11%/23%。

利润端，过去十年间 SBF 的毛利率持续下行，但提升费效后公司 OPM 有所上行并逐渐趋 于稳态（当前 OPM 维持在 9%左右）。11-23 年 SBF 的毛利率从 58%降至 37%，其背后原 因一是竞争加剧导致销售价格下降，二是原材料及能源价格上涨导致 PET 瓶的生产及运输 成本提升。不过，公司通过提升运营效率、控制成本&费用、开拓海外市场等，使得 11-23 年公司 OPM（营业利润率）由 7%提升至 9%。分区域看，23 年 SBF 在日本/亚太/欧洲/美 洲的 OPM 为 6%/12%/15%/12%，在日本本土的 OPM 较其他区域更低，主要系日本国内 政府对产业链各环节有明确的利益保护机制、自动售货机有租金和维护成本等显著提升公 司综合运营成本。

β：无糖化&功能化共同驱动日本软饮料行业品类轮动

复盘日本过去四十余年的软饮料发展史，核心主线是无糖化&功能化，共同驱动日本软饮料 行业的品类轮动周期。1980s 之前，日本软饮料市场呈现“高糖普及”趋势，碳酸饮料是 当时市场上第一大软饮料品类；1980s 软饮料行业出现“功能化”品类崛起的趋势，罐装 咖啡进入快速发展阶段；91-04 年饮料领域的无糖化浪潮渐显，无糖茶品类引爆；04 年后 行业步入存量竞争，品类结构交织更迭，但依然呈现无糖化&功能化的趋势。截至目前，日 本软饮料市场已发展至多品类共存、健康与自然观念深度普及的成熟态势。

1）1980 年以前：碳酸饮料占据主导的高糖普及化阶段。二战后，日本经济进入高度成长 期，国民收入和城市化水平快速提升，居民消费从基本温饱向“新奇、洋气、便利”的方 向演进。在此背景下，碳酸饮料伴随着西式饮食文化的涌入，快速成为大众消费者最熟悉 的软饮料类型。彼时居民的消费观念尚未对“糖分摄入”抱有警惕，“甜就是好喝”是消费 者的主流认知。据伊藤园推介资料，1980 年碳酸饮料在日本软饮料市场出厂口径销售额中 的占比达 42%，是市场上第一大软饮料品类。

2）1980-1990 年：“碳酸饮料→咖啡饮料”的功能化崛起。1980s 是日本“泡沫经济”的 加速演绎阶段，伴随写字楼文化兴起和居民工作节奏加快，消费者对“提神、恢复精力” 的产品需求日益凸显。在此背景下，加糖、加奶的罐装咖啡扮演了“半功能饮品”的角色， 既保留甜味满足了口感好喝的需求，又加入咖啡因迎合了精神振奋的诉求。同时，咖啡饮 料企业在车站、写字楼附近大量铺设自动售货机，使得咖啡饮料在 1980s 实现迅猛增长。

3）1991-2004 年：“碳酸饮料→无糖茶饮料”的无糖化革命。91 年“泡沫经济”破裂，消 费者从“炫耀型、高糖型”消费转向更务实、更健康的方向，饮料领域的无糖化浪潮渐显， 伊藤园 Oi Ocha、三得利乌龙茶等无糖茶品牌自 1990s 中后期开始高速增长。茶饮料的市 场规模占比在 1990s 不断攀升，取代了部分碳酸及加糖咖啡的份额，成为该阶段日本软饮 行业增量最显著的品类。

4）04 年至今：品类结构交织更迭，无糖化驱动“有糖碳酸”转向“无糖碳酸”、“有糖咖 啡”转向“无糖咖啡”，功能化驱动保健功能饮料焕发新活力，包装水的便捷属性带动水行 业的包装化率不断提升。04 年至今，日本软饮料行业依然呈现无糖化&功能化的趋势。一 方面，碳酸饮料中无糖气泡水大幅替代有糖碳酸，咖啡消费者的主流选择亦从有糖咖啡切 换至无糖咖啡；另一方面，特定保健用食品+机能性食品的政策逐步放宽，使得添加了膳食 纤维、促进脂肪分解或调节肠道菌群的软饮新品层出不穷。此外，矿泉水市场规模在软饮 料总规模中的占比也有所提升，虽然日本有直接饮用自来水的习惯，但消费者在口感上逐 步接受瓶装水，且瓶装水的便捷属性与户外、上班携带等场景更加适配，日本水行业包装 化率逐步提升。

α：营销赋能与爆品打造为三得利的制胜之道

与中国的软饮料销售中传统流通渠道（街边店、夫妻店等）占比过半的情况不同，日本软 饮料销售渠道以商超、便利店、自动贩卖机为主，日本软饮料龙头企业在渠道布局层面的 差异逐渐弱化，营销赋能与爆品打造是其立身之本，我们选取了三得利的优势品类即饮茶、 即饮咖啡、包装水，拆解其大单品的诞生之道。

即饮茶：营销产地标签，引领无糖风潮

日本茶饮市场源于传统茶叶产业式微的背景下、业内企业的主动求变，承担了振兴传统产 业的历史使命。一路走来，日本茶饮市场穿越周期，成就了传统产业衰退背景下的一抹星 光。日本茶饮诞生于含糖饮料盛行的时代，突围过程中无糖化的标签功不可没，健康化基 因贯穿前后，当前日本即饮茶市场以无糖茶为主，2018 年起稳居日本软饮料第一大品类。 据欧睿，23 年日本人均即饮茶消费量为 50 升/人，远高于美国的 17 升/人，及同属亚太地 区的中国（10 升/人）。与中美等以高糖调味茶占据主导的市场不同，日本即饮茶市场中无 糖茶占主流（无糖茶市场规模占比 80%+）。据伊藤园推介材料，05 年后日本即饮茶市场销 售额稳定在万亿日元左右（约 500 亿人民币），18 年起即饮茶超越即饮咖啡成为日本软饮 料市场第一大品类。

