2024年全球消费行业企业二代接班深度复盘：企业何以长青？

一、为什么消费行业关注传承？ ——民企进入代际传承关键节点

品牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一

消费品公司通常具备现金流入稳定，现金分红能力较强的特点，与其稳定的业务模式、品牌溢价等有关。 品牌溢价是有时间维度的，需要时间积淀，如果将品牌认知想象成一个计分板，最终品牌认知是所有时间下品 牌动作反馈的累积，是有时间维度的，不仅仅是动作。核心是让品牌在对的时候做对的事，才能多得分。已经 得到的分数，其本身就是壁垒，代表着“它拥有把事情做对的能力”。 代际传承不仅是企业生命周期的延续，并且代际传承期间企业的决策、变革等也会影响消费者对品牌的认知， 并购等行为可能也会改变企业业务模式及现金流，因此代际传承在消费品公司中是重要影响因素之一。

要不要传？——多数家族民企进入代际传承关键节点

国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。根据2023年《中国家族企业与共同富裕研究报告》，中国民营企业数量已占 企业总量的90%以上，其中家族企业占民营企业数量的80%以上。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代 末，经过几十年的风雨搏击，创一代面临着年龄或知识老化的危机，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国 百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。

传给谁？——子承父业&内生培养&外聘经理

第二代传承通常为子承父业或内生培养，随着代际传承增加，内生培养比例逐渐提升。主流传承方式分为二代接班、企 业内部培养与外聘经理人三种，综观国内外企业，从创始人到第二代传承时，子承父业和内部培养均占较高比例，是最 为主流的选择。随着代际逐渐增加，内生培养比例逐渐提升。

传什么？——所有权&经营权

经营权传承对公司未来发展影响较为深远。家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企 业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，而经营权的继任即企业总经理的继任， 对企业未来经营管理和发展影响同样较为深远。 企业传承发展为管理层、所有者、家族内部有效整合的结果。根据家族企业经典模型，家族企业可以看成【管理层】、 【所有者】、【家族】三个独立且互相交叉的子系统，每个个体均有一个明确区域，但职责和立场完全不同，传承即在 管理者、家族、所有者之间有效整合。

如何传？——扶上马、送一程，共治下求创新

成功传承意味着一个或几个独特的核心要素的留存或转移，我们认为可以概括为【默会知识】、【关系网络】、【企业 家精神】三个方面。根据《管理世界》的调查，管理经验、企业外部关系、敬业&创新精神为企业家子女和企业家在传 承中最为关注的三个要素。 传承不是一蹴而就，需要“扶上马，送一程”。企业传承是一个全面系统工程，涉及到个人和企业的同步变革，需要几 年甚至几十年的时间，如方太集团创始人茅理翔传给刚研究生毕业的儿子茅忠群时制定“三三制”战略——带三年、帮 三年、看三年的交接班计划，交接班时主动、彻底，期间适度监督、引导。

传承后的结果？——公司业绩持续影响传承全阶段

企业的绩效结果会反作用于继任者的理念和决策。 经历传承后，继任者经营理念不同，进而会影响公司的战略规划，我们认为业绩是评价战略变革的直接标准之一，高增 业绩加强当前经营理念的信心，长期业绩波动将反作用于继任者，并调整管理理念和方向。 继任探索性变革倾向于国际化、数字化与年轻化。 面对科技发展和市场变化，消费者需求升级，二代企业家尝试引入大数据、人工智能、电商直播等新兴技术，在延续家 族原有行业的基础上，进入新的业务领域，开发新产品，拓展新市场。

二、二代接班实例复盘

复盘不同接班模式下优秀公司表现，代际传承后公司有望长期健康成长。由于“传给谁”是传承过程最初的核心问题， 在不同传承方式中，经营权传承对企业未来经营影响较为深远，因此本章我们主要根据企业传承方式不同，区分为【子 承父业】、【内部培养】、【外聘经理】以及【多种模式混合】（如二代+外聘经理等）四种方式，并分别针对性复盘 海澜之家、美的集团、欧莱雅、安踏体育及雅诗兰黛，试图探寻优秀公司在经历代际传承期间，如何运营过渡以保持公 司健康稳定成长。

海澜之家：子承父业，从“男人的衣柜”到“全家人的衣柜”

