基于AI和自动化的增强型工作新时代：通过人机偕行提高绩效

《基于AI和自动化的增强型工作新时代：通过人机偕行提高绩效》是由IBM发布的一份报告，以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。AI 正在开启增强型劳动力新时代 — 人机偕行将提高生产力并创造指数级业务价值。

1.人际关系能力 在 AI 时代至关 重要

当今组织面临的最紧迫的人才问题是什么？为员工培养新技能。 根据我们的调研，受访高管估计，由于未来三年实施人工智能和自动化，其组织 40% 的员工将需要重新学习技能。根据世界银行的统计数据，这相当于全球 34 亿 劳动力中的 14 亿。5 什么类型的再培训？平均而言，87% 的受访高管预计生成式 AI 将增强而非取代人 类工作角色。这一比例在营销 (73%) 和客户服务 (77%) 领域接近四分之三，而在采 购 (97%)、风险与合规 (93%) 和财务 (93%) 领域则超过 90%。

有趣的是，科学、技术、工程和数学 (STEM) 技能的重要性急剧下降，从 2016 年的 首位下降到 2023 年的第 12 位。7 随着对技术技能的需求更广泛地增加，许多领导 者现在可能将技术技能视为最基本的要求。展望未来，企业高管更加注重培养人际 关系能力，而时间管理、优先级排序、团队协作和沟通是重中之重。 随着技术变得更加用户友好，员工无需高级技术技能也能做更多的事情。例如，借助 无代码软件开发平台，没有编程背景的人也可以创建关键业务原型和应用。此外，随 着机器接管繁琐的日常任务，员工可以投入更多的时间来解决问题，以及开展需要 更强人际关系能力的协作工作。 这种从 STEM 技能转向其他技能的趋势凸显了人才格局的不确定性。员工所需的 技能很可能会不断变化，也正是因此，组织必须建立一个灵活的结构来适应这种 变化。

不过，许多组织仍难以确定其团队中已经具备哪些技能。 而且，掌握和维护整个组织中的技能也只是第一步。为了 确定要在哪些领域培养人才，并使内部人才流动成为招聘 的可行替代方案，企业领导者需要可靠的劳动力数据。 那些采取正确行动的组织将实现丰厚回报：根据 IBM 商业 价值研究院的研究，一部分技术采用者成功开展了再培训以 适应技术驱动的工作变革，其平均收入增长率要比其他技术 采用者高出 15%。而注重 AI 的企业创造了更大的附加价 值，其收入增长率要比其他组织高出 36%。

2.成为面向未来的企业

如果人才无法做到与时俱进，打造面向未来的企业就无从谈起。同样，企业 也无法将面向未来的人才融入到过去的运营模式中。 在全新的增强型劳动力时代，如果企业领导者愿意质疑其业务模式所依据的假设，那么生 成式 AI 有望开启新的机遇之门。事实上，根据 IBM 商业价值研究院最近开展的一项调 研，83% 的受访高管表示生成式 AI 将重塑其组织的工作方式。9 正是因此，重新设计运营模式的组织实现了比其他组织更好的绩效。在过去三年中，将运 营模式视为企业转型核心驱动力的组织，在盈利能力、收入增长、创新和员工保留率方面 表现出众（见图 3）。总体而言，与表现最差的注重技能的组织相比，这部分注重运营模式 的组织在竞争中超越其他组织的比例要高出 44%。事实上，将技能视为企业转型关键驱 动力的组织往往在多个领域表现较差。

成效定义运营，而不是恰恰相反。 运营模式绩优型组织在采用基于产品的运营模式和敏 捷工作方式方面取得了更大的进展，这意味着为团队设 定要实现的目标，而不是指定要完成的任务。在这些绩 效出众的组织中，近三分之一 (30%) 已经将其整个组织 转变为这种工作方式，另有 8% 的企业已经超越其企业 边界，与生态系统合作伙伴就此流程进行了协同。 与从外部招聘 (43%) 相比，此类组织还更加倾向于投资 开展再培训 (57%)，其比例比所有其他群体都要高。相 对于追求当前需求较大的技能，然后再考虑如何使用这 些技能，运营模式绩优型组织会定义流程和工作角色需 要做出哪些改变，也就是更加注重目标和清晰度。

数据驱动的转型 要重新定义未来的工作方式，首先就要了解当前工作的 完成方式。如果企业领导者能够将海量的企业数据转化 为有意义的洞察，那么这些企业数据就可以帮助领导者 缩短 A 点与 B 点之间的距离。 流程挖掘使用来自多个系统的大型数据集来分析业务流 程的有效性，从而帮助了解哪些更改将产生最大的影响 。 根据 IBM 商业价值研究院最近开展的一项调研，65% 的受访高管已经在使用流程挖掘改进组织中的工作方 式。大致相同比例的受访高管表示，其组织通过流程挖 掘在员工敬业度、客户满意度和创新方面实现了显着 改进。

但内部流程挖掘需要与外部对标分析相互配合，共同为高 管提供所需的深层洞察。然而，许多组织仍然难以定义可 在整个生态系统中通用的对标分析。75% 的受访高管表 示通用定义对于实现准确的对标分析至关重要，但 44% 的受访高管表示其组织缺乏这种所需的通用定义和流程 框架。

