2024年长城汽车研究报告：反思纠偏落实“长期主义”，海外出口成为增长新势能

一、当前整体认知：22 年承压后战略、产品、渠道转型，坚持 “底线思维”，基本面迎拐点

复盘：22 年终端承压，反思纠偏后迅速调整，销量回暖

公司 22 年受到生产及需求端影响，整体销量中枢承压；公司月度销量自 22 年 1 月起整体出现较大压力，主要由于生产端汽车行业缺芯片，以及需求端 的华东疫情。22 年全年月销中枢为 8.9 万辆，相较 21 年的中枢值 10.7 万 辆，同比下降 17%。

22 年下半年起迅速反思纠偏，销量出现逐月改善，中枢上移；销量承压后， 公司从 22 年下半年起迅速在战略、产品、渠道等层面反思纠偏并推出一系 列改革措施，后续月销自 23 年 2 月起便出现逐月改善趋势，全年维度 23 年 整体月销中枢 10.3 万辆，同比 22 年月销中枢+15%。

战略层面调整①：多品牌聚焦为“一个长城”

战略层面，之前“一车一品牌一公司”；2020 年董事长提出“一车一品牌 一公司”战略，旨在精简体系，让一线懂用户需求的人做决策，并且从研发、 营销到生产给予充分的授权。问题：品牌间内耗，资源分散，认知度弱。

当前回归“ONE GWM”；22 年末沙龙与欧拉合并，原沙龙 CEO 文飞总任双品 牌 CEO；魏牌与坦克合并，原坦克 CEO 刘艳钊总任双品牌 CEO；哈弗由李瑞 峰总领导新能源转型，围绕“一个长城汽车”营销体系开展。优势：资源集 中。

战略层面调整②：供应链深度绑定转为多方培育

之前和产业链深度绑定，共同成长；公司之前战略为与供应商深度绑定，共 同成长，单一供应商占比较高，例如 ESP 芯片基本采购自博世。问题：供应 商缺货导致产能不足风险较大，22 年缺芯对公司销量影响甚于行业。

当前转变为多方培育；主要特点是 1）核心部件深化垂直整合；2）外采体 系开放，多方培育供应商。

产品层面调整①：由小众细分回归大单品主赛道

之前采用小众细分策略；燃油车存量竞争时代，公司小众细分产品策略行之 有效，通过差异化定位实现销量提升（坦克 300、好猫、皮卡炮等）。问题： 新能源增量时代未重视主流市场，增速放缓。

当前调整为大单品策略；重新重视主流 SUV 为代表的赛道，如哈弗基本盘 （枭龙、枭龙 MAX、大狗、H5）、魏牌（蓝山）等，打造大单品，围绕新能 源产品回归“主品牌、主风格、主价格、主级别”主流市场竞争。

渠道层面调整①：油电分离，店中店转变为混动专网

之前基于燃油品类推出插混车型且采用店中店模式；店中店模式（即燃油 和插混产品同店混卖）好处在于渠道调整较小，可快速铺货。问题：混动价 差影响购买预期。

23 年起推出插混新序列且积极建设混动专网并加速渠道转型；产品方面， 23 年 2 月 13 日，哈弗品牌两款插混新车枭龙/枭龙 MAX 亮相，强调“新能 源、新序列、新产品”；渠道方面围绕一二线城市进行新能源渠道布局：1） 新建商超触点；2）燃油渠道转为混动专网。

渠道层面调整②： “长城智选”落地，直营+经销并行

公司发布 “长城智选”直营销售体系，推出 “直营销售+经销商销售” 的 “双销” 模式；5 月 1 日公司在全国 17 个城市开设 33 家“长城智选”直营 销售店，率先开售坦克 300、坦克 400、坦克 500、坦克 700 及魏牌蓝山、魏 牌高山车型。预计至 24Q2 末，将有约 100 家零售中心落地，2024 年底将有 约 200 家落地。后续长城智选与经销商将共同组成 “直营销售+经销商销售” 的“双销”模式，改变以往单一经销商渠道模式。

