埃森哲-重塑供应和制造全价值链能力：打造韧性企业，开创增长新局

由埃森哲发布了《埃森哲-重塑供应和制造全价值链能力：打造韧性企业，开创增长新局》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。本报告将深入探讨企业如何提高关键能力成熟度，从而在供应和制造全价值链上构建更强大的韧性，化挑战为机遇，打开增长新格局。

1.全球本地：识别韧性增长机遇

面对当今充满挑战的商业环境，高管们正在重新评估自身采购和 生产布局的多样化与本地化。 的受访企业将在三年内施行多地 生产的产品制造策略，而目前这 样做的企业仅为41%。 78% 过去几年，外部环境的不确定性迫使企业 重新审视其高度全球化的供应和生产网络存 在的弱点。 企业开始减少对战略商品独家采购的依 赖。当前有42%的受访企业在采用多源采购 战略，相比之下，未来有此计划的企业将增至 72%。 区域化采购也再度受到重视。未来三年， 主要通过本地区采购的企业比例将从目前的 38%跃升至65%。 企业还在优先考虑基于就近原则来设置 业务中心，将生产设施和销售集中于同一地 区，以精简物流、改善库存管理，并加快对市 场需求的响应速度。我们发现，未来三年内， 产品在多家工厂制造的企业比例有望从现在 的41%上升到78%。与该增长态势一致，企业 在同一销售区域内生产商品的倾向也不断提 高，预计三年后此类企业的比例将从43%增加 至85%。

2.适应前进：三大举措构建韧性

若想建立韧性，零敲碎打的解决 方案远远不够。 打造韧性要求企业彻底地审视业务和运营 模式，进而制定涵盖整个企业的战略，为重塑 企业奠定基础。面对当今日新月异的消费者需 求和技术驱动型的世界，期望释放全新价值并 以此实现转型的企业，需要围绕韧性投资打造 31项能力，提高自身成熟度。 在数据、数字技术和人工智能的助推下， 这些能力将支持企业开展广泛变革――从提升 员工和客户体验，延伸至可持续发展，同时增 加收入、降低成本。 在这31项能力中，我们建议企业优先投资 11项“韧性2.0能力”，这些关键能力与卓越韧 性成果的关系最为密切。 例如，动态化、可持续的产品开发能力使 企业能够更快地触达客户――在更短的周期内 完成产品由构思、生产再到上市的全过程，同 时帮助工程师设计出更具相关性、可持续性和 差异化的产品与体验。

不过，实现目标仍任重而道远。虽然大多数 受访高管计划在未来三年内提高以韧性为中心 的能力，但他们也坦承，目前自身企业在端到端 供应和制造领域的整体韧性水平还很低。 我们的分析显示，以百分制衡量，调研受 访企业所有31项韧性能力（参见图2）的平均成 熟度得分为56分。 尽管企业纷纷开始转型，但并非所有组织 都认识到了转型和新能力的益处，因为他们的 工作方式并未实质性改变。这些企业正在运用 零敲碎打、局部式的方法推动转型，结果导致 效益非常有限，成熟度止步不前。

举措 / 01：投资开发关键技术，以 增强可见性、可预测性 和业务连续性。 企业需要切实管控运营并实现其可见性。 凭借此类能力，他们可以实时洞察供应商、工 厂、车间、配送中心、物流承运商和客户，并共享 数据。但这还远没有成为常态，已具备这些能 力的受访企业仅占16%，而只有十分之一的企业 具备了近乎实时的报警能力。缺乏可视化阻碍 了企业有效觉察冲击、采取行动并从中恢复。 我们的研究表明，从收到冲击预警到完全 恢复的平均时长为三个月，甚至可能达到五个 月之久（参见图4）。57%的企业需要一周或更 长时间才能发现生产或供应网络受到了冲击。 即便如此，近80%的高管表示，还要再投入至 少一周时间来评估冲击的影响。

望缩短恢复时间的企业应当进行需求预 测，并打造端到端智能控制塔。他们需要努力 实现可灵活调整的供应网络和自主生产，由此 使供应商到客户整条价值链实时可视和可控。 需求预测能力包含结构化分析和客户趋势 洞察，能够促进推出新产品与服务，并在出现 短缺时帮助权衡需求紧迫程度。端到端智能控 制塔可以提供情境分析和端到端实时可视，以 便及早发现并纠正运营问题。可灵活调整的供 应链和自主生产则构成了灵活的主干系统，使 企业在面临持续波动时能够动态地改变某一地 点的生产运营，或是转移生产运营地点，由此 保持生产水平。 更高的可视化、灵活调整能力，以及可 以实现自动化装配流程的快速爬坡来应对 消费者偏好的突然转变，将支持企业前瞻性 地提升运营效率、优化资源配置并调整生产效 率水平，实时或近乎实时地应对冲击。这不仅 有助于增强韧性，随着消费者对高度个性化和 定制化产品的持续需求，企业需要善于运用 自主生产能力，及时把握收入增长契机。 展望未来，生成式人工智能将通过多种 方式支持更强有力的跨组织协作，包括基于 共享数据为会议创建行动计划，为分处不同 地区的与会者实时翻译会议内容，乃至实现 跨部门的自动信息交换。