回顾日本即饮茶市场的发展历程，可分为四个阶段： 1）导入期（80-85 年）：81 年伊藤园推出了世界上第一瓶罐装乌龙茶，85 年首推罐装绿茶 饮料，标志着日本即饮茶市场的形成，茶叶饮料化的序幕正式拉开； 2）黄金十年（86-95 年）：受益于经济高增、健康化趋势对需求端的两重加速，黄金十年即 饮茶市场销售额 CAGR 高达 30%+，品类以乌龙茶为主，但伊藤园已突破技术壁垒推出罐 装绿茶，为行业此后十年的二次扩容做足准备； 3）二次扩容（96-05 年）：“黄金十年”高增余晖下，日本即饮茶市场 96-05 年销售额 CAGR 为 4%，核心品类转为受众更广的绿茶（据伊藤园推介材料，05 年绿茶销售额占比 48%）； 4）成熟期（06年至今）：市场规模趋于稳定（06-22 年日本即饮茶市场销售额 CAGR 为-0.1%）， 18 年起成为日本软饮料行业第一大子赛道；品类渐宽，绿茶、红茶、乌龙茶、大麦茶等子 品类百花齐放。据欧睿，日本茶饮料 24 年零售规模为 848 亿人民币。

日本即饮茶是典型的寡头垄断市场，集中度较高。据欧睿，24 年日本即饮茶市场终端销售 额口径的 CR5 达 95%，其中第一梯队为三得利/伊藤园/可口可乐，市占率分别为 25%/24%/22%，三得利、伊藤园是日本本土龙头企业，也是 80s 最早开疆拓土的行业先驱； 第二梯队为麒麟控股/朝日集团，市占率分别为 18%/5%。日本优秀企业素以匠人精神闻名， 旗下核心单品产品力突出，在某个子品类中一旦站稳脚跟、较难被新进者超越。随着日本 国内市场陷入饱和，新入局者难以抢夺传统龙头打造的品牌护城河，龙头企业在各自的优 势品类中均有长青大单品，在历经数十年的市场打磨后形成了较深的群众基础，为其赢得 了稳固的市场份额。 1981 年 3 月三得利开发并开始销售罐装乌龙茶饮料，并成功脱颖而出，我们从营销与产品 两个层面解读三得利的竞争优势—— 1）营销端：三得利通过讲好中国故事，营销产地标签，使得“来自中国的乌龙茶最好”的 概念深入日本消费者心中。1980s 初期，三得利与伊藤园均将目光标准了乌龙茶饮料，但 相较于伊藤园倾向于强调“日本产茶”及在地化功能，三得利在酒类饮料等领域早有“国 际化”品牌基因，更善于将海外产区或文化故事融入自身产品形象中，当其看准乌龙茶的 机会时，便以“源自中国”、“历史悠久”作为强力背书，将乌龙茶塑造成带有异国风情和 文化底蕴的高价值饮品，从而在消费者心智中迅速形成差异化认知。具体来看，三得利使 用“乌龙茶，皇帝的骄傲茶”等广告语，以放大乌龙茶的历史和文化背景，当年的日本海 报上印着“福建省”中文石碑的照片，使“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入消费者心 中，从最初的中国传统画，到融入相声/舞蹈等中国元素的广告，再到与西游记等中国 IP 联 名，持续的品宣造势后，消费者建立起对三得利乌龙茶“中国传入”、“正宗优质”的品牌 认知。

2）产品端：公司紧抓无糖风口，打造健康爆品。 三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，打破内部沟通壁垒，为创新赋能、实现有效运转。 据三得利创意总监石浦弘幸介绍，三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，即 Flat（扁平）、 Frank（坦率）和 Flexibility（灵活）。在产品研发的初期，三得利内部就会由营销团队、研 发团队和设计团队共同组成项目团队，几位成员一起讨论，且分工并不是固定的，如一位 研发人员不仅要介绍新开发的口味，也会给出对产品设计语言的建议。这样的工作方式打 破了各部门之间沟通的壁垒，甚至人人都可以成为“设计师”，设计有了包容性和整体性。 无糖乌龙茶是公司创新能力的集中体现。81 年三得利推出首款无糖乌龙茶，89 年伊藤园推 出无糖罐装绿茶饮料 Oi Ocha，彼时市场尚未充分觉醒“健康化”诉求。至 90s 软饮料无 糖化趋势兴起，三得利巧妙地抓住“无糖+健康”的爆发点，主打“异国感”和“功能性” 的乌龙茶，将其与“助消化、减脂”等概念联系起来，吸引了尚未对绿茶形成固定认知的 消费人群。三得利乌龙茶凭借其独特的口感和健康的理念，持续多年占据消费者心智，据 伊藤园推介材料，三得利的乌龙茶已发展成为日本乌龙茶饮料第一大单品，22 年在乌龙茶 赛道的市占率超 50%。

咖啡：定位“劳动者的伙伴”，打造日本国民品牌

复盘历史：1641 年咖啡第一次由荷兰商人带到日本长崎，彼时日本奉行闭关孤立政策，咖啡 被认为有“一股焦味和臭味，让人难以忍受”。1860s 末，日本明治维新后全面西化，现代化 的追求变得尤为炽热，源自西方的咖啡在当时成为“高级饮料”的代名词。二战后，日本多 产业高速发展、生活方式持续西化，罐装咖啡逐渐面市、便利店持续普及、冷热两用的自动 贩卖机出现，使得咖啡的渗透率不断提升。1990s 日本经济增长基本停滞，但咖啡相关产业 的增速依旧可观，其中罐装咖啡作为快速增长的新兴品类，吸引了可口可乐、朝日、麒麟等 饮料巨头先后入局，市场竞争激烈，三得利的 BOSS 咖啡也诞生于该阶段（1992 年）。