调整后效果：23H2 起销量端及利润端均出现改善拐点 

公司 22 年承压后反思调整，23H2 起销量及利润端均出现显著改善拐点；公 司 22 年承压后反思调整，23H2 起销量及利润端均出现显著改善拐点；22 年 下半年起公司推出若干调整后，销量及利润层面出现显著改善。销量层面， 23Q2 公司销量 29.9 万，环比+36.0%，后续 23Q3、23Q4 销量均环比提升（分 别为 34.5 万辆、36.6 万辆）；利润层面，公司 22Q4 及 23Q1 承压后，23Q2 起归母净利润显著提升（11.9 亿元，环比+582.2%）。

二、底层优质基因：善反思+重技术+挖需求，贯彻“长期主义”

公司基因①：危机意识强，勤反思，善纠偏，响应快

复盘公司发展历程，公司善于反思，响应速度快，屡次对外部环境变化做 出快速反应，抢占市场先机；

案例 1-危机：1994 年，《汽车工业产业政策》轿车生产目录制管理，改装仿制车型被查；响应：迅速调整，开始生产皮卡。1996 年 3 月，第一辆迪尔 皮卡下线，短短两年就跃居国内皮卡销量第一。 案例 2-危机：21 世纪初大城市限制皮卡，转型客车&轿车遇挫；响应：2010 年起专注 SUV，培育哈弗 H6，在 2013-2021 年连续 9 年保持 SUV 销量第一。 案例 3-危机：2022 年 8 月，公司新能源转型承压；响应：新一届管理团队 亮相，形成“总裁+首席官”管理模式和架构。

当前：三个维度反思纠偏，边际改善逐渐体现

公司 22 年销量承压，年底及时反思纠偏，提出了三方面改革： 战略：1）经营聚焦化：一车一品牌一公司→ONE GWM；2）供应链稳健化： 深度绑定→多方培育； 产品：1）主流化：小众细分→大单品、主价格；2）混动：基于燃油左右互 搏→新序列创造纯增量； 渠道：1）精简化：1 套渠道、1.5 套组织、2 个品牌；2）油电分离建立混动 专网。

公司基因②:重视技术，奉行过度研发理念

公司推崇工程师文化：崇尚技术，非常重视自研；魏总亲自参与长城早期 发动机研发过程；对工程师人才非常珍惜，并坚持奉行过度研发，认为“开 发具有不确定性，因此不必追求开发投资精益性”。研发人员层面，纵向比 较，公司技术人员占比逐年提升，目前近 1/3。根据公司《社会责任报告》 统计, 2021、2022 和 2023 年公司全体员工中技术人员人数分别为 21137、 23850 和 24157 人，占员工总数比例逐年上升，2023 年占比高达 29.30%；横 向比较，长城技术人员占比位于行业前列。

研发支出持续上升，专利层面成果体现

公司在净利润承压时，依旧保持研发支出上升态势；公司的研发支出一直 持上升态势，从 2013 年的 16.9 亿元提升至 2023 年的 110.3 亿元，十年 CAGR=20.6%。在此期间，公司 2016-2019 年经历净利润下跌的阶段，然而研 发支出依然大幅增加。 成果端，公司持续的研发高投入体现在专利数量层面；2020-2023 年，公司 每年新增授权专利稳步增加，且发明专利和实用新型专利的占比逐步提升。

研发支出体现在成果端，技术储备深厚

高研发投入支撑技术发展，Hi4-T 架构业内领先；公司于 2023 年推出越野 超级混动架构 Hi4-T，具有油电纵置并联、多挡位燃油直驱、硬核四驱、智 慧能量管理等关键技术，在保证强越野能力和高可靠性的同时，实现全场景 综合效能最优，并斩获第二届世界十佳混合动力系统殊荣。 公司各领域技术积累与储备均十分深厚；公司持续加大研发投入，加速在新 能源、智能化、自动驾驶等领域技术创新，并在国内八大城市设有研发基地。 此外，公司也有大模型、风洞实验室等储备中的技术项目。