生态系统促进开放式创新 当每个组织的目标和能力得到明确定义后，领导者就可以 简化整个生态系统中的工作。这种去重复操作让合作伙伴 能够在整个网络中实现简化和自动化，并创造更有意义的 业务成效。根据 IBM 商业价值研究院的调研，69% 的受访 高管表示，他们的组织由于参与生态系统合作而实现了更 强劲的财务业绩。 不仅如此，组织还可以利用合作伙伴的能力来弥合技能缺 口。近三分之二 (65%) 的受访高管表示，他们的组织由于 参与生态系统合作而获得更相关、高度急需的技能。面对 做出权衡的问题，受访者预计创新和技术人才是开展生态 系统合作最重要的两大成果。 但是，生态系统合作并不会自动创造价值。每一个组织都 必须明确自己需要特定技能支持的地点、时间和持续时 间。生态系统人才战略应当由数据驱动，这使得互操作性 至关重要。

3.满足人们的需求

弥合高管与员工之间的隔阂有助于提高员工敬业度和盈利能力。 自动化和 AI 有望改变工作的性质，并为人员和技术赋予比以往更大的价值（参见图 4）。13 不过，要利用增强型劳动力来推动增长，所需要的并不仅仅是明确的业务目 标。企业领导者必须了解人们真正想要从工作中得到什么，并利用技术来帮助改善 他们的体验。此外，组织可能还需要更新商业价值观和道德准则。 我们比较了员工调查和高管调查的结果，并从中发现了一些洞察，企业高管可以利用 这些洞察，通过自动化和 AI 来提高员工敬业度和生产力。

勇于实验，培育变革 当今正在形成的人机偕行关系将成为未来优势的驱动 力。要发挥这种优势，员工就需要愿意尝试新方法，了解 哪些方法能够奏效，并具备足够的技术知识来排除 问题。 员工认为其团队具备在不断发展的环境中完成日常工作 所需的技术技能 — 只有 21% 受访者认为其团队缺乏技 术熟练度是一项严重的日常挑战。不过，高管们将技术 文盲视为与人才相关的第二大挑战，仅次于培养新技能 的需求。 随着对 STEM 技能的关注不断减少，我们必须更深入地 挖掘这一技术挑战的根源。事实上，数字化转 型需要有意识的组织变革管理。员工不采用技术是因为 不知道如何使用，这是一种简单易懂的假设，但也有可 能是因为他们抗拒变革，并担心被替代。 为了促进采用技术的积极性，高管可以向员工表明其目 标是创造更大价值，而不仅仅是降低成本。企业领导者 可以表明他们愿意在前进的过程中接受一些错误，从而 培养实验和创新的文化。根据 IBM 商业价值研究院的调 研，不惩罚失败的文化（开放创新的环境）可在技术采用 和数字化转型的背景下实现 10% 的收入增长。此外，与 其他 AI 用户相比，不惩罚失败的 AI 用户所实现的收入 增长率要高出 22%。14

激发中层管理者斗志 随着组织开始发展更高价值的人机偕行关系，工作角色混 乱成为一种普遍现象。哪些任务需要人工干预？可接受 的误差范围是多少？如果机器或人类未达到期望，责任方 是谁？ 近 60% 的员工表示对自己的工作角色和汇报结构感到困 惑。但高管对这种困惑的认可程度要远低于员工：只有大约 40% 的受访高管认为存在这方面的挑战。 为了帮助员工更好地理解其目标，组织需要依靠更加积极、 响应灵活的中层管理者。尽管受到“精益”支持者的批评， 但中层管理者在组织结构中的独特地位使他们在未来的企 业中变得更加重要。他们可以帮助员工应对新技术带来的 不确定性，同时确保工作与战略目标相一致。 在 AI 自动处理许多传统任务之后，中层管理者可以更充分 地发挥领导作用，并减少行政工作。他们还可以成为采用 敏捷工作方式的典范。 全球范围的 CEO 们已经意识到了这种方法的价值。根据 IBM 商业价值研究院最近开展的调研，65% 的受访 CEO 正 在投资改进人员管理技能，72% 的受访 CEO 计划到 2025 年加大这方面的投资力度。15 但只有 41% 的受访组织已经 为中层管理者定义了“跨职能团队教练”的新角色。

提升人类员工的地位 总体而言，生成式 AI 将增强的员工数量远远超过其替 代的员工数量 — 87% 的受访高管认为工作角色更可能 被增强，而不是被自动化取代。在这种环境下，AI 有潜 力变革员工体验。AI 可以自动处理日常任务，让员工专 注于自己热爱的高价值任务，并创造激动人心的新工作 角色和职业发展道路。 但员工可能会认为，在与 AI 合作的同时，他们也在训练 和培养自己的替代者。为了克服这种初步的抵制，企业 领导者可以强调 AI 将如何帮助员工专注于更有意义的 工作，而这正是员工所渴望的。 当需要做出权衡时，员工的优先考虑事项仍然是工资、 福利和工作保障等基本因素。但是，当被要求在不包括 这些因素的列表中选择最重要的工作属性时，受访员工 将具有影响力的工作置于所有其他属性之上，包括自主 性、公平性、灵活的工作安排和成长机会。

此外，当被问及所从事的工作、所任职的雇主还是所共事 的同事中哪一项最重要时，近一半的受访员工表示所从事 的工作要远比雇主或同事重要得多。 到目前为止，雇主们似乎并未意识到这一点。在评估哪些因 素对其员工最重要时，受访高管将具有影响力的工作排在 其他九个非薪酬属性之后。 由于高管们急于将尽可能多的任务自动化，这种脱节势必 会引发问题。如果领导者在规划人机偕行关系时未考虑到 具有影响力的工作，他们可能会错失帮助员工以更聪明、更 战略性的方式开展工作的机会。企业领导者不仅要认真考虑技 术投资，更要认真考虑员工如何使用技术并从技术中 获益。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）