据 FoodTalks，22 年 BOSS 咖啡的年销量超 1 亿箱，目前在日本即饮咖啡品类销量排名 第一、软饮料品类销量排名第二，我们从营销与产品两个层面解读三得利的竞争优势： 1）营销端：三得利通过市场调研、发现日本泡沫经济破裂后，中年体力劳动者为日本即饮 咖啡主要的受众群体，因此 BOSS 咖啡始终以“劳动者的伴侣”为品牌核心，“叼烟斗的大 叔”（公司营销及产品包装主要使用的品牌形象）起到了连接商品包装与劳动者内心的作用， 但不同时代下“劳动者”的定义和需求发生了深刻变化，也促使三得利不断调整其营销策 略。2）产品端：公司针对蓝领、白领、女性及不喝咖啡群体推出不同的产品，通过精准的 人群战略、产品创新及情绪营销，成功将其塑造为日本国民级饮料产品。

1990s——体力劳动者：中年体力劳动者的消费特征是忙里偷闲的“少量多次”，故三 得利抛弃了市场主流的 250mL 包装，开始使用 190mL 的小罐装，并增加了咖啡中的 含糖量；另外，泡沫经济让日本人丧失了信心和乐观的心态，该阶段劳动者的精神世 界更多是“孤独”和“空虚”，于是三得利决定将品牌名从此前的 WEST 改为 BOSS （成为老板是当时很多劳动者的工作动力和终极梦想）。

2000s——白领上班族：随着个人计算机普及并被越来越多地投入到日本职场中，白 领人群的数量不断增多，据日本厚生劳动省调查，2004 年日本白领上班族的比例已经 达 55%。2002 年 BOSS 对产品、包装以及品牌定位做了一系列革新。产品端，考虑 到白领更注重身材和健康，BOSS 推出了无糖、少糖等咖啡；考虑年轻白领认为深蓝 色包装太过严肃，BOSS 推出五款不同颜色包装的新品。营销端，考虑到日本职场等 级制度分明，“白领”与“老板”之间存在距离感，BOSS 咖啡邀请明星拍摄广告、意 在说明白领可以与老板成为朋友。

2010s——女性上班族：2010 年左右，日本开始倡导工作方式改革，远程办公开始普 及，女性上班族数量增加、更偏好清淡口感的咖啡产品。于是，BOSS 推出了易于携 带的 PET 塑料瓶包装的系列产品 CRAFT BOSS，并将咖啡口感改良的更为清淡。凭 借着 CRAFT BOSS 系列的流行，2019 年 BOSS 咖啡的销量超越可口可乐日本旗下的 GEORGIA 咖啡，成为日本市占率第一的即饮咖啡。

2020s——不喝咖啡的上班族群体：2019 年 BOSS 推出了无糖红茶饮料系列，开始将 产品线延伸到咖啡以外的产品，2021 年上市的 CRAFT BOSS 抹茶拿铁系列 14 天销 量就突破了 2600 万份。产品端，为了平衡咖啡的风味与清淡的口感，CRAFT BOSS 精心挑选、烘焙和提取了 5 种咖啡豆，经过 200 多道工序的萃取才制成，另外三得利 有意减少了塑料瓶贴纸的面积，露出更多咖啡液体的颜色，以展示咖啡的“新鲜”；营 销端，虽然 BOSS 咖啡在做品牌延伸，但始终没有偏离“为上班族服务”的目标，其 在官方的宣传片中展示的场景仍然是办公场景，产品介绍也是“在家工作时饮用”。

包装水：洞察需求变迁，前瞻布局，持续领先

三得利精准洞察消费趋势，切入日本包装水这一蓝海市场，成功取得先发优势。日本是全 球少数能直接饮用自来水的国家之一，故 1990s 前，居民日常饮水以自来水为主，矿泉水 在 C 端的渗透率长期处于低位。1991 年经济泡沫破裂后，日本居民从“炫耀性高消费”转 向“务实健康”的消费习惯，家庭日常开销更注重食品、饮水、保健品等贴近生活品质的 领域。三得利精准洞察这一消费趋势，于 1991 年正式推出 Suntory Tennensui（三得利天 然水），水源取自日本南阿尔卑斯、奥大山等地的天然山泉水。对比自来水的“氯味”、“口 感一般”，三得利天然水具备“天然、纯净、矿物质”属性，除了包装水的便捷属性以外， 三得利天然水令消费者相信瓶装水更卫生、更健康、口感更佳。据欧睿，24 年日本瓶装水 市场规模约 612 亿人民币，其中三得利占据 22%的份额（位列第一），除三得利外、可口可 乐/朝日/麒麟/大冢分别占据 13%/8%/5%/2%的份额。

在日本包装水赛道，三得利抢先抓住了健康化风潮的 Beta，而后续经营端的 Alpha（战略 层面高度重视+多水源地布局+产品品类扩充+大规模/多层次的营销手段）支撑其坐稳行业 龙头地位。 1）战略层面高度重视：三得利起家于葡萄酒、威士忌等酒类酿造业务，这些业务本就对“优 质水源”要求严格，将“好水”理念延伸到瓶装水既顺应了企业的酿造基因，也是对三得 利品牌“品质”印象的有效延展。而多数竞争对手已有各自的核心利润支柱，对天然水投 入有限，如朝日的软饮料业务以功能性运动饮料见长，其瓶装水产品主要是含矿物质添加 或运动配方类产品；麒麟的软饮料主力在茶饮（生茶系列）及功能性饮料（iMUSE 系列）， 天然水并非其核心品类；可口可乐在日本有庞大的产品矩阵，主要以碳酸、茶饮、咖啡为 主力产品；雀巢旗下的圣培露和巴黎水、达能旗下的依云与三得利天然水同处于包装水赛 道，但定价较三得利天然水更高，销量较三得利天然水更少。