公司基因③：小众冠军，缘起皮卡，专注越野

小众案例 1：小众皮卡市场起家，已保持 26 年全国第一。1996 年，公司推 出首款皮卡迪尔（Deer），1998 年公司在全国皮卡市场市占率第一，2008 年推出首款风骏车型，2009 年起皮卡命名为“风骏”。2019 年 4 月上海车 展推出“炮”系列强化皮卡领域霸主地位。截至 2024.03，长城炮已连续 42 个月销量破万。 小众案例 2：公司在 2010 年专注当时还属于小众的 SUV 细分赛道，深耕且 持续打造爆款。公司 2010 年转型专注 SUV，2011 年推出爆款哈弗 H6，长期 维持销冠。2021 年，公司瞄准小众化的越野车赛道，将坦克从原先城市属 性 SUV 的 WEY 中独立，并成功打造坦克 300 爆款，当前坦克 300 月销中枢已 稳定在 8700+。

把控小众需求的底层逻辑：用户划分刻度从轴距→性别

公司脱离传统物理维度的用户划分刻度，从性别刻度去规整用户。公司善 于在刻度间隙挖掘细分赛道，欧拉抢占新能源+女性市场（针对女性市场做 二次划分，好猫 GT-女汉子，闪电猫-都市白领），坦克、炮主打男性中的 “硬汉”人群，WEY、哈弗偏中庸（哈弗大狗-男性，哈弗初恋-中性）。

过去：坦克、大狗、好猫等多款小众车型曾热销

细分领域成功单品热销，帮助提升长城市占率；1）-坦克 300：定位：个性 化“小众”越野；23 年稳态月销中枢：8900+；越野细分领域无对手；2）- 哈弗大狗：定位：城市和越野之间小众的 3/4 刻度、“潮”；23 年稳态月 销中枢：12000+；面对合资主流 SUV 仍有竞争力；3）-欧拉好猫：定位：纯 电女性运动座驾；23 年稳态月销中枢：7800+；纯电小型轿车细分赛道长期 领先，面对燃油竞品也有竞争力。

当前：皮卡、坦克有望持续热销，营收端持续贡献增量

坦克和皮卡系列是当前公司整体销量基本盘，且占比逐年提升，我们认为 二者后续有望进一步为公司贡献销量弹性；公司 21-23 年坦克品牌销量分别 为 8.5 万辆、12.4 万辆和 16.3 万辆，皮卡品牌销量为 23.3 万辆、18.7 万 辆和 20.2 万辆。21-23 年坦克及皮卡品牌占公司整体销量比重分别为 24.8%、29.1%和 29.7%，逐年提升。相比之下，友商的越野及皮卡品类竞品 的销量占比都较小（普遍在 2%以下），我们认为当前皮卡及坦克品牌是公 司销量基本盘及特色产品，并有望持续热销。

调整后产品谱系：五大品牌+摩托车兼顾主航道和小众市场

进军小众的摩托车市场，“双供应链”优势互补；24 年 5 月，公司推出摩 托车品牌 SOUO，通过此举既能通过拓展小众的摩托车赛道，更加灵活地应 对多变的市场需求，也可实现乘用车与摩托车资源共享和优化。 公司当前产品谱系兼顾主航道与小众品类，有望助力公司“长期主义”； 公司五大品牌覆盖主航道（哈弗、WEY）及小众市场（欧拉、坦克、皮卡、 摩托），形成差异化竞争，我们认为公司此类品牌布局将促进销量进一步提 升。

三、边际变化①：管理变革进一步深化，中台更重视“全球化” +“互联网化”，前台更强调“用户共创”

过去：传统 PDS 流程单向接力，难把控市场需求

过去，传统车企采用 PDS 流程；PDS 是一种单向接力式的流程，适用于各个 职能部门独立的传统造车模式。一般包括：1、计划；2、概念开发；3、系 统水平设计；4、细节设计；5、测试和改进；6、产品推出。存在问题：1、 权责不分明；2、行政壁垒显著；3、研发周期长。在 PDS 流程下，一般整车 项目的 SOP 时间都需要 20-30 个月，甚至更久。