海澜之家涵盖男装、女装、童装及生活家居，经历代际管理更迭，仍近10年稳居中国男装品牌龙头。复盘海澜之家二代 接班历程，可将其分为三个阶段：一代创立期(1998-2016年): 1988年公司创始人周建平创立新桥第三毛纺厂，2001年战略性更名为海澜集团。“海澜之家”品牌 诞生于2002年，南京中山北路首家店铺标志着海澜集团正式进军男装零售。凭借高性价比与创新经营模式，公司业绩实现飞跃 ，并于2014年顺利完成重组上市。 二代接班期(2017-2021年): 2017年周立宸出任海澜之家总经理，标志正式接班开始，18-21年连续引入多位高管人员，辅助周立 宸管理团队。2020年末，周立宸接任海澜集团董事长，实施“多品牌、全品类、集团化”战略，加大对线上渠道投入。二代拓新期(2022年至今):疫后业绩明显修复，品牌年轻化创新及数字化转型成效显著。

持续探索新领域，多品牌协同发展。自周立宸2021年提出“多品牌、全品类、集团化”战略后，公司在维持海澜之家主 品牌贡献80%左右的同时，加速女装OVV、婴童品牌英氏、运动品牌海德等其他品牌布局，2023年以来通过投资收购斯 搏兹（主要授权代理阿迪达斯等国际运动品牌）51%股权继续加码运动赛道，丰富产品矩阵。

线上渠道快速发展，探索全球化布局，进行零售业态探索。周立宸接任后，注重线上渠道拓宽，线上比重不断上升，由19 年6%提升至23年16%。疫情期间公司积极拥抱电商转型，推出线上独家产品系列，同时在电商平台构建自主直播网络， 强化产品力输出。2022年，公司进一步拓展国际市场，发展马来西亚、新加坡等东南亚市场。2024年9月，海澜之家与京 东合作，打造线上线下融合的京东奥莱全渠道零售模式，探索新零售业态。

美的集团：内部培养，向全球化、多元化、数字化转型

美的集团作为全球领先的家电企业，实现从何享健创一代的家族管理到所有权和经营权分离的平稳过渡，内部培养逐渐成长为经理人 掌舵，是中国家族企业传承典范之一。复盘美的集团二代接班历程，可将其分为三个阶段： 创业初期(1968-1990年):奠基与发展。 1968年公司创始人何享健先生带领23位顺德北滘居民开始创业，1980年抓住改革开放政策机遇进入家 电行业，并于1992年上市。 内部培养期(1991-2012年): 多元化与人才储备基础。方洪波于1992年11月开始在美的集团工作，陆续担任空调事业部总经理（期间美的从区 域市场走向全国，并初步开拓国际市场）、制冷家电集团CEO（期间拓展冰箱等多元化业务）等职位，展现卓越管理能力和改革魄力， 2012年方洪波就任美的集团董事长，创始人何享健之子何剑锋任董事，并未直接接管美的集团的日常运营，2024年并未连任美的董事。 全球化数字化发展期(2013年至今):创新与全球化驱动。方洪波主导推动产品技术升级、智能制造、工业机器人等新兴领域布局；通过收购德 国库卡机器人、日本东芝白电等推进全球化业务发展；引入智能工厂、数字化供应链和电商渠道，提升运营效率。

业绩稳健增长，10年来营收/归母净利CAGR达10%/20%。在接班后的十多年间，美的集团的营收及归母净利润持续增长 ，从传统家电业务逐步扩展到智能家居、工业机器人、智能制造解决方案等领域。在智能家居、国际化等战略推动下， 2013-2023年美的集团营收/归母净利CAGR分别达10%/20%。

欧莱雅：全球美妆帝国的职业化传承之路

欧莱雅至今经历过五代CEO传承，均为职业经理人。在职业经理人制度下，经营平稳过渡，多名职业经理人带领欧莱雅 成为全球美妆龙头，成就全球美妆帝国。 创业初期(1909年 - 1957年，CEO：欧仁·舒勒）：1909年欧仁·舒勒创立欧莱雅，初期只是一个小实验室，主要聚焦法 国市场，逐步扩展至欧洲其他国家。职业化管理与全球扩张（1958年 - 2005年，CEO：弗朗索瓦·达勒等）：期间欧莱雅由家族控制转向职业化管理，全球 化扩张成为核心战略，重点拓展美国和亚洲市场，开始进行品牌收购（如 Lancôme等），补充高端品牌。 数字化转型持续发展（2006年 - 至今，CEO:让·保罗·安巩等）：开始注重线上运营，并深化数字化转型，继续收购多个 创新型品牌。

正确经营策略下，欧莱雅业绩稳健增长。受益于全球化布局、数字化转型以及高端品牌强劲表现，2013-2023财年欧莱雅 业绩稳健增长，营收/净利润CAGR分别约6%/9%。同时欧莱雅加强了在奢侈品和高端美容领域的布局，收购了如IT Cosmetics、ModiFace等创新品牌，同时持续进行数字化转型，投资虚拟试妆技术等。

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编辑：火腿肠