2）多水源地布局：三得利在日本多处（南阿尔卑斯、奥大山、阿苏等）建立水源地以及天 然水工厂，通过多源取水保障供应稳定、分摊物流成本，满足不同地区消费者的产地偏好， 提升规模化与生产的灵活性。另外，天然水消费频次相对较高、需求具备韧性，三得利通 过大规模生产、分销与此前积累的品牌优势，获得规模效应和稳定的现金流。 3）产品品类不断扩充：在传统矿泉水的基础上，三得利以“功能化”和“健康化”为主线、 持续完善产品矩阵，乳酸菌味矿泉水、天然水纤维 8000 系列、三得利苏打水等相继面市。 乳酸菌味矿泉水中添加了乳清发酵液，含低聚糖和 5 亿乳酸菌，有助于肠道微生态平衡； 天然水纤维 8000 系列每瓶含有 8100mg 膳食纤维，同样有助于肠道健康；三得利苏打水为 消费者提供了满满的气泡口感，无糖、无添加剂，满足消费者的健康化需求，且补水效果 显著，可迅速补充体内水分，富含矿物质、可以润泽保湿皮肤。 4）大规模、多层次的营销与品牌塑造：一方面，三得利在电视、网络、户外广告等做了大 量投放，多维度展现三得利天然水的清新口感，广告片的拍摄多围绕日式小清新的氛围而 展开；另一方面，三得利依托便利店、超市、自动售货机等强大的分销网络，实现“随处 可见”。高强度、立体化的营销推广，使得三得利天然水在日本消费者日常生活中的曝光度 较高。另外，日本消费者对品牌背后所蕴含的社会责任、自然保护故事分外在意，三得利 频繁开展与户外运动、环境保护的联动活动、公益项目等，强化品牌认知。

走出国门：从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

三得利的出海动因主要来源于本土市场的增长瓶颈+国际消费需求增加，23 年 SBF 海外收 入占比 56%。日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定，其国内消费市场的宽度 和深度并不足以支撑消费企业的可持续发展。无糖茶、功能性饮料等创新品类在 1980s 中 后期经历了高速增长，市场基本完成了品牌格局的定型，至 1990s 末，日本饮料市场也逐 渐转向存量争夺。但同期海外软饮料市场的增长空间依然广阔，特别是在东南亚等新兴市 场，城市化的快速发展和年轻消费群体的多元需求崛起使得软饮料行业欣欣向荣。三得利 正是在这一时代机遇下，全球化进展持续深入。据公司公告，23 年 SBF 海外收入占比 56%， 其中美洲/欧洲/亚太区域分别在总营收中占比 11%/21%/23%。 在消费习惯与日本接近的亚太国家，三得利积极出口强势品类，以中国为例，1997 年三得 利乌龙茶产品进入中国，系最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品牌之一，口味独特、具备 差异化，成功实现单品突围；在消费习惯与日本差异较大的欧美地区，公司主要通过收并 购或者与强势品牌（百事可乐等）合作。在美洲区域，公司主要销售以百事可乐为代表的 碳酸饮料；在欧洲区域，公司的产品矩阵包括在英国销售的能量饮料 Lucozade 和黑加仑汁 饮料 Ribena，以及在法国销售的碳酸饮料 Orangina，附带销售少量的茶饮料（如冰茶产品 MayTea 等）；在亚太区域，公司主要销售即饮茶（在中国销售三得利乌龙茶，在泰国销售 TEA+即饮茶等）与能量饮料 V Energy（目前澳大利亚和新西兰最受欢迎的能量饮料之一）。

中国：把握先机，迎来无糖风潮

三得利乌龙茶近年来在华营收爆发是“先手优势”的体现，前瞻布局、厚积薄发，多年沉 淀后迎来无糖风潮。1995 年三得利的中国饮料事业体（隶属于三得利投资有限公司旗下） 成立，1997 年三得利在中国推广其乌龙茶产品，成为最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品 牌。随后 20 多年间，三得利潜心研究产品、静待无糖风潮兴起。2015 年起我国经济增速 放缓，品质消费、居民健康意识提升，调味茶降速而无糖茶起势；2020 年疫情强化了大众 对健康的关注，无糖茶发展再度加速，三得利乌龙茶“乘风而起”，三得利乌龙茶口味独特、 具备差异化，成功实现单品突围。据欧睿，21-24 年三得利乌龙茶在华的终端销售额 CAGR 为 47%（17-19 年仅 6%），乌龙茶这一大单品支撑了近年来三得利在华的高速增长，24 年 全年三得利乌龙茶终端销售额占其在华软饮料总销售额的 81%。

我们从产品创新、品牌营销、渠道建设三个维度解读三得利在国内的发展态势—— 产品端：纵观三得利无糖茶的产品布局，其以乌龙茶为中心，进行了横向拓宽与纵向延伸， 横向拓展指在保持纯正乌龙茶风味的基础上，致力于口味创新，纵向延伸指不断进行产品 规格的补充。1）口味创新：三得利乌龙茶在保留传统风味的同时，推出茉莉乌龙、桂花乌 龙、橘皮乌龙等多种创新风味，为消费者带来了更加丰富的口感体验。2）规格补充：三得 利在 13 年即推出 1250ml 大包装产品，目前形成 350ml、500ml、900ml、1250ml 等不同 规格的产品矩阵，以适应不同的饮用场景。3）坚守品质：目前三得利乌龙茶所有原料均产 自中国，并在中国国内完成全部生产流程，其中仅原料茶叶环节就设置了 520 项以上的品 质管理要求。