引入 IPD：打破行政壁垒、用户为中心、加快开发

当前，公司提出引入 IPD 流程（多用于华为、IBM 等），移植 IPD 方法进 行流程重塑，加速向科技型企业转型；IPD 针对单个车型配备研、产、采、 销团队，称为小型作战单元。IPD 流程优势：1）更以用户为中心；2）IPD 打通组织结构；3）大幅缩短开发时间。SOP 时间：12-16 个月（沙龙品牌 为例）。

案例：2022 年 8 月 22 日新一届管理团队亮相，互联网化 “总裁+首席官” 管理模式架构，如首席增长官（CGO）、首席技术官（CTO）、和首席质 量官（CQO）等。其中首席增长官（CGO）是一个新型岗位，以不断变化 的顾客需求为核心，将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略的方式 来推动公司增长。

当前变革：中台持续扩容，向互联网思维转变

2020 年，公司完成 3.0 版本组织架构变革，即 “强后台+大中台+小前台”， 用户/市场为核心，一线拥有更多话语权；其中，强后台：储备优质、前沿 技术；“在研两代、预研一代、规划一代” ；大中台：给予前台补给支援； 提供技术转化、设计、供应链保障、营销资源等配套；小前台：即“一车、 一品牌、一公司”，直接面对客户和市场的“作战部门” 。

面对行业层面的调整，公司以 3.0 版本组织架构为基础，进行了一系列持续 的深化改革措施；其中，中台部门扩充到了七个新的中台，特别强调了全球 化和公关创作的重要性，形成了“三横三纵”的结构布局。内部运营方式注 重互联网品牌研究和互联网思维的转变。前台部门进行整合与全面 To C 调 整，其中 WEY 与坦克、欧拉与沙龙品牌进行进一步整合，此外公司也强调前 台与“用户共创”形成全面 To C 的态势。

案例①：中台强调互联网思维，公司高管触达消费者 

公司 CEO 魏总直播测试城市 NOA，与消费者实时交流；2024 年 4 月 15 日， 公司 CEO 魏建军直播测试全场景城市 NOA，该直播在抖音吸引超 400 万人实 时观看，截至直播结束 5 小时，该直播在微博吸引超 1000 万人次观看。公 司领导在一线与消费者对话，了解用户需求，体现了公司中后台对市场需求 及舆论环境的把控能力。

公司高管亲自下场“批量”入驻微博，公关层面直接触达一线消费人群； 2024 年起公司高管密集入驻微博。而微博作为年轻群体的社交重地，公司 此举展现对年轻用户的重视，也体现了沟通透明化的决心。此举也有助于企 业更直接地感受用户反馈，增强互动。同时，也有利于品牌更精准地改进产 品和服务，提升品牌形象。

案例②：前台强调“全面 To C”，坚持用户共创理念

在前台层面，公司强调“全面 To C”，坚持用户共创的理念；2022 年 12 月， 公司召开高管用户面对面恳谈会，参与高管 76 名，参与用户 174 名；2023 年 7 月，公司开展“决战六十天 决胜新终端”专项行动，高管团队走访全 国门店，积极推动终端服务升级。同时，公司正式发布 4 大服务承诺和 3 大 服务主张；2024 年 3 月，公司提出中国首个汽车产品个性化共创理念，即长 城汽车共创理念：以人为本、启发、大胆、安心。此外，在架构层面，公司 也提出了：1）高管 400 热线-五大品牌商品总监亲自接听用户热线，协同多 部门优化提升；2）用户声音管理机制-固化例会机制向管理层高密度输入用 户声音；3）“回声平台”-与中后台业务组织贯穿，用户随时进行问题反馈。

四、边际变化②：出口渐成新增长极，俄罗斯市场潜力大

海外结构：不同区域存差异，整体哈弗占比最高

海外各区域产品针对性强，哈弗品牌普遍畅销；2023 年，公司品牌海外销 售态势呈现哈弗品牌普遍热销，其他品牌热销区域较分散的特点。分区域看， 在大部分地区，哈弗是最畅销品牌（俄罗斯 86%、南美 64%、澳洲 67%、中东 非 81%、东盟 50%）；欧拉在欧洲（94%）及东盟（49%）较为畅销；在南美、 中东非洲等地域特点较强地区，皮卡销量占比也较为可观（分别为 33%、 13%）。

