全球IFM服务标杆炼成记：Aramark的“加减法”战略

综合设施管理（Integrated Facility Management，简称IFM）是一种将企业的非核心业务通过整合外包方式交由第三方服务商，以实现去后勤化、促使企业更专注于发展核心主业的服务模式。IFM服务内容广泛，包括但不限于安保、清洁、空间规划、设备维护、员工服务等。随着全球经济的发展和企业对后勤服务外包化接受程度的提升，IFM服务开始成为企业发展趋势，尤其在中国，随着新型工业化道路的推进，IFM服务市场逐渐受到重视。

Aramark的战略转型：“从加法到减法”的演变

Aramark，作为全球IFM服务的龙头企业之一，其发展历程可以概括为“从加法到减法”的战略演变。公司从团餐服务起步，通过多元化服务提供，最终成为专业化的IFM服务商。在这个过程中，Aramark经历了三次上市，并在战略和打法上做出了相应调整。

在1960s-1980s期间，Aramark通过大规模的收并购迅速扩张，涉足餐饮、期刊分销、校车服务、养老看护、运输服务等多个领域。这一时期，公司的收入从1960年的3700万美元增长至1975年的超过2亿美元，实现了快速的规模扩张。然而，这种粗放式的扩张也给公司带来了高负债率和业务过于分散的问题。

进入1990s-2000s，Aramark开始进行战略调整，剥离非核心业务，聚焦核心业务能力的提升。公司出售了运输类业务以及杂志和图书部门，将资源集中在餐饮、设施及支持服务、制服及职业装三大核心业务板块。这一战略调整使得Aramark能够在减少债务的同时，更好地聚焦核心竞争力。

到了2010s-至今，Aramark继续深耕核心业务，通过收购AmeriPride和Avendra等公司，加强了在制服和床单租赁及酒店采购服务领域的竞争力。同时，公司也开始关注医疗健康领域的机会，通过收购Masterplan和Next Level Hospitality扩大在医疗保健和护理康复领域的服务能力。2023年，Aramark分拆其制服与办公用品供应部门Vestis独立上市，进一步细化公司业务架构，为其针对特定市场的深化发展奠定坚实基础。

Aramark的核心竞争力：聚焦IFM赛道，实现可持续发展

Aramark的成功不仅仅在于其战略上的“加减法”，更在于其对IFM赛道的聚焦和对可持续发展的重视。公司通过把握产业升级机遇，持续发力聚焦IFM赛道，实现了业务的有序增长。根据Aramark的测算，2020年全球餐饮、设施管理和制服服务的潜在市场规模拥有约9000亿美元，其中50%的市场未经外包，为Aramark提供了巨大的增长空间。

Aramark的内生增长动能强劲，2021财年净新增业务量达到505百万美元，创历史新高。公司致力于将内生增长率提升至5-7%，这一目标的实现，得益于Aramark对IFM服务的深耕和对客户需求的精准把握。此外，Aramark严守投资纪律，主动降杠杆增韧性，通过积极的债务偿还提升整体报表质量，杠杆率由2013财年的5.4x减少至2023财年的4.5x，稳步向2025财年3.0x-3.5x的目标杠杆率靠拢。

Aramark的客户关系管理：培养稳定且优质的客户关系

Aramark对客户的重视体现在其长期的客户关系管理和多元客户结构的构建上。公司核心客户包括摩根大通、波士顿大学、麦当劳、麦尔玛等，这些客户的平均合作时间长达约10年，年度续约率基本维持在94%左右。Aramark通过提供卓越的服务和价值体系，与客户建立了长久的合作关系。这种稳定的客户关系，不仅为Aramark提供了稳健的收入，也分散了经济周期风险。

Aramark的供应链战略同样强调成本控制，突出服务韧性和柔性以及响应速度。公司凭借其遍布全球的强大供应商网络，以及对供应链灵活性和响应速度的不懈追求，确保在提供符合全球标准的服务的同时，精准捕捉并响应不同国家和地区的定制化需求。

总结

Aramark的发展历程为我们提供了一个全球IFM服务标杆企业的典型案例。从其“从加法到减法”的战略转型，到聚焦IFM赛道实现可持续发展，再到培养稳定且优质的客户关系，Aramark的成功经验对于中国物业行业的发展具有重要的借鉴意义。在中国经济新型工业化道路的推进下，IFM服务市场正逐渐受到重视，中国物业企业应借鉴Aramark的经验，重视时代发展变化，及时切换不同赛道并有序聚焦，以实现业务的长期增长和企业的可持续发展。