营销端：从动漫 IP 联名到赞助音乐节、合作综艺节目等，三得利乌龙茶通过多元化的营销 活动提升品牌的知名度和影响力。通过主题联名、潮文化、品牌周边潮品发售等方式，三 得利乌龙茶不断强化日式茶饮的品牌心智，在竞争加剧的中国茶饮市场彰显差异化。在线 上渠道中，三得利亦通过社交媒体平台、短视频等新型媒介进行内容营销，邀请知名博主 试饮分享，引发用户的自发转播。 渠道端：三得利遵循线上、线下因地制宜的发展战略。三得利无糖茶进入中国已有 30 余年， 主要可分为三个阶段：1）2020 年之前三得利定位为小众茶饮料品类，主要市场集中在福 建、浙江等南方地区，北方市场较为薄弱，三得利在北方市场主要通过汇源操盘，但因运 作不当、导致压货与价盘混乱等问题；2）20-22 年疫情期间，公司坚持做无糖茶品类并逐 步调整渠道与策略，转向渠道精耕与品牌年轻化；3）23 年疫情解封后，无糖茶品类需求迎 来高速发展，一方面，三得利采取相对稳健的线下渠道策略，重点覆盖一二线核心城市， 逐步拓展潜力城市，南方市场下沉较多，北方市场主要布局一二线城市和省会城市，三得 利在线下渠道主攻 CVS 店和 KA 商超（全国各地较知名的 CVS 店均有覆盖），流通渠道布 局相对较少；另一方面，三得利积极拥抱中国的数字化创新机遇，目前已形成包括传统电 商、兴趣内容电商、即时零售电商在内的线上渠道布局，基于促销活动、居家囤货、兴趣 种草、即时外送等不同的消费场景，与更多消费者分享优质的产品。

三得利将在日本培养成熟的“小包装+高周转+灵活陈列”运作模式迁移至海外便利店渠道， 实现了“聚焦核心品类+高频上新+快速渗透”的差异化竞争力，因而三得利在中国的便利 店渠道表现亮眼。三得利在日本本土有深厚的便利店合作与产品开发经验，其在日本便利 店渠道的打法可总结为导入“多 SKU 组合陈列”、“高频配货”和“场景化促销”等手段， 进而实现单店销量的快速提升与品牌曝光的同步增长。这种将“日本便利店打法”深度融 入核心品类策略的做法，让三得利在海外市场成功突破竞品防线，用高灵活度、高迭代率 的模式切入特定渠道和场景，抢占部分软饮领域的中高端货架和消费者心智，实现差异化 突破。

欧洲：并购为主，快速打开市场

三得利在欧洲市场并购当地知名品牌，切入果汁/果味碳酸/功能饮料等赛道，目前的核心市 场包括法国/英国/西班牙等；23 年 SBF 在欧洲实现营收约 157 亿人民币，其中法国/英国/ 西班牙占比 37%/29%/19%。09 年三得利以约 26 亿欧元收购 Orangina Schweppes，掌握 碳酸饮料 Orangina、史威士 Schweppes、水果饮料绿洲 Oasis 等知名饮料品牌，立足西 欧市场并构筑了完善的分销网络；13 年三得利以约 13 亿英镑从葛兰素史克手中收购了 Lucozade（功能饮料）和 Ribena（黑加仑果汁饮料），强化在英国市场的竞争优势。

赛道选择：欧洲市场为软饮料发展的成熟市场，三得利锁定高附加值、健康化的软饮料业 务，进而抓住了能够创造长期增长与稳健盈利的行业 Beta。欧洲软饮料市场体量可观，且 发展较为成熟，消费水准较高，居民健康需求较高，渠道呈现多元化。具体到细分品类来 看，碳酸饮料在欧洲相对饱和，且部分欧洲国家针对含糖碳酸饮料征收糖税；无糖茶饮尚 需较长的消费者培育期，相比中国和日本，欧美的茶文化亦相对缺失；相比之下，消费者 对高附加值饮品（如果汁、功能饮料等）的接受与喜爱度较高。 协同效应：并购模式下，三得利可以快速获得当地的品牌资产与分销通路，绕过出口面临 的文化壁垒与长周期投入。通过品牌组合、渠道整合等，三得利在欧洲市场逐渐形成差异 化竞争优势、规模效应亦逐渐显现。一方面，欧洲消费者对本土品牌认可度较高，直接并 购能快速获取当地的品牌资产与成熟的分销网络，同时日本软饮口味与定位并未在欧洲形 成基础，贸然出口风险较高且培育周期较长；另一方面，并购在短期内虽投入较大，但公 司能即刻获得规模化的产能储备、供应链建设与较为完善的本地团队，或优于三得利在日 本的强势品类出口的边际成本结构。并购举措完成后，三得利通过整合 Orangina、 Schweppes、Oasis、Lucozade、Ribena 等品牌，在果汁/功能饮料/果味碳酸等多个细分 市场形成了互补与交叉营销优势。同时，三得利通过共用仓储物流、集中采购原料（提升 议价权），可显著降低运营成本；多品牌的渠道协同铺货有利于扩大单店营收，提高终端覆 盖率与货架占比。