举措 / 02 ：部署“前置”工程能力， 在设计中嵌入韧性。当前，企业正面临着重重压力――不但必 须提高韧性，同时还要降低成本、缩短生产周 期和提高产品质量。而“前置”战略能够根本 性地改变现状，助力实现这些目标。该战略是 指：在开发过程早期就进行相关活动，使企业 在第一时间就打造出正确的产品、流程和工作 方式，在实际生产开始之前就能消除潜在问 题，从而在工程设计阶段便着手构建韧性。 围绕动态化、可持续的产品开发的韧性 2.0能力可以帮助企业成功实施“前置”战略。 这些能力可以在设计阶段预判冲击对产品的 潜在影响；并且促进缩短交货周期，提高客户 和收入留存率。 数字孪生解决方案通过提高透明度、提供 生产活动的实时可视来帮助建立韧性。作为实 体生产设施的数字副本，这些系统可以深入每 一台装配线和每一台机器，支持产品设计师和 工程师前瞻性地识别和排除原型的潜在问题或 缺陷，并在生产开始之前迭代完善设计。 数字孪生解决方案还可以帮助相关人员更 便捷地访问高价值的产品数据和洞察，从而促 进研究和设计阶段的协作。 我们的调研发现，三分之二的高管期望未 来三年转向完全嵌入式的协作方法，将运营中 所有的利益相关方都纳入其中。

不仅如此，我们的调研还显示，计划加强韧性设计的 高管人数将在未来三年内从目前的17%跃升至63%。这包 括引入流程标准化以提高成本效率、利用模块化设计方法 提高灵活性，以及部署备选供应基地来降低脆弱性。 利用“前置”战略尽早使供应商和客户参与其中， 企业还能够避免客户不断变化的需求和期望所引发的 不满。为了实现该目标，企业应在产品开发或服务增强阶 段收集客户反馈，参照这些信息不断升级产品和服务。而 数字孪生解决方案也将增强这种能力。 更严格的环境法规意味着企业必须在产品设计过程 中纳入可持续发展因素，例如碳足迹、环境影响和循环性 等。使用“前置”的生态设计方法，企业可以从开发工作 伊始就将可持续原则整合到产品设计之中，并将它们嵌入 整条价值链。

举措 / 03 ：培养多技能员工队伍 以实现敏捷性。韧性企业需要分散化的决策，由贴近运营 的一线团队快速做出决策。这些团队应当有能 力使用数据驱动的新型预测工具，在遇到冲击 时及时制定策略并缩短恢复时间。不过，为了 使这种更加敏捷的组织模式发挥作用，员工需 要具备有效利用这些先进功能的技术能力。 埃森哲2023年开展的“全球技能调研”揭 示，首席高管们高估了员工的技能就绪程度。 虽然50%的受访高管认为企业正在有效地帮 助员工培养未来发展所需的技能，但抱有同样 想法的员工仅占28%。另一方面，尽管54%的受 访首席高管确信，本企业员工掌握的工作技能 在三到五年内依然有用且能创造价值，但只有 34%的员工认可这一观点。2 毋庸置疑，采购、运营、生产和物流等领 域的专业知识始终十分重要，但那些精通数字 化、具备多元技能，并且可以跨职能进行全局 思考的人员，亦能发挥无可估量的宝贵作用， 帮助企业适应前所未遇的纷繁态势。 例如，员工需要知晓如何使用预测工具和 可视化工具，并基于数据进行决策，以此驾驭 现代供应链的复杂性。单一职能团队很难厘 清这些复杂局面，企业需要能够跨部门工作的 员工。 我们的调研数据揭示，超过68%的企业 正在投资建设多技能的员工队伍，同时使用 数据分析和技能体系完善需求管理，并增加 员工合同的灵活性以利用更广泛的人才资源。 借助这些数据洞见，企业越来越多地发现， 组织中的现有员工是新兴技能需求的理想 候选人。

本质而言，确保持久的韧性取决于结合科 技与人智的技能提升和技能再培训战略。企业 应当创建定制型干预措施――即个性化的学习 路径（参见图6），以一种可行、可扩展且具有成 本效益的方式弥合技能差距。 借助这一战略，企业可以更有效地应对 关键技能的短缺，打造敏捷文化，并快速、 灵活地实现技能提升。

3.风险回报：加速投资正逢其时

许多企业仍处于韧性转型的早期阶段，计划着力投资于此。 他们的成功之路上横亘着哪些阻碍？ 未来三年，计划投资于设施搬迁、自动化和数字化来增强韧性 的高管人数将日渐增多，从而带动投资水平上升2.5倍至 4倍――目前，此类投资计划平均占企业营收的4.5%，金额略高于 10亿美元。企业还在平衡自身在回流/搬迁和建立数字化成熟度（包 括增强自动化）之间的投资，两方面的平均金额分别为4.5亿美元和 5.75亿美元（参见图8）。不过，企业并非有十足信心能将这些宏大的 计划完全转化为竞争优势，只有三分之一的企业认为自己已大幅领 先于竞争对手。 造成该局面的原因在于：此类规模巨大且代价高昂的变革并非 寻常之举，任何相关决策都必须经得起时间的考验。而在筹划这些 改变的同时，企业还必须保持股东价值并降低成本。因此，他们需 要推出令人信服的愿景和明确的权责来支撑所有投资计划，确保既 能带来短期价值，又能为长期转型奠定坚实基础。

这将是一次持续的征程，而非一蹴而就的改变。企业必须将 针对运营效率的各种战术投资融汇在一起，提高前瞻和预测的 透明度。信息技术（IT）和运营技术（OT）两大职能部门必须联合起 来解决更广泛的问题，而战术性的第一步需要与业务优先事项保持 一致。企业应通盘考虑搬迁、数字化和自动化投资的综合影响，以及 怎样平衡这些投资。 否则，企业的投资和技术将呈分散状态，无法完整构建未来的 韧性运营模式，以及如何在实现这一目标的同时挖掘价值。那些 由于削减成本或难以确定优先次序而裹足不前的企业，很可能会 错失创建长期韧性的机遇。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）