生产端：全球布局多个组装厂,已建立四家本地生产工厂

公司全球布局多个工厂，并已具备 4 个本地生产工厂；公司在埃及、马来西亚、巴基斯坦、保加利亚等地区快速导入 KD 厂以进行产品布局。并于 2019- 2021 年在俄罗斯、泰国设立本地制造工厂，并于 2023H2 新增乌兹别克斯坦 及巴西两家本地制造工厂。

渠道端：覆盖全球，海外渠道 1000+家 

渠道覆盖全球 170+地区，渠道总计超 1000 家；2023 年，公司将市场新拓展 至 GCC、拉美、东盟区域部分国家。共覆盖 170+国家和地区（当前欧洲、北 美、南美、澳洲、亚非中东地区均有覆盖），海外销售渠道 1000+家。 2025 将年覆盖大部分欧洲市场；公司 2024 年将登陆西班牙、意大利、瑞士、 奥地利等 15 个国家市场，并计划在 2025 年覆盖大部分欧洲市场。

出口分布：俄罗斯+亚非中东为主，欧洲是未来战略重点

俄罗斯及亚非中东占主要出口额；2023 年，公司出口俄罗斯销量占比 50+%， 出口亚非中东（东南亚+中东+非洲）占比约 20+%，澳洲+美洲合计占比约 25%，其余为欧洲（不含俄罗斯）地区。 欧洲是后续战略重点地区；当前公司已进入德国、英国、瑞典等多个欧洲市 场，2024 年将登陆西班牙、意大利等市场，并计划在 2025 年覆盖大部分欧 洲市场。

当前重点-俄罗斯市场：盈利性更高

海外盈利性整体高于国内;2022-2023 年，公司国内毛利率分别为 17.4%、 15.5%；海外毛利率分别为 27.1%、26.0%，相比于国内，海外毛利率高约 10pct。 俄罗斯营利性更强；2022-2023 年，公司整体净利率分别为 6.0%、4.1%；俄 罗斯净利率分别为 35.1%、9.9%。此外公司在俄罗斯产品定价普遍高于国内， 叠加高净利率，俄罗斯产品单车盈利能力更强。

当前重点-俄罗斯市场：中国品牌市占率快速提升，市场总量回暖

俄乌冲突影响开始减弱，俄罗斯市场总量回暖；2022 年受俄乌冲突影响， 俄罗斯汽车销量由 2021 年的 167 万辆下滑至 69 万辆。当前冲突影响钝化， 市场月度数据已开始回暖。 国内品牌市占率快速提升；受俄乌冲突影响，欧美及日韩品牌逐步关停或出 售俄罗斯产业，市场供给不足为国内自主品牌带来机遇，2021-2023 年，中 国品牌在俄罗斯汽车市场市占率由 6.5%提升至 32.9%。

当前重点-俄罗斯市场：中期看中国品牌存接近 80%增量空间

冲突影响消退前，自主及俄罗斯本土品牌将共同占领市场；当前欧美日韩 车企均退出俄罗斯市场，虽大部分企业签署了回购协议以保障后续可回归俄 罗斯市场，但在冲突影响消退前（未来 2-3 年内），其份额将被俄罗斯本土 品牌（如 LADA）以及国内自主品牌（长城、奇瑞、长安等）占据。根据我 们测算，中期看自主品牌份额或将提升至 50+%，假设整体市场恢复至 160 万辆容量，相比 2023 年，自主品牌增量空间接近 80%。

当前重点-俄罗斯市场：公司产品及产能逐渐完善

2023 年多款产品导入，当前矩阵完善；2023 年公司在俄罗斯市场先后导入 坦克系列、金刚跑、哈弗 M6、欧拉好猫以及 WEY 摩卡车型，产品矩阵完 善。 产能充分释放；2023 年公司俄罗斯工厂产量 9.9 万辆，产能利用率达 123.6%，相比 2019-2022 年有明显提升，未来当地本土产能有望保持当前 较高水平，叠加产品逐步补齐，后续销量有望进一步提升。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）