美洲：携手百事，实现强强联合

三得利在美洲市场与百事公司共同经营软饮料业务，其中百事主要负责输出品牌和浓缩液， 三得利负责装瓶与分销，2023 年三得利在美洲市场实现销售额约 80 亿人民币，对应 14-23 年 CAGR 为 8.6%。1997 年三得利获得百事可乐品牌在日本的特许经营权；1999 年百事 公司（PepsiCo）与三得利共同组建合资企业百事装瓶公司（Pepsi Bottling Ventures，后 文简称为“PBV”），据 Capital IQ，截至 2023 年 12 月底，三得利和百事分别持有 PBV 65% 和 35%的股份。通过 PBV 这一合资平台，百事负责输出品牌与浓缩液，保留品牌运营的核 心优势，而将装瓶、分销等重资产环节交由三得利深度参与运营；而三得利则借此进军美 国市场，积累供应链管理经验与本地化运营能力，以期成为撬动全球扩张的新增长点。 PBV 的主销品牌包括百事可乐、无糖软饮料 Nature’s Twist 等，其中 Nature’s Twist 是 PBV 自主开发并持有的品牌。Ventures Food and Beverage 是 PBV 内部的品牌加速器团 队，专注于北美市场的产品创新和品牌开发，其通过研究消费者和行业需求趋势，致力于 识别和测试新产品概念，建立渠道、开拓市场，并将其培育为成熟的饮料品牌。此外，该 团队在 2020 年引入了经典的 Orangina 气泡柑橘饮料，恢复其原始法式配方，包括天然成 分、气泡水、真实柑橘汁和橘子果肉，并开发了 Nature's Twist 这一款无糖果味柠檬水系列 饮料。

鉴日知中：对国内企业的借鉴与启示

通过复盘三得利在软饮料赛道开拓创新、进军全球的发展历程，我们尝试为国内软饮料龙 头企业的多元扩张与海外拓展提供借鉴。 1）多元化：复盘三得利的成功经验，精准定位目标客群、积极把握消费趋势、满足不同消 费者需求基础上的差异化竞争策略与强大的研发实力支撑是其茶饮业务持续保持领先地位 的关键所在，我国软饮企业应聚焦目标客群/竭力挖掘消费者潜在需求、沿着消费新趋势寻 找景气细分赛道，并在此过程中，不断强化自身研发实力。 2）国际化：中国软饮企业出海时，应注意产品选择、渠道建设、品牌营销三个维度的因地 制宜。产品端，中国软饮企业可通过推出特定风味的产品来达成自身产品特色保留与迎合 当地口味偏好的双赢局面；渠道端，在新兴市场国家应充分利用自身在“渠道精耕”上的 经验优势，在发达国家应集中资源对接现代商超与便利店高价值货架；营销端，中国软饮 企业应探索出合适的本土化运营模式，针对不同的消费者习惯和文化特色进行营销设计。

多元化：精准定位，聚焦研发，顺势而为

2014 年后量增红利趋弱，我国软饮行业进入稳步发展阶段，结构性机遇仍存。2013 年前， 中国软饮料行业仍然处于量增红利的释放期，这一阶段国内软饮料企业依托细分品类从无 到有的开拓、渠道端的全国化拓张实现快速增长，并逐步完成了软饮料产品多品类、全国 化的渗透。据欧睿，11-13 年国内软饮料销售额/销售量 CAGR 分别达到 13%/9%，其中能 量饮料/即饮咖啡/即饮茶/运动饮料细分赛道销量 CAGR 分别达到 41%/37%/15%/12%，增 长表现更加亮眼。2014 年以来，软饮料市场量增红利趋弱，行业逐步从增量抢夺过渡至结 构性机遇挖掘。在这一阶段，一方面行业增量红利趋弱，另一方面消费者差异化、个性化 需求更加旺盛，供需两端压力之下企业面临更加激烈的竞争环境。据欧睿，14-24 年国内软 饮料销售额/销售量 CAGR 均为 4%（终端销售口径）。

1）精准定位：三得利通过长期市场调研，实现对消费者的精准定位。 经验思考：对于消费者的精准定位或为 BOSS 咖啡破局的关键。BOSS 咖啡的前身是 三得利于 1987 年推出的 WEST 罐装咖啡品牌，目标客群瞄准了对外来文化接受度更 高的年轻人，为打响品牌知名度，三得利不惜花费高成本、大力投放广告，但始终销 量不佳，三得利重新洞察市场、调研后发现年轻人并不是即饮咖啡最大的受众群体， 中年体力劳动者们才是。于是三得利内部重新商定了 BOSS 咖啡的品牌名称及“劳动 者的伙伴”的定位。方法论归纳：我国软饮料企业应聚焦目标客群，抓住细分赛道的需求扩容红利。中国企 业或可针对细分人群（如年轻人、健身爱好者、职场人士、蓝领人群等）开发定制化产 品，满足各类细分人群在不同场景的不同需求，从而抓住细分赛道的需求扩容红利。

2）顺势而为：三得利敏锐地察觉到日本茶饮品类内部的趋势变化（乌龙茶时代→绿茶时代）， 推出符合主流趋势的新产品。 经验思考：从乌龙茶到伊右卫门绿茶，因时而变、与伊藤园的差距不断拉近。过去 40 余年间，日本即饮茶市场呈现出兴于乌龙茶、成于绿茶的鲜明特征。在 1980s 消费者 追求多样化的时代背景之下，乌龙茶起初被用于调配威士忌等商业用途，后因瘦身效 果的宣传打开家庭消费场景，以三得利为代表的头部茶饮企业积极进行产品研发（通 过降低苦味和涩味放大乌龙茶的解渴属性）及品牌宣传（围绕中国乌龙茶培养消费者 心智）。1990s 开始，中式茶饮（乌龙茶为主）式微，日式茶饮（绿茶等）逐渐成为主 流，95 年至今绿茶饮料步入日本茶饮市场的舞台中央。04 年三得利伊右卫门绿茶敏锐 洞察到日本社会回归本土茶文化，与具有两百多年历史的老茶庄“福寿园”合作，并 使用创始人的名字“伊右卫门”，给消费者以传统、匠心的品牌感知。据伊藤园推介材 料，22 年伊右卫门占据绿茶市场份额约 23%，与伊藤园 89 年便推出的第一大单品 Oi Ocha（35%）的差距不断拉近。

方法论归纳：赛道的空间决定单品体量的上限，我国软饮企业应沿着消费新趋势寻找 景气细分赛道。具备高景气度和高成长空间的细分赛道是孕育大单品的基础，而消费 新趋势的出现通常会引领新的消费偏好，进而带来新景气赛道的成长良机，因此把握 消费新趋势是挖掘细分景气赛道的重要抓手。

3）聚焦研发：功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，强大的研发实力为三得利的领 先地位提供支撑。

经验思考：强劲的研发实力是三得利贡献差异化产品（打造具备一定功能属性的特保 茶饮料）、进而培育大单品的基本保障，使其拥有更长的产品生命周期。复盘三得利茶 饮业务的发展历史，其不断满足消费者对口感的需要、不断追求容量及包装与消费场 景的匹配、通过开发可加热容器缓解茶饮消费的季节性波动、以高端化和功能化拓展 增量空间等。我们认为，功能化是日本绿茶饮料向上升级的重要方式，三得利同样关 注到功能化饮品的发展潜力，但发现当时市场上多数特保绿茶饮料（获得日本“特定 保健用途食品”的标签许可）的功能只是就餐时抑制脂肪吸收，2013 年三得利进一步 升级伊右卫门，推出可日常促进脂肪直接分解的特茶，打开日常消费时段，当年便成 为了销量第一的特保饮料，2016 年（上市 3 年）累计销量突破 10 亿瓶（据 FBIF）。

方法论归纳：重视研发，竭力发掘增量需求。在存量博弈时代，产品力的重要性将进 一步凸显，与日本软饮行业类似，我国的饮料行业中亦出现了显著的功能化趋势，对 各软饮企业的研发能力提出更高的要求，基于这一判断，我们认为在单品筛选中产品 力的分析与研判、研发实力的积累等更为关键。中国软饮料企业需要持续积累产品研 发与口味创新经验，快速推出满足不同地域偏好和功能诉求的新品，保持对消费者的 持续吸引力。

看回国内市场，打造差异化概念是农夫山泉突出重围的竞争利器。在百舸争流、竞争激烈 的中国软饮赛道，企业想要突出重围、取得相当的市场份额，内功修炼与对外宣传均需把 握；不仅要提升自身产品端/渠道端的实力，也要别出心裁形成差异化的品牌形象以把握消 费者心智。1）瓶装水（基本盘）：00 年农夫发起“天然水 vs 纯净水”之争、08 年强调“水 源地”概念、13 年宣传“酸碱性”理论，均帮助公司在相应时期提升市占率、最终站稳瓶 装水龙头地位；2）新曲线：即饮茶东方树叶强调“无糖更健康”的健康理念与“传统中国 茶”的品牌形象，运动饮料尖叫主打“补充电解质”概念，果汁产品中率先普及“NFC” 概念，农夫山泉相继打造出各品类中的大单品。总结来看，农夫山泉将自身产品与差异化 概念相结合，在历经前期市场教育（造势）→产品概念打造（起势）→自身壁垒强化（稳 固）三个阶段后，力求建立起更适合自身发展的市场氛围与竞争规则，于相应赛道中占据 较为稳固的市场份额。

国际化：因地制宜，求同存异，灵活变通

软饮料企业出海时，将不可避免地与可口可乐、百事公司、雀巢等全球知名食品饮料巨头 展开竞争，横向对比来看，上述巨头在规模、品牌、供应链等传统维度竞争优势更明显， 但三得利产品端因地制宜、在不同区域销售不同的软饮料产品，渠道端在发达市场与新兴 市场间灵活切换渠道打法，营销端给予当地团队执行层面更大的自由度，使“文化嫁接” 更自然有效。我们认为，若能在产品选择、渠道模式与品牌营销三方实现良好适配，中国 软饮企业或可沿着三得利类似的步调，利用海外细分品类增量崛起的契机，打开广阔的全 球增长空间。

1）产品端：

经验思考：产品选择因地制宜，充分考虑全球范围内各区域的主流消费趋势。在消费 习惯与日本接近的亚太国家，三得利积极出口强势品类，三得利乌龙茶在中国表现亮 眼，TEA+即饮茶（茉莉花茶及低糖乌龙茶）等已推广至部分东南亚国家，由于泰国消 费者对甜味的偏好更加明显，三得利在配方中适度调整甜度，并通过口感多样化吸引 年轻消费者，而中国软饮无糖化进度相对领先，因而三得利在中国的销售仍以三得利 乌龙茶为核心单品。而在欧洲区域，三得利通过两次并购承接了被并购标的原有的品 牌与渠道，并未直接将日本本土的强势软饮料产品大规模出口至欧洲，主要系欧洲的 消费习惯与日本本土差异较大。

方法论归纳：三得利针对不同地区推行不同的产品组合策略，中国企业出海时也应当 根据不同区域的口味特性进行针对性研发。在产品品类的选择上，我国软饮企业应当 充分重视本土市场差异，如拉丁美洲无糖饮品较多（主要系政府征收高糖税），西欧与 北美市场中瓶装水为占比最高的软饮品类，其次为碳酸饮料与果汁，东南亚偏好甜度 饮品，且人口结构年轻化，奶茶、功能饮料等饮品市场需求旺盛。我们认为，软饮料 品类对于口味的包容性和可塑性较高，软饮企业可通过推出特定风味的产品来达成自 身产品特色保留与迎合当地口味偏好的双赢局面。

2） 渠道端：

经验思考：渠道策略因地制宜，三得利一面深度绑定发达国家的现代零售渠道，一面 广泛覆盖新兴市场的多元零售渠道，多维度保障三得利在全球范围内的高效铺货。1） 欧美发达国家：在便利店、现代零售体系完善的欧美发达国家，品牌商往往以统一的 采购谈判、促销规划和品牌陈列为突破口，通过高频的新品上架与一站式广告投放迅 速触达消费者。故在欧美市场，三得利主要聚焦现代商超与大规模渠道谈判，借助精 品陈列（店内堆头+季节性主题陈列）、高频促销及联合营销等方式实现品牌曝光。此 外，在细分的餐饮渠道，三得利亦有亮眼的表现。以法国为例，三得利抓住法国人对 鸡尾酒与餐饮搭配的偏好，在酒店、餐厅、咖啡馆等场景大力推广 Schweppes 作为调 味汽水基底，实现产品与渠道的充分适配。2）亚洲/中东非洲等新兴市场：大量夫妻 店、杂货小铺依旧占据重要的零售份额，品牌商更依赖密集的地面推广与经销商网络。 故三得利在进入东南亚等地时，除了将日本的便利店经验灵活地移植到当地城市核心区域外，更通过招募本地化的分销合伙人、频繁的小批量配送、人群聚集地的地推活 动等方式，来渗透大量分散的夫妻店网络。 

方法论归纳：中国软饮企业欲效仿三得利的国际化路径，需要在发达市场与新兴市场 间灵活切换渠道打法。在发达国家可集中优势资源、拿下现代零售与便利店等高价值 货架，打造品牌势能；在亚洲等新兴市场中，夫妻店、小型杂货铺在当地占据相当比 例，即饮茶、瓶装水、功能饮料等品类均以夫妻店渠道为主，各软饮料企业需扎实地 铺设经销体系、灵活开展线下促销与品牌活动，抢占更多夫妻店终端。我们认为，中 国的软饮料企业或可携“精耕模式”走出国门，通过小批量高频配送、地面促销等手 段，与本地经销商深度协作、扎实铺设终端，在亚洲各国（如东南亚等）的城市与城 乡结合部打开局面，灵活应对碎片化的零售结构、从而形成对跨国巨头的差异化竞争 优势。

看回国内市场，由于饮料具备就近购买的属性，因此广而深的渠道布局有利于产品更大程度 地触达消费者，带来购买需求。康师傅作为渠道精耕的先驱、当前覆盖的终端网点数量领先， 农夫山泉经销商网络广而深、团队综合素质靠前，东鹏饮料业务团队积极性较高、数字化体 系赋能渠道。1）康师傅：1999 年推行渠道精耕，2019 年开启直营二阶改革，缩减渠道链路， 经销商/直营客户数量较多，截至 23 年底，覆盖终端网点数量超 400 万个，在软饮料企业中 处于领先地位。2）农夫山泉：公司与经销商多年建立起稳定的合作关系，在维系自身健康增 长的同时保障经销商的利润水平，此外，公司逐步构建起涵盖产、销、供全环节的信息化系 统，供应链管理效率及终端渠道掌控能力稳步提升。3）东鹏饮料：邮差体系保障全国化顺利 推进，数字化管理水平领先，“一元乐享”扫码系统赋能全链路管理。我们认为，国内软饮料 龙头企业均已在我国国内建立起领先的渠道优势，后续在出海过程中，或可在渠道结构与我 国更接近的新兴市场国家充分利用自身在“渠道精耕”上的经验优势。

3） 营销端：

经验思考：营销策略因地制宜，三得利本地团队与本土伙伴合作，在保持一定统一品 牌精神的基础上、让渡更多的灵活性至营销执行层面，使“文化嫁接”更自然有效。 三得利常通过合资、收购或合作方式组建当地团队，让熟悉当地文化、市场环境的人 负责品牌宣传和市场推广。此外，三得利运用日本总部在产品研发与营销创意上的“中 枢优势”，保持一定的统一品牌精神，但在具体营销执行层面给予当地团队更大的自由 度，使“文化嫁接”更自然有效，如在法国，三得利推行“Shake it！”系列电视和社 交媒体短片，传达“轻松、活力、随心摇动”的生活态度；在西班牙，Schweppes 的 宣传与推广多与“夏日清凉”、“鸡尾酒派对”与热情拉丁调性连接在一起，强调西班 牙独特的狂欢气质；在英国，Lucozade Energy 的包装与广告形式则彰显了典型的 “British humor”元素；在东南亚，软饮销售渠道相对碎片化，三得利的推广更多以 地堆、搭台试饮等方式展开。

方法论归纳：中国企业应充分注重当地市场的消费习惯、社会文化等，总结快速了解 新市场的营销方法、实现路径的迁移。1）传播途径上，我国软饮企业应在充分了解当 地消费者获取信息的主要媒介（主流媒体/地面广告/社交媒体等）后进行针对性、高效 率的投放。2）营销内容上，中国企业在宣传产品特色、突出产品差异化特点的同时应 充分了解当地消费者的文化背景与时下关注的焦点，对于广告语和宣传片等进行针对 性设计，或可采用当地带有一定热度、贴合品牌形象的代言人辅助品牌宣传。我们认 为，中国的软饮料企业应在各地市场探索出因地制宜的本土化运营模式，针对不同的 消费者习惯和文化特色进行营销设计，才可以取得事半功倍的效果。

国内饮料企业只有具备一定的品牌影响力，附加足够的渠道利润才能与海外优质的经销商 建立合作关系；此外品牌认知度与影响力也是其在新市场打开销路、与消费者建立连接至 关重要的一环。我们认为，中国企业需要清晰化自己的品牌定位，如农夫山泉品牌理念始 终与“天然健康”概念绑定，在当下全球范围内的消费者均追求健康理念，在走出国门的 过程中，农夫主打的“天然健康”概念有望录得持续发展，成为其品牌打造的重要抓手。

编辑：